Magma topp logo Til forsiden Econa

Et dynamisk perspektiv på strategisk rekruttering

figur-authorfigur-authorfigur-author

Sammendrag

Riktig kompetanse er avgjørende for virksomhetens konkurransekraft. Artikkelen viser hvordan kompetanse kan innhentes gjennom en strategisk forankret og formalisert rekrutteringsprosess.

En 6-trinns modell for strategisk rekruttering, samt en matrise bestående av dimensjonene «grad av strategisk forankring» og «grad av formalisert rekrutteringsarbeid» illustrerer hvordan bedrifter kan forankre rekrutteringsarbeidet.

Analysen av innsamlede data fra tolv bedrifter resulterer i en kategorisering av rekrutteringsarbeidet, avhengig av hvor langt de har kommet med strategisk forankring og formalisering. I tillegg drøfter vi, ved å se på utvikling av rekrutteringsprosessen i et dynamisk perspektiv, hvordan bedriftene kan jobbe med eget rekrutteringsarbeid med tanke på styrket strategisk forankring og formalisering.

Studien viser at det er mye å hente gjennom et grundigere forarbeid. Grundigere stillingsanalyser, økt kontroll og ansvarlighet for rekrutteringsarbeidet, innføring av kjøreregler, prosessbeskrivelser og rutiner utgjør et forbedringspotensial i flere av virksomhetene. Videre konkluderer vi med at bedriftene ville hatt nytte av en bedre etter-evaluering.

Problemstillingen i denne artikkelen er: Hvordan kan rekrutteringsprosessen etableres som en strategisk forankret og formalisert prosess i virksomheter?

Artikkelen belyser betydningen av å ha et strategisk fokus i virksomheters rekrutteringsarbeid samt det å formalisere arbeidet gjennom blant annet tildeling av ansvar og utarbeidelse av prosessbeskrivelser. Vi mener dette er viktig fordi virksomhetens medarbeidere og deres kompetanse er den viktigste ressursen for å opprette og utvikle konkurransekraft over tid.

Den empiriske studien som artikkelen bygger på, 2 ble gjennomført som metodetriangulering, der data ble hentet fra flere kilder: kvalitative intervjuer og en spørreundersøkelse med informanter fra tolv ulike bedrifter samt 50 stillingsannonser fra finn.no.

Resultatene viser at virksomheter har mye å hente på å gjennomføre et grundigere forarbeid. Analyse av dagens og fremtidens bemanningsbehov i lys av forretningsstrategien samt bedre stillingsanalyser bør prioriteres. Tilsvarende vil formalisering gjennom økt kontroll og ansvarlighet for rekrutteringsarbeidet, innføring av kjøreregler, prosessbeskrivelser og rutiner kunne utgjøre et forbedringspotensial i flere av virksomhetene. I tillegg bør etterevalueringer gjennomføres for kontinuerlig revidering og videreutvikling av rekrutteringsprosessen. Bevissthet rundt dette vil være til hjelp for både bedriftene som ansetter, og jobbsøkere.

Vissheten om betydningen som medarbeidernes kompetanse har for å opprettholde og utvikle bedriftens konkurransekraft, underbygger studiens problemstilling: Hvordan kan rekrutteringsprosessen etableres som en strategisk forankret og formalisert prosess i virksom­heter? Problemstillingens aktualitet ble bekreftet gjennom en studie av 50 stillingsannonser på finn.no. Analysen av stillingsannonsene viste at det ofte er lavt presisjonsnivå i beskrivelsene av ønsket kompetanseprofil. Under halvparten av bedriftene (22/50) presiserte krav til utdanning, kun 19 bedrifter presiserte krav til relevant praksis, mens vel halvparten (26/50) presiserte krav til personlige egenskaper. Dette indikerer manglende formalisering og strategisk forankring av rekrutteringsprosesser. I tillegg blir det vanskelig for karriere- og arbeids­søkende å forstå kravene til utdanning og kompetanse samt å se relevansen av utlyste jobber.

Tolv bedrifter er kartlagt i en empirisk studie fra USN, Handelshøyskolen (Fredriksen, Sørebø & Røstum, 2020). Resultatene viser at de fleste av disse vil være tjent med å forankre rekrutteringsarbeidet i fremtidige kompetansebehov, foreta stillingsanalyser, utforme stillingsbeskrivelser og være mest mulig konkrete når kompetanseprofil skal beskrives og kvalifiserte kandidater skal fristes til å søke jobb.

Gjennom en strategisk fundert sekstrinnsmodell for forarbeid, rekruttering og seleksjon vises hvordan HRM-funksjonen i tolv ulike bedrifter utfører sitt rekrutteringsarbeid. Det dynamiske perspektivet aktualiseres gjennom konkrete anbefalinger til bedrifter som mangler strategisk forankring og/eller egnede formaliserte rutiner i dette viktige arbeidet.

Strategisk rekruttering og det dynamiske perspektivet

Studien tar utgangspunkt i et teoretisk rammeverk som beskriver selve rekrutteringsprosessen samt hva en strategisk fundert og formalisert rekrutterings­prosess utgjør i praksis. Rammeverket illustreres i figur 1, studiens forskningsmodell:

Til høyre i figur 1 vises fire mulige plasseringer med grad av formalisert prosess og strategisk forankring. En formalisert rekrutteringsprosess handler om økt kontroll og ansvarlighet for rekrutteringsarbeidet, innføring av formelle eller uformelle regler samt prosessbeskrivelser. Samtidig reduseres innslaget av personlig skjønn.

En strategisk forankret rekrutteringsprosess handler om vertikal integrasjon av prosessen, og i praksis betyr dette at man sikrer et samsvar mellom rekrutteringsprosessen og virksomhetens strategiske målsettinger. Rekrutteringsprosessen til venstre i figur 1 beskriver et strategisk forankret rekrutteringsarbeid gjennom seks trinn:

Trinn 1 – bakgrunn. Hensikten er bedre forståelse for behov for og mål med å rekruttere. Hva er årsaken til bemanningsbehovet? Det er gjerne forskjell på kompetansebehovet avhengig av om en avgått medarbeider skal erstattes, eller om det skal opprettes en ny stilling. Viktige spørsmål er om bedriften er konkurransedyktig i dag, i fremtiden og i sin nåværende form, og om det er behov for å endre forretningsprosesser, endre oppgavestrukturer og utvikle eller anskaffe ny kompetanse.

Trinn 2 – uløste oppgaver. Trinnet har et stra­tegisk perspektiv der bedriftens eksterne effektivitet vurderes og relateres til kompetanse- og rekrutteringsbehovet. Den eksterne effektiviteten handler om hva som er konkurransefortrinnet. Hvordan skal virksomheten forholde seg til dagens og fremtidens krav til levering av et relevant innhold, og hva er virksom­hetens konkurransefortrinn? Den interne effektiviteten handler om å gjøre tingene riktig, herunder optimalisere organisasjons- og oppgavestrukturer på tvers av virksomhetens funksjonsområder for maksimal verdiskapning.

Nødvendigheten av ansettelse bør diskuteres opp mot omorganisering. Ofte gir muligheter for og nødvendigheten av digitalisering og automatisering nye rammebetingelser. Dette kan endre behov og oppgavestrukturer for både bedrifter, ansatte, kunder og andre brukergrupper.

Trinn 3 – stillingsanalysen. Om beslutningen fra trinn 2 er nyansettelse, aktualiseres stillingsana­lysen. Denne omfatter en detaljert gjennomgang, vurdering og optimalisering av stillingsinnholdet. Her skapes grunnlaget for en konkret stillingsbeskrivelse, trinn 4.

Trinn 4 – stillingsbeskrivelsen. Som resultat av stillingsanalysen er målet en faktabasert spesifikasjon av stillingen. Stillingsbeskrivelsen skal gi god oversikt over stillingens innhold, der riktige forventninger skal skapes. Eksempler er arbeidsoppgaver, ansvar og rapporteringslinjer. I tillegg kommer rutiner, metoder, hvilket teknisk utstyr som benyttes, arbeidsmiljø, ytelses­standarder og -kriterier samt belønning. Stillingsbeskrivelsen danner grunnlaget for endelig beskrivelse av ønsket kompetanseprofil.

Trinn 5 – kompetanseprofilen. Dette er resultatet av forarbeidet i trinn 1–4 og anses som nøkkelen til en god utlysningstekst. Beskrivelsen bør omfatte:

  • relevant utdanning
  • relevant praksis/erfaring
  • ønskede personlige egenskaper

Attraktive søkere skal fristes. Ideen til sekstrinnsmodellen sprang nettopp ut fra et ofte lavt presisjonsnivå i utlysningstekster.

Trinn 6 – rekruttering. Det kan starte med en utlysningstekst. Kompetanseprofilen er utgangspunktet. Tydelige utlysningstekster og -annonser gjennom relevante medier skal tiltrekke seg kvalifiserte og attraktive søkere. Uklare utlysninger og mindre relevante medier kan ekskludere gode søkere og gi merarbeid. I tillegg omfatter trinn 6 seleksjonsprosessen, innbefattet utvelgelse ut fra søkeres kompetanseprofil, intervjuer, valg og ansettelse.

Følgende ble kartlagt i studiens tolv informant­bedrifter:

  • Praktiseres strategisk rekruttering i henhold til sekstrinnsmodellen?
  • På hvilke områder er prosessene formaliserte?

I figur 1 illustrerer kvadratene i matrisen det dynamiske perspektivet, der kvadrat 1, «verken strategisk eller formalisert», er minst optimalt og kvadrat 4, «strategisk og formalisert», er mest optimalt. Bedrifter som befinner seg i kvadrat 1, 2 eller 3, kan ha nytte av å komme videre til neste, med kvadrat 4 som mål.

Bedriftene og sekstrinnsmodellen

Følgende svar fremkom fra dybdeintervjuene:

I trinn 1, bakgrunn for bemanningsbehov, dominerer erstatning av tidligere medarbeider og større arbeidsmengde som årsaker. Kun fire oppgir nyopprettede stillinger som årsak.

Under trinn 2, uløste oppgaver, oppga under halvparten (5/12) at de vurderer fremtidig kompetansebehov. Kun fire mener behovsanalyse er viktig i forkant av rekruttering.

Trinn 3, stillingsanalyse, gjennomføres av fem bedrifter i undersøkelsen. Seks sier de ikke ser behovet, mens kun én ser store fordeler med stillingsanalyse som grunnlag for stillingsbeskrivelse.

Trinn 4, stillingsbeskrivelse, prioriteres og utformes av elleve av bedriftene.

Trinn 5, kompetanseprofil, er et nøkkelområde, der syv av bedriftene sier de er detaljerte i sin beskrivelse av ønsket utdanning, praksis og personlige egenskaper. De øvrige mener helhetsinntrykket av søkere er viktigere, vektlegger erfaring fremfor spesifikk utdanning, eller mener for høyt presisjonsnivå på kompetansekrav kan ekskludere interessante søkere.

Under trinn 6, rekruttering, innbefattet utlysning og seleksjon, domineres utlysning av internettbaserte løsninger (Finn.no, jobbnorge.no, nav.no mv), også med innslag av interne oppslag, via hjemmesider, aviser og sosiale medier. Seleksjonsprosesser utføres gjerne gjennom første- og annengangsintervju, hvor halvparten av informantene også fortalte at case-/oppgaveløsninger samt personlighetstester benyttes.

Tabell 1 viser informantenes oppfatninger av strate­gisk forankring.

Tabell 1 Svar: Strategisk forankring (tall i parentes angir antall som svarte).
Strategisk forankringSvar fra bedriftene
Høy
  • hevder at gode medarbeidere er kilder til konkurransefortrinn (10)
  • tenker langsiktig vedrørende HR-aktiviteter i den grad de har mulighet (9)
  • mener det er viktig for å forankre HR-aktiviteter i forretningsstrategien (7)
  • hevder de tenker strategisk når de rekrutterer medarbeidere (7)
  • ønsker å forberede sin rekrutteringsprosess i lys av virksomhetens strategiske målsettinger (7)
Lav
  • utarbeider ikke spesifikke strategier for å nå ønskede målsettinger (5)
  • tenker ikke spesielt strategisk i rekrutteringsarbeidet (5)
  • har ikke langsiktige bemanningsplaner, men er opptatt av behovet her og nå (5)
  • benytter ikke stillingsanalyser og/eller -beskrivelser (5)
  • bruker ikke tid på å forberede sine rekrutteringsprosesser (5)

Syv skårer høyt på strategisk tilnærming. Et langsiktig perspektiv og mål om samsvar mellom strategisk tenkning og HR-aktiviteter er på plass. To virksomheter er i prosess med styrket strategisk forankring. Fire ser positive aspekter ved en sterkere strategisk forankring og vil prioritere dette fremover. De syv bedriftene med relativt klare strategiske tilnærminger gjennomfører evalueringer, men ikke alle gjør det fast. To sier de evaluerer om noe går galt, slik at gjentakelse av feil unngås. Alle syv har utviklet planer. Her nevnes strate­giske planer og kompetanseplaner for bedriften, der rekruttering inngår.

Fem skårer lavt på strategisk forankring. Behovet her og nå er viktigst, og fremtidsperspektivet mangler. Ustabile markeder med uviss fremtid og manglende ressurser til å tenke fremtid oppgis som årsaker. Ingen av disse ser nytten av å gjennomføre stillingsanalyser. Fire har stillingsbeskrivelser og kompetanseprofiler, men dette er ikke sterkt prioritert. Bemanningsstrategier og -planer mangler. Ingen av de fem gjennomfører evalueringer i etterkant, og dermed blir rekrutteringsprosesser sjelden forbedret.

Bedriftene og formalisert strategisk rekruttering

Tabell 2 viser formelle og uformelle tilnærminger i rekrutteringsarbeidet.

Tabell 2 Svar: Formell/uformell (tall i parentes angir antall som svarte).
TilnærmingSvar fra bedriftene
Formell
  • har formelle prosedyrer og rutiner for rekrutteringsarbeidet (8)
  • bedrifter med egen HR-avdeling/HR-ansvarlig har formelle rekrutteringsprosesser (8)
  • benytter detaljert rekrutteringsmal (5)
  • er forpliktet til å lyse ut alle stillinger (5)
  • forholder seg til faste regler (5)
  • benytter en enklere rekrutteringsmal (3)
  • kjedebutikker har maler som er felles for alle butikkene (2)
Uformell
  • har uformelle rekrutteringsprosesser (4)
  • har en struktur, men lite av dette er nedskrevet/formalisert (4)
  • har ikke faste rutiner eller prosedyrer, men gjør det som faller seg mest naturlig i situasjonen (4)
  • mye av grunnlaget sitter i hodet på de som ansetter (4)

Åtte har formelleprosedyrer og rutiner i rekrutteringsarbeidet. Fem har detaljerte rekrutteringsmaler, mens tre har utviklet en grov oversikt over trinnene. De offentlige bedriftene fra undersøkelsen er i stor grad formalisert gjennom lov- og regelverk. Av de åtte med etablerte formelle prosedyrer er det syv som har egen HR-avdeling eller HR-ansvarlig.

Fire er uformellei rekrutteringsprosessen og uten prosedyrer eller rutiner. To har en overordnet struktur, men ikke noe nedskrevet. I disse virksomhetene er en betydelig del av rekrutteringen basert på personlig skjønn.

Diskusjon og implikasjoner

Det dynamiske perspektivet: Hvordan avansere til formaliserte og strategisk forankrede rekrutteringsprosesser?

Figuren under er allerede prinsipielt forklart. I fortsettelsen diskuteres de ulike bedriftenes posisjoner og hvordan de kan avansere til formaliserte og strategisk forankrede rekrutteringsprosesser.

figur

Figur 1 Et dynamisk perspektiv på en strategisk og formalisert rekrutteringsprosess.

Bedriftene vises i matrisen til høyre ut fra hvor strategiske de er i sitt rekrutteringsarbeid, og hvorvidt dette praktiseres gjennom formelle eller uformelle prosesser.

Kvadrat 1 favner tre av bedriftene og er det minst anbefalte. Rekrutteringen er ikke formalisert og går etter gammel vane. Rekrutteringsarbeidet er uten forankring i forretningsstrategien. Dette kan gi feilansettelser. Styrket strategisk tilnærming vil gi grunnlag for mer målrettet rekruttering. Kompetansebehovet fremover i tid bør spesifiseres før utlysning og utvelgelse. Konkretisering av strategiplaner med beskrivelse av rekrutteringsstrategien vil lønne seg over tid. Her bør kompetansebehov for nåtid og fremtid kartlegges ut fra krav til ytre og indre effektivitet. Slik kan en strategisk tankegang gi forflytning fra kvadrat 1 til kvadrat 2, og ved behov for formalisering til kvadrat 4.

Kun én bedrift er i kvadrat 2. Man tenker fremover og tilpasser seg et marked i endring. I tillegg er HRM og rekruttering en integrert del av virksomhetens strategi og overordnede målsettinger. Bedriften har ikke utviklet formaliserte prosedyrer og rutiner for rekruttering, men sier de er i prosess med dette. Strukturen er klar, med systematisering og iverksetting av rutiner.

Det kan være gunstig å avansere til kvadrat 4. Formalisering av prosedyrer og rutiner er imidlertid ikke et mål i seg selv. Dette kan avhenge av behovet ut fra type virksomhet og størrelse. Det viktige er å opprettholde strategisk forankring og integrering av HRM til øvrige funksjoner i bedriften.

Kvadrat 3 omfatter to bedrifter med formaliserte prosedyrer og rutiner, men rekrutteringsprosessen er ikke strategisk forankret. De tenker til en viss grad strategisk, men mye gjenstår før de kan si at de gjennomfører strategisk rekruttering. Behovet her og nå er i fokus, og langsiktig planlegging er nedprioritert. En årsak kan være ustabile markeder der det er vanskelig å tenke langt frem i tid.

Disse virksomhetene vil vinne på å bli mer strategiske i tankegangen gjennom forflytning til kvadrat 4. Grundigere planer og analyse av fremtidige kompetansebehov vil styrke forutsetningene for å møte endringer i fremtiden.

Kvadrat 4 rommer halvparten av bedriftene. Disse arbeider strategisk og har formaliserte prosedyrer og rutiner. Dette anses som optimalt i godt strategisk rekrutteringsarbeid. Det tenkes langsiktig, og kartlegging av kompetansebehov for nåtid og fremtid er prioritert. Det brukes tid på forarbeidet, der målet er arbeidsoppgaver og optimal fordeling av disse. Den strategiske tenkemåten forankres og kvalitetssikres gjennom formaliserte prosedyrer og rutiner. Ved behov gjøres justeringer ut fra evalueringer som gjennomføres for hver rekrutteringsprosess.

Konklusjoner

Et rekrutteringsarbeid som forankres i virksomhetens forretningsstrategi, med gode prosedyrer og rutiner, er en viktig kilde til virksomhetens ytelse og konkurransefortrinn. Langsiktig planlegging, kartlegging av bemanningsbehov, gode strategier og kontinuerlige evalueringer er vesentlig.

I artikkelen har vi vist hvordan rekrutteringsprosesser kan evalueres i et dynamisk perspektiv, avhengig av graden av strategisk forankring og formalisert prosess.

Syv av informantene i studien var tydelige på at rekrutteringsprosessen var koblet mot forretningsstrategien og i tillegg var basert på formaliserte prosedyrer og rutiner. Disse bedriftene tenker langsiktig, både forretningsstrategisk og i rekrutteringsarbeidet. I tillegg utarbeider de kompetanse- og handlingsplaner og gjør inngående analyser av bemanningsbehovet. De gjennomfører i noen grad de seks trinnene i modellen, men med varierende utførelse.

Fem av informantene antyder at virksomheten har en lavere grad av forretningsstrategisk tankegang når det kommer til rekruttering. De tenker mest på behovet her og nå og legger mindre vekt på strategier og langsiktige planer i rekrutteringsarbeidet. En følge av dette kan bli lite effektive rekrutteringsprosesser, feilansettelser og svekket konkurransekraft.

Gjennomgående viser funn og diskusjon at det er et forbedringspotensial hos flere av bedriftene. Forarbeidet, altså trinn 1 til 5, har gjerne lav prioritet. Grundige analyser av ansettelsesbehov, fundert i forretningsstrategien, bør være en fast del av rekrutteringsprosessen.

Trinn 1 til 3: bakgrunn for bemanningsbehov, uløste oppgaver samt stillingsanalyse er lite vektlagt hos de fleste av bedriftene. Dagens og fremtidens kompetansebehov bør vurderes og kartlegges nøyere for å sikre god oversikt over hva som behøves av kompetanse. Evalueringsarbeidet i etterkant av ansettelse bør også styrkes.

Studiens forskningsmodell, figur 1, har en konseptuell utforming hvor bedriftsledere, HR-ansvarlige og andre interesserte kan plassere egen bedrift i matrisen. Gjennom det dynamiske perspektivet kan veien frem til posisjon 4 diskuteres og planlegges. Om man allerede befinner seg her, bør man diskutere hvordan posisjonen kan vedlikeholdes og opprettholdes.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS