Magma topp logo Til forsiden Econa

Få sabotøren med på laget!

figur-authorfigur-author

En av de største utfordringene i en virksomhet er å gjennomføre endringer. Når de største motstanderne av endringene er å finne i ledelsen, kan oppgaven fremstå nærmest umulig, men om man lykkes med å snu negativiteten, kan sabotøren fort bli din nyttigste medspiller i endringsprosessen.

De ansattes blikk vil som regel alltid være rettet mot ledelsen for å lodde stemningen i en turbulent tid. Lederne må da også være de første til å fronte endringene. De setter tonen for hvordan virksomhetens avdelinger håndterer prosessen.

Mange er kjent med viktigheten av god lederforankring og nytten av å ha en koalisjon i ledergruppen som promoterer endringene, holder dem på dagsordenen og viser vei. 1 Store utfordringer oppstår når ledelsen ikke står samlet om de strategiske beslutningene.

Hvordan håndtere fartsdumpene

Ofte undervurderer man behovet for endring. Man inngår kompromisser som over tid gjør at man taper markedsandeler eller skaper sikkerhetshull eller misnøye med tjenestene man leverer. Når organisasjonen får øynene opp for at det er behov for endringer, kan mulighetene allerede være over. 2 Når beslutningen først er tatt, er den viktigste enkeltfaktoren for suksess å få ledelsen til å samles bak satsningen. 3

For mange ansatte kan endringer i en virksomhet ofte fremstå som unødvendige, spesielt hvis virksomheten går bra økonomisk. Om kun et fåtall av de ansatte ser behovet for endring, vil man fort få en formidabel intern salgsjobb foran seg. Hvis det i tillegg er skeptikere i ledelsen, kan det synes nesten umulig å gjennomføre helt nødvendige endringsprosjekter.

Når ledelsen stiller seg negative til en allerede vedtatt beslutning, og ledelsen oppleves som splittet, vil mange medarbeidere stille seg avventende eller negative. Medarbeidere nedover i hierarkiet ser at ledelsen er splittet, og ser dermed selv heller ikke behovet for endring.

Kilder til motstand

Motstand mot endring kan ha mange kilder, være mer eller mindre velbegrunnet og gi seg utslag på mange måter. Felles for alt dette er at motstanden må imøtegås og takles på en konstruktiv måte. Når motstanden kommer fra en i ledelsen, er dette desto viktigere. En vellykket endringsprosess vil dermed avhenge av at man er oppmerksom på motstand fra begynnelsen og aktivt leter etter kilden, slik at man kan begynne arbeidet derifra. 4

Finn ut hva negativiteten bunner i. Mulige kilder til motstand kan være:

  • man er komfortabel med status quo
  • frykt for at nye rutiner og løsninger skal erstatte noe man selv har følt eierskap til i lang tid
  • frykt for tap av posisjon
  • manglende personlig kompetanse om endring og en følelse av å falle av
  • en opplevelse av ikke å bli tatt hensyn til
  • usikkerhet om hva endringen vil resultere i
  • prestisje ved å være en leder som tar parti med skeptikerne

Snu motstand til medvind

Som forfatterne selv har erfart ved flere endringsprosjekter, kan motstand snus til medvind. Gå i direkte dialog med den aktuelle lederen. Første steg vil være å anerkjenne den andres bekymringer. Husk at motstanden gjerne kan være fundamentert i legitime bekymringer selv om det kan komme til syne på en irrasjonell og overdreven måte.

Deretter bør man synliggjøre endringenes betydning for virksomheten og konsekvensene av å ikke ta grep. I mange tilfeller bunner motstanden i en alternativ tolkning av de faktiske forhold. Her er det viktig å notere seg at alle mennesker benytter seg av tilgjengelig informasjon og tolker denne inn i sitt virkelighetsbilde. Der informasjonen er mangelfull, vil man fylle på med antakelser for å skape et komplett bilde. Det er derfor en god mulighet for at motstanden i alle fall delvis bunner i manglende eller feilaktig informasjon. Når hørte du sist gang noen klage på at et prosjekt kommuniserte for mye?

Deretter må det tydeliggjøres hvor viktig det er å ha en leder som viser vei. Gi frasen «vi er avhengige av deg og din innsats» troverdighet. Det er ikke bare prat, men en realitet i en endringsprosess. En god avslutning vil være å tydeliggjøre lederens rolle i den endrede organisasjonen og vise på hvilken måte dette er en ny mulighet.

Får man ikke med de rette personene i omstillingsprosessene, kan det fort gå galt. Derfor vil det i en periode være fornuftig med lange lunsjer og gode dialoger for å sikre seg at man har ambassadører, ikke sabotører, på laget. Det kan kjennes krevende å bruke mye tid på kommunikasjon i en oppstartsfase, men du vil se verdien av det på sikt. Når du får med deg ledere på laget som er kjente «skeptikere» i virksomheten, vil du se at deres støtte veier tyngre enn tittelen deres kanskje skulle tilsi. 5

Nøkkelen til suksess

Det er tøft å lykkes med endringer uansett sektor. Underskudd på endringskompetanse, sprikende krav fra virksomheten samt en rekke andre faktorer må tas høyde for. Det er forventet at ledelsen er pådrivere i endringsprosjektene, men når dette ikke er tilfellet, må du ta umiddelbare grep. Man kan kanskje innføre nye systemer, rutiner og løsninger, men de store gevinstene og fremtidige mulighetene vil ikke kunne utnyttes om man ikke får med seg menneskene i virksomheten. Og de får du ikke med deg uten en samlet og endringskompetent ledelse som viser vei.

  • 1: For mer om viktigheten av lederforankring, se for eksempel PROSCIs omfattende studie Best practices in change management – 2018 Edition eller John Kotters utmerkede bok Leading Change (2012).
  • 2: Det klassiske eksempelet er Kodak, som på grunn av sin dominerende markedsposisjon aktivt ignorerte nye initiativer og teknologiske fremskritt for å videreføre «business as usual». Da virksomheten endelig fikk øynene opp for de endringene som måtte gjøres, var det for sent.
  • 3: For den spesielt interesserte anbefales Kotter og Rathgebers bok That’s not how we do it here! (2016).
  • 4: Mer om ledelsens rolle i endringsprosesser finner du blant annet i Cameron og Greens Making sense of change management (2013).
  • 5: Se for eksempel Hiatt og Creaseys oversiktlige bok Change Management the people side of change (2012) for mer.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS