Magma topp logo Til forsiden Econa

Fartsevangeliet

figur-author

– og åtte lærepenger fra en rask bransje i rask endring

Få bransjer har akselerert raskere enn mediebransjen de siste årene. I løpet av 2000-tallet er produksjon, distribusjon, pakketering, teknologi, forretningsmodeller og priser, kundeforhold og konsumentenes forventninger endevendt. Som en isolert bransje, beskyttet av språkbarrierer og krevende trykkeriinvesteringer, motstod bransjen i 150 år mange av globaliserings- og automatiseringstrendene som omformet andre virksomheter, før vi de siste årene har fått en flodbølge av konkurranse, teknologisk transformasjon og virksomhetsakselerasjon i fanget. Konsekvensen er at mediebransjen er en av de sektorene i økonomien som endrer seg raskest, og med størst konsekvens for de som vinner og taper. Denne artikkelen er et vitnesbyrd om hvordan dette nye fartsevangeliet arter seg i virksomheter som lever eller dør basert på valg og veddemål med kort tidshorisont, med noen lærepenger som kan gjelde for andre bransjer, organisasjoner og virksomhetstyper. Store familieformuer akkumulerte seg rundt trykkerier som ga grunnlag for lokale rubrikkannonse-monopoler i hver by i USA og Vest-Europa. Fra midten av 1800-tallet etablerte gründere innen trykketeknologi avis- og forlagsvirksomhet – som Eide-familien i Bergen eller Schibsted-slekten i Oslo – som skulle definere presse- og reklamemarkedet i det 20. århundre.

Store familieformuer akkumulerte seg rundt trykkerier som ga grunnlag for lokale rubrikkannonse-monopoler i hver by i USA og Vest-Europa. Fra midten av 1800-tallet etablerte gründere innen trykketeknologi avis- og forlagsvirksomhet – som Eide-familien i Bergen eller Schibsted-slekten i Oslo – som skulle definere presse- og reklamemarkedet i det 20. århundre.

Suksessen til de lokale avisselskapene, og etter hvert deres dominerende eierkonserner varte i om lag 150 år. Den er en illustrasjon av en forbløffende standhaftighet i forretningsmodeller som har gjeldt inntil nylig. Gjennomsnittlig levealder for S&P 500-selskaper (en bred indeks over de største selskapene i USA) var 67 år i 1920-årene. Tenk i norsk sammenheng på Yara/Hydro og hvor stor del av den virksomheten som i tiår etter tiår bygget på patenter fra tidlig 1900-tall.

I dag er den forventede levealderen for tilsvarende selskaper 15 år, ifølge Yale-professor Richard Foster 1. Det er en reduksjon på nærmere 50 år i forventet levealder. Yale-professoren spår videre at tre fjerdedeler av S&P 500-selskapene i 2020 vil være selskaper vi ikke har hørt om ennå. Tre av fire dominerende selskaper for det kommende tiåret vet vi altså ikke om – det er de neste Facebook (som har en markedsverdi på børs som er det dobbelte av Statoil), Alibaba (Kinas e-handelsgigant, også den dobbelt så stor som vårt statlige oljeselskap, er verdsatt til 100 ganger det Finn.no er verdt i Norge) eller Über (det ferske taxi-selskapet er ifølge Googles venture-sjef verdt 200 milliarder dollar, eller mer enn det samlede globale taxi-markedet).

Men så tok det altså slutt for medieselskapenes tradisjonelle modell. For hvor treffer denne voldsomme endringstakten som gjør at levetiden til selskaper er redusert til en fjerdedel av det den var for hundre år siden? En oversikt over de mest truede jobbene i amerikansk arbeidsliv kan gi en pekepinn. I en studie av 200 yrker, basert på data fra Bureau of Labour Statistics var både journalist, trykkeriarbeid og skogsarbeider (skogindustri er papirbransjen) blant de topp ti svakeste når fremtidig og nåværende sysselsetting og lønnsvekst ble lagt til grunn 2.

Årsaken er at internett utkonkurrerer avisen på veldig mange felt samtidig. Først fjerner digital distribusjon en rekke konkurransebarrierer som den analoge trykkeri- og distribusjonsverdikjeden skapte. Det gjør at lokale mini-monopoler som Os kommunes Os og Fusaposten møter konkurranse fra en ren nettaktør som «Midtsiden.no». I tillegg åpner digital distribusjon for å dele opp det redaksjonelle produktet: Mens avisen tidligere ga deg Aftenpostens vær, Aftenpostens innenriksnyheter, Aftenpostens utenriksnyheter og Aftenpostens reisetips får leserne nå vær fra Yr, norske nyheter fra Aftenposten, internasjonale nyheter fra BBC og reisetips fra TripAdvisor.

Deretter muliggjør ny annonseteknologi en mer presis målretting av markedsføringsbudskap til de rette kjøperne, og gjør dermed nasjonale VG til en direkte konkurrent av regionale Bergens Tidende. Årsaken er at VG nå kan selge målgruppen «kvinnelige bergensere med høy inntekt», i direkte konkurranse med det bergenske annonsemarkedet som lokalavisene hadde for seg selv inntil nylig.

Ingen bransjer er forskånet for endring. I et lederforum jeg deltok i nylig, med direktører samlet fra så forskjellige bedrifter som forsikring, gjødsel, telekom, bank og energi, løftet alle frem behovet for endringsledelse som et av hovedtemaene for organisasjonsutvikling. Felles for de fleste av de unge direktørene til stede var at de hadde erfaring fra transformasjonsledelse og prosjektstyring – som tegner seg som en kjernekompetanse for fremtidens næringsliv. Samtidig var det for meg som representant for medie- og teknologibransjen iøynefallende at opplevelsen av akselerasjonen var vidt forskjellig: Noen opplevde en forkortning av beslutningssykluser fra tiår til år, andre fra år til uker. Og kanskje raskest blant dem, mediebransjen.

I den virksomheten jeg leder er opp mot 20 prosent av inntektene fra det som er den viktigste inntektskilden borte fra i fjor til i år. Papirannonsene faller kraftig. Samtidig har vi i løpet av det siste året nær doblet digitalinntektene. Hver fjerde krone på topplinjen kommer nå fra digitale kilder. Her er noen lærepenger vi har gjort oss på denne reisen:

1. Skaff realtidsdata – den raskeste typen rapportering som finnes

Avisbedrifter tjener penger på annonser og på å selge abonnementer. Å rapportere abonnementsinntektene har vært en langtekkelig prosess, som inntil nylig ikke var definitiv før seks uker etter en avsluttet måned. Resultatet av gode rapporter kunne være en kake i juli som feiret gode prestasjoner i mai, eller et oppvaskmøte i desember som en raksjon på svake salgsprestasjoner i oktober.

I juni i fjor fikk Bergens Tidende imidlertid en ny produktdirektør med ansvar for disse inntektene. Hun kom fra VG, en bedrift som regnes som langt fremme innen digitalutvikling, og fant det naturlig nok svært hemmende å ikke ha oppdaterte styringsdata. Hun og hennes team gjorde det derfor til en prioritet å akselerere rapporteringen av denne viktige inntektsgruppen. Som en følge av at en stadig større del av abonnementene selges direkte via nettsidene våre, og fordi alle systemer fra kundesenter til interne abonnementssystemer er oppdateres fortløpende, viste det seg svært overkommelig å rapportere på alle abonnementsdata i realtid. Realtid er den raskeste rapporteringen som finnes. Den krever en annen disiplin fra lederne – det gjelder å finne rett balanse mellom å belønne de umiddelbare resultatene og samtidig oppmuntre til langsiktighet og kontinuitet i prestasjoner. Bergens Tidende har i dag realtidsrapportering av all trafikk, all kundeaktivitet på nettsidene og alle kjøp og stopp. Den umiddelbare tilbakemeldingen på om man gjør det rette for leserne, enten man er journalist eller redigerer forsiden, oppleves som viktig og motiverende for de ansatte. For medarbeidere som kommer til oss fra andre bransjer, regnes den store graden av kontroll over hva kunden gjør i lese- og kjøpsprosessene som noe verdifullt i overgangen til mediebransjen. Og viktigst av alt: Realtidsdata er en uvurderlig innsatsfaktor i å leve ut resten av virkeligheten i fartsevangeliet.

2. Skaff prediktive data – oi, enda raskere enn realtid

Mye vil ha mer. Så når man har realtidsdata for nesten alt av kundeaktivitet, melder raskt tanken seg på om man kan få vite mer, og vite mer før. Realtidsdata er kanskje ikke den raskeste rapporteringen som finnes. Kanskje kan man begynne å ta beslutninger basert på prediktive data. Schibsted-konsernet, som Bergens Tidende er en del av, investerer i 2014 kraftig i å bygge avansert dataanalysekapasitet for å bedre kunne forutsi hvor kunder kommer til å falle fra, hva slags innhold som kommer til å ha appell, eller hvilke produkter som kommer til å bli etterspurt. En tvilende kunde kommer stadig oftere til å oppleve at vi foreslår en rabatt knyttet til å forplikte seg til et lengre abonnement, en storkunde kommer stadig oftere til å oppleve at vi anbefaler ekstra produkter, og en interessert leser kommer stadig oftere til å bli fristet med mer stoff innen samme interessefelt.

Virker det? Det er for tidlig å si, men en pekepinn på hva vi tror kan være mulig, er denne: En målsetning for oss som leder arbeidet med dataanalyse er at vi skal klare å doble antall gjennomførte kjøpsprosesser på nettsidene til Aftenposten, VG og Aftonbladet i løpet av et år.

3. Ha blikket lengre fremme – høyt tempo krever annet fokus fra ledere

Et vesentlig raskere informasjons- og automatiseringstempo vil endre virksomhetens egenskaper helt grunnleggende. På samme måte som den tekniske idretten slalåm og fartsdisiplinen utfor krever helt forskjellige ferdigheter av alpinister, vil økt fart i næringsliv fundamentalt endre bedrifter. En av konsekvensene for finans og økonomistyring er at budsjetterings- og kontrollfunksjonene må ha blikket festet lengre fremme, som en bilist må når farten øker. I mediebransjen har det tatt form ved at langtidsprognostiseringen, gjerne tre eller fem år frem i tid, har fått mer oppmerksomhet på bekostning av den ordinære, årlige økonomiplanleggingen. Å jobbe med inntekter og kostnader så langt fremme i en bransje i så vidt hurtig endring, kan noen ganger tendere mot science fiction-forfatterskap, men har den store fordel at det bidrar til større oppslutning om strategisk retning, de langsiktige konsekvensene av dagens produktvalg og det som tar lang tid å endre.

På kortere sikt tvinger det seg samtidig frem en mer løpende evaluering av hvor ressursene anvendes. Mindre viktig enn de fire årlige, løpende prognostiseringsprosessene Schibsted har, tror jeg det er at blikket i disse periodene er festet på det som er drivere for fremtidige prestasjoner. I mediebransjen handler det om å gi blaffen i den enkelte reiseregning for heller å bry seg om hvilke holdninger medarbeiderne har til reiseutgifter, å ikke følge opp det enkelte annonsesalg for heller å jobbe med hvilke rabattforventninger kunden har til oss, eller å ikke spare på overtidsbruken for heller å gå inn i en dialog med fagforeningene om hvilke vilkår som skal gjelde ved overtid.

Når det går fort, er det som skjer her og nå allerede forbi. Da blir det viktigere å bruke tid på det som ligger frem i tid. For å bruke Wayne Gretzskys ord: «I skate to where the puck is gonna be. Not where it’s been.»

4. Skøyt til der pucken er på vei – eller mål det du kommer til å trenge i fremtiden

En av erfaringene vi gjør oss er at når blikket skal være festet langt fremme, er det vanskeligere å styre kun etter økonomiske nøkkeltall. Da Schibsted skulle bygge opp rubrikknettsider i land utenfor Skandinavia, var verken topplinjevekst eller margin de beste måleparametere for å styre de fremvoksende selskapene. Hovedårsaken var selvsagt at hvert av markedene var nokså umodent, og at man selv i de modne markedene ville måtte gjennomgå en investeringsperiode med svak inntektsvekst og negative resultater før man kunne nå den ettertraktede nummer én-posisjonen som Finn.no har i Norge.

I oppbyggingsfasen ble det derfor brukt en del tid på å etablere nøkkeltall som kunne forutsi fremtidig suksess; blant disse var trafikkvekst, tiden hver bruker er inne på nettsiden, avstand til nr.1-aktøren i markedet, annonseinngang og annonsegjennomstrømning.

Det har vist seg at de som scorer høyt på disse KPI-ene gjennomgående gjør det bedre over tid enn de som kun innfrir på mer tradisjonelle økonomimålinger.

5. Øk farten, skap større kontaktflate – beveger du deg mye, dekker du et større terreng

Aftenposten, Bergens Tidende, Stavanger Aftenblad og Fædrelandsvennen har i løpet av det siste året omorganisert avdelingene som markedsfører avisabonnementene og samordnet dem under én ledelse. En av overraskelsene i det samordningsarbeidet var tempoforskjellene i kundearbeidet. Bergens Tidende hadde over en årrekke arbeidet for å ha permanent kundeaktivitet, det vil si at det til enhver tid, hver dag hele året, pågår markedsføringskampanjer. Dette var en bedring fra tidligere tider, da avisen gjerne konsentrerte sin markedsføring mot store kampanjer på høst og vår.

I lys av forbedringene som var gjennomført i BT over en årrekke, kom det derfor som en overraskelse at Aftenposten ikke bare hadde nådd frem til et heldekkende aktivitetsnivå, men at de til enhver tid hadde flere hundre ulike markedsføringskampanjer gående, rettet mot ulike kundegrupper, med ulike virkemidler og i ulike kanaler. Fremgangsmåten var selvsagt at de hadde forhåndsprogrammert en rekke kampanjebudskap som var tidsinnstilt på å igangsettes på tidspunkter og gjennom kanaler som gjorde det sannsynlig at kunden vil slå til.

At økt tempo er et gode, har vært forstått av strateger med så forskjellig agenda som generaler og fotballtrenere. Men den digitale tidsalder gir en mulighet for ikke bare å øke effekten av innsats med brøkdeler, det kan 500-doble aktiviteten.

6. Øk farten, skap læring – flere iterasjoner av prøving og feiling er mulig

Når svenske Aftonbladet skal velge design av kundesidene der de selger sine såkalte pluss-abonnementer, er knappen der det står «Prova Pluss nu» (Prøv Pluss nå) på gul bakgrunn testet ut blant 48 varianter av salgsbudskap og farger som hver er testet på om lag 20 000 lesere. Testen tar noen timer å gjennomføre, takket være den svenske nettavisens store trafikkgjennomstrømning og det faktum at et digitalt re-design tar et mikrosekund, til forskjell fra en omlegging av kassen i en dagligvare eller disken i pub.

Det er en illustrasjon på hvordan produktdesign tar form i en digital verden der læring kan skje hyppig – tusen små skritt gir grunnlaget for radikalt bedre prestasjoner der man i tradisjonell virksomhet gjerne ville hatt store kvalitetssikringsprosesser og tunge investeringsvurderinger for å endre design på avgjørende deler av verdikjeden.

7. Øk opplevd fart til kunden – enda viktigere enn faktisk akselerasjon

Benyttelsen av digitale verktøy kan tidvis gi kunden en opplevelse av økt fart, selv når det i virkeligheten ikke alltid er tilfellet. Det er en form for moderne versjon av den gamle fortellingen om hotellet som har en heis gjestene klager på at er treg, helt til de monterer opp speil og dermed sysselsetter de besøkende slik at de ikke lenger opplever heisen som langsom.

En sammenligningsundersøkelse gjort av Schibsteds kundesenter på Fagernes viser at kundekonsulenter som bruker chat heller enn telefon i samtale med kunder, kan betjene hele seks ganger så mange henvendelser. Effekten kommer ikke av at medarbeiderne taster seks ganger raskere enn de snakker, men av at kundene taster saktere enn de prater. Dermed kan hver konsulent betjene flere kunder samtidig, noe som korter ned køen og bringer flere kunder frem til en løsning. Disse fordelene kommer i tillegg til at kunden får et mer tilgjengelig kundesenter. Og mest av alt reduserer innføringen av digital chat opplevelsen av frustrasjon som oppstår ved å vente i kø før henvendelsen besvares.

8. Pass på strekk i laget – når farten øker, stiger faren for kommunikasjonssvikt

Da Bergens Tidende høsten 2012 startet et stort endringsprogram som endte med en nedbemanning av om lag en fjerdedel av de ansatte og kuttet hver sjette kostnadskrone, var det stor forundring blant de ansatte. At ledelsen i en bedrift som jevnt lå på mellom 12 og 14 prosents driftsmargin, helt i øvre sjikt av hva som er vanlig i norske nyhetsmedier, igangsatte kostkutt, skapte harme og frustrasjon. Forståelig nok. Grunnlaget for endringsarbeidet var at de langsiktige scenariene fortalte en annen historie enn forrige kvartalsrapport. Det var et vanskelig budskap å få gjennom.

Dette er en situasjon som vil bli stadig mer vanlig, idet tempoet på alle arbeidsprosesser øker, og ledere og andre beslutningstakere fester blikket lengre fremme. For BT var det nytt å legge så stor vekt på langsiktige planer. I tillegg var det fortsatt slik at alle data og styringssignaler som var nødvendige for å komme til samme avgjørende konklusjon som ledelsen, var konsentrert på toppen av organisasjonen. I ettertid er det selvsagt at dette ville måtte skape strekk i laget.

Som en følge av denne erfaringen har Schibsteds norske virksomheter lagt opp til en annen fremgangsmåte for å gjennomføre og kommunisere endring. For det første har vi forlatt skippertak – eller såkalte programmer – som arbeidsform. Det skaper lett en misforståelse om at endring ikke skal være varig, og det medfører større risiko idet enkelte umodne beslutninger fremskyndes for å være del av endringsprogrammet, og andre utsettes fordi deler av organisasjonen kan forsøke å «vente ut» prosjektene. Videre har vi arbeidet aktivt for å demokratisere beslutningsdata. Heller enn at nøkkeltall samles i rapporter som distribueres blant lederne og ekspertene, er en flora av tusenvis av realtall tall og trafikk, opplag og annonsesalg tilgjengeliggjort i bedriften. I tillegg bruker topplederne mer av sin tid og kommunikasjon til å snakke gjennom ulike scenarier med de ansatte – av typen «hvis dette, så skjer dette» – som bidrar til å forberede bedriften på mulige kommende retningsendringer.

Så vil den kritiske leser stille seg spørsmålet – fint, men bidrar dette til resultatene våre?

En studie gjort i 2012 av Andrew McAfee og George Westerman fra Massachusetts Institute of Technology og Didier Bonnet fra Capgemini Consulting viser at bedrifter som styrker sin digitalkapasitet i snitt er 26 prosent mer lønnsomme og oppnår ni prosent bedre kapitalavkastning enn andre 3. Og kanskje mest avgjørende: De bedriftene der den digitale endringen ble drevet gjennom fra en engasjert og aktiv toppledelse, var de som gjorde det aller best.

PS: En enklere og kortere versjon er tilgjengeliggjort og distribuert på nett (www.econa.no/fartsevangeliet).


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS