Magma topp logo Til forsiden Econa

Rina Sunder er grunnlegger av selskapet BrandMatters. Hun har en tverrfaglig akademisk bakgrunn med en master i Foresight, scenarios and strategy fra BI, og en master i Corporate Communications fra Handelshøyskolen i København. Rina har en internasjonal karrierebakgrunn, og er en av fem spaltister i Magma.

Flatere ledelse for en flatere verden?

Er jorden igjen flat? Teknologi og politiske endringer har skapt unike muligheter for internasjonal samhandel og konkurranse. I en flat verden er den vestlige verdens konkurransefortrinn kraftig redusert, og den globale konkurransen om kunder, talenter og kunnskap tilspisses. Det transnasjonale kjennetegner nye, globale trender. Og her bør ledere kanskje søke en «flatere» tilnærming. Indisk ledelsesfilosofi kan være veien å gå.

Globalisering har vært den viktigste trenden de siste 15-20 årene, med store endringer i verdensøkonomien. Endringene blir ikke mindre i tiden som kommer. Nye vekstmarkeder er med på å utfordre våre klassiske bilder av kloden. Hvordan vil verden se ut i 2025? To tredjedeler av jordens befolkning vil bo i Asia. 97 prosent av den økonomiske veksten vil finne sted i Østen. Kina vil være den andre største økonomien og India det femte største forbrukermarked innen 2025 (McKinsey 2007).

Selvsagt har verken internasjonale eller norske virksomheter unngått å se trendene. Den transnasjonale investeringsviljen er stor - noen ganger for stor, som flere selskaper bittert har erfart. I takt med at arbeidsmobilitet og forbrukermarkeder øker og landegrenser viskes ut, kommer også nye ledelseskrav: Nye markeder, ny konkurranse og nye arenaer setter nye standarder som krever nye tankemåter fra topp til bunn i organisasjoner.

Transnasjonale trender

Globalisering handler om mye mer enn eksport og import av varer. Fremskritt i kommunikasjonsteknologi gjør lokalisering mindre og mindre viktig, samtidig som internasjonal samhandel øker. Forfatter og skribent Thomas Friedman, som ivrer for kapitalisme og frihandel, mener verden krymper, mens markeder og markedsmuligheter vokser (Friedman 2005). Verden blir dermed flatere, i amerikanerens øyne.

Globalisering er beslektet med internasjonalisering og transnasjonalisering. I økonomiske sammenhenger har disse uttrykkene vært brukt om en utvikling i tre faser: først internasjonalisering, med økende eksport og mellomstatlig handel, så transnasjonalisering, med økende utenlandsinvesteringer og mer flernasjonale selskaper, og dernest selve globaliseringen, med nye verdensomspennende nettverk for produksjon og informasjon (Tranøy og Østerud 2001).

Fremdeles kan stater selvsagt tillate eller bygge barrierer mot transnasjonaliseringen, avhengig av saksområder og grader av press. Avhengig av egeninteresser og rådende politiske vinder kan stater for eksempel opprettholde grensekontroller eller sikre sterkt nasjonalt eierskap i næringslivet. Utviklingen de siste tiårene har ikke ført til mindre stat, men til nye strategier for statlig politikk. Her står ikke statene på like fot. En supermakt som USA dominerer mye, mens et lite land som Norge er langt mer avhengig av de spillereglene som utformes både i USA og innen EU (NOU 2003). Dette må også ledere ta høyde for.

Transnasjonal ledelse

Nye transnasjonale trender krever ikke bare nye lederkompetanse. Trendene kan kreve omfattende endringskompetanse og endringsvilje. Dette kan være dårlig nytt for mange av oss her hjemme. De fleste vestlige og skandinaviske selskaper praktiserer ledelse som et system. Arv institusjonaliseres, og alt planlegges gjennom strategisk ledelse, analyse, struktur og systemer (Gopalakrishnan 2002). Påtroppende ledere er gjerne av samme type som sine forgjengere, ofte trent i et velsmurt og velkjent hierarkisk system av informasjon, budsjetter og evalueringer. Blir én toppleder borte, blir savnet begrenset - og gjerne kun til arvtageren blir varm nok i trøya til å bli operativ. Forskjellen fra den ene til den andre lederen kan være begrenset.

I andre kulturer, som India, kan avgjørelser være mer subjektive og intuitive, og det er heller ikke uvanlig at en beslutning fattes etter en samtale uten større utredninger. I indiske miljøer er ledelse drevet av personlighet. Det er magnetismen og karismaen til toppsjefen som står for den største forskjellen og den viktigste drivkraften. Moderne indiske ledere representerer en unik helhet (Gopalakrishnan 2002). De har britisk tankesett, noe de har fått gjennom sin utdanning. Samtidig er sjelen asiatisk. Dette er en unik kombinasjon for transnasjonale verdener og kan langt på vei forklare den enorme suksessen vi ser blant indiske ledere og indiske ledelsesguruer i USA (se egen boks).

Indere er dessuten vant til å jobbe i omgivelser hvor det meste ikke fungerer rundt dem. Strømmen kan gå, de kan få nei fra staten, men likevel holdes hjulene i gang. De klarer å være innovative til tross for det politiske systemet. I 2006 kåret Fortune ledelsen i HCL Technologies til «verdens mest moderne ledelse». Fortune mente at indiske ledere er mer

  • tilpasningsdyktige
  • fleksible
  • motstandsdyktige

fordi de er trent og opplært i et ekstremt utflytende, dynamisk og usikkert miljø med dårlig infrastruktur. Indiske ledere er mer avrundet (rounded management) enn mennesker som har blitt trent i mer stabile omgivelser. De er også mye bedre rustet til å håndtere og operere i et landskap med uventede hendelser. Indiske ledere kan være mer balanserte, mer kreative som et resultat av hverdagskreativitet på tvers av forretningsmodeller på alle nivåer av virksomheten.

Amerikaneres opplevelse av inderne er preget av mange synlige suksessrike indere. De siste femten årene har indernes innflytelse i teknologier og finansindustrien samt utdanningssektoren vokst på en måte ingen annen innvandrergruppe har vært i nærheten av.

I dag rekrutteres mennesker på tvers av landegrenser. Kompetanse hentes der kompetanse finnes. Infosys Technologies, et av Indias største IT-selskaper, mottar årlig 1,3 millioner jobbsøknader. Selskapet har over 100 000 medarbeidere spredt over 33 land. Infosys har i flere år rekruttert amerikanere på ulike nivåer i selskapet. Mange amerikanere har sett hvor fort India vokser, og ser også muligheten til å være en del av den veksten. Hvert år trenes 150 studenter fra Harvard og andre ledende amerikanske institusjoner på selskapets state-of-the-art campus i Mysore i Bangalore.

Skal vestlige selskaper lykkes i India må de tro og tenke på indisk vis. En flat verden krever ledere som ser flatt men også langt, bredt og med ydmykhet og forståelse for tiden vi lever i. Så enkelt og så vanskelig er det.

Transnasjonale indere: Ajay Bhatt, oppfinneren av USB-porten, Vikram Pundit, administrerende direktør for Citigroup, og Indra Nooyri, administrerende direktør og styreformann for PepsiCo, er noen av inderne som har gjort seg bemerket. Indisk-amerikanske Sonal Shah, en eminent økonom som leder Googles filantropiske gren, er tatt opp i Barack Obamas rådgivergruppe. Harvard skapte historie ved å ansette Nitin Nohriatil i toppstillingen som Dekan. I oktober 2010 ble den indisk-amerikanske akademikeren og IIT alumni Subra Suresh utnevnt som direktør for National Science Foundation (NSF), toppinstitusjonen som leder vitenskapelig forskning i USA. Disse inderne er alle med på å forme morgendagens globale økonomi.

Litteratur

  • Friedman, Thomas L. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century. New York: Farrar, Straus and Giroux.
  • Gopalakrishnan, M, (2002) April 2002 issue of Indian Management http://www.tata.com/company/Articles/inside.aspx?artid=iuBC5TSp3So= (leserdato 3.januar, 2011).
  • Makt og demokrati (2003), NOU 2003: 19, Statens Forvaltningstjeneste statens trykning
  • http://www.regjeringen.no/nb/dep/fad/dok/nouer/2003/nou-2003-019/14.html?id=118907
  • (leserdato 4.januar, 2011).
  • McKinsey Global Institute (2007). The 'bird of gold': The rise of India's consumer market. http://www.mckinsey.com/mgi/publications/india_consumer_market/index.asp (lesedato 4.januar, 2011).
  • Tranøy, Bent Sofus; Østerud, Øyvind. (2001) Mot et globalisert Norge? Gyldendal Akademisk, UiO
  • http://web2.gyldendal.no/media/ga/makt/globalisertNorge.jpg. (leserdato 2.januar.2011).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS