Magma topp logo Til forsiden Econa

Fokus på omstilling og endringskapasitet

figur-author

I dette spesialnummeret av Magma vil vi sette søkelyset på omstilling. Det er noe det snakkes mye og ofte om i Norge for tiden, ikke minst på grunn av fallende oljepriser og dermed lavere inntjening i en av våre viktigste bransjer. Mens det på nasjonalt nivå er fokus på hvordan vi skal omstille Norge til å bli mindre avhengig av oljen, vil vi i dette spesialnummeret se på hvordan organisasjoner kan omstille seg. Vi ser med andre ord på bedriftsnivå. Dersom Norge skal omstilles, må bedriftene evne å gjennomføre nødvendige endringer.

NHH har siden 2012 hatt et satsningsprogram på fremtidsrettede foretaksløsninger (FOCUS) hvor endringskapasitet har vært ett av fire tema. De andre temaene er internasjonalisering og integrering, ledelse av kunnskapsmedarbeidere, og dynamiske styringssystemer (beyond budgeting). Forskningsprogrammet gjennomføres i nært samarbeid med næringslivet. Seks næringslivspartnere utgjør i hovedsak vår finansieringskilde: Telenor, Statoil, DNB, Gjensidige, Deloitte og Regnskap Norge. I tillegg har vi knyttet til oss prosjektpartnere som delvis finansierer, men også gir oss (og våre studenter) god tilgang til å gjennomføre studier: Miles, Lærdal Medical, Norske Finansanalytikeres Forening (NFF) og TTS. Målsettingen med programmet er å sammen utvikle ny kunnskap om og innsikt i fremtidsrettede foretaksløsninger med praktisk og forskningsmessig relevans. Vi arbeider tverrfaglig og har en klar ambisjon om å skape nye møteplasser for næringslivet og akademia.

Innenfor temaet endringskapasitet har vi sett nærmere på hvordan organisasjoner kan utvikle kapasitet til å håndtere høy endringstakt. Vi har observert at mange norske virksomheter i dag kjennetegnes ved at de gjør multiple endringer. Med det mener vi mange parallelle endringer som gjerne overlapper i tid. De mest kjente endringsteoriene fremstiller store, planlagte omstillinger som noe som skjer isolert og sjelden, men dette er ikke lenger en virkelighet norske ledere og medarbeidere kjenner seg igjen i. Endringstakten er høy, mye foregår samtidig, og det er sjelden tid til at endringen får «sette» seg. Vi trenger derfor å utvikle nye teorier og modeller om endring og endringsledelse. Vår første leveranse i FOCUS-programmet var en bok som beskriver hvordan endringer ser ut i mange norske virksomheter, og gjør rede for vårt perspektiv på endringskapasitet (Meyer og Stensaker 2011). Et hovedargument er at for å kunne håndtere høy endringstakt og multiple endringer, må hver endring gjennomføres på en slik måte at man bygger opp kapasitet i virksomheten som man senere kan kapitalisere på. Når én endring er ferdig (i den grad den blir ferdig), må organisasjonen være bedre rustet til å gå løs på nye endringer. Dette krever et langsiktig perspektiv, god kjennskap til konteksten, innsikt i ulike typer kostnader ved store omstillinger og forståelse for ulike roller ledere og ansatte har i slike prosesser.

I dette spesialnummeret presenterer vi en rekke studier vi siden har gjennomført innenfor FOCUS-programmet. De seks artiklene som følger, handler om ulike aspekter ved gjennomføring av planlagte endringer. Vi ser på relativt omfattende endringer som er vedtatt (eller ønsket) på øverste nivå i organisasjonen. Slike endringer vil som regel ha sitt utspring i analyser av omgivelsene. De handler om å tilpasse organisasjonen til endringer i omgivelsene og dermed utvikle mer fremtidsrettede organisatoriske løsninger.

I de to første artiklene ser vi på hvordan endringsagenter jobber for å implementere endringer når de har begrenset makt. Endringene som skal gjennomføres, utfordrer etablerte oppfatninger om «hvem vi er». I den første artikkelen er det snakk om en bransjeforening (Regnskap Norge) som ser at store endringer i omgivelsene vil utfordre regnskapsbyråene slik de er utformet i dag. Endringene vil kreve at regnskapsførere trer inn i rollen som rådgivere, noe som vil utfordre deres identitet som regnskapsførere. NHH-forskerne Vidar Schei og Therese Sverdrup har jobbet sammen med Jørgen Lund og Sandra Riise i Regnskap Norge for å analysere hvordan bransjeorganisasjonen har jobbet med å skape forståelse og motivasjon for endringene de mener må til. Forfatterne formidler sine funn i form av et eventyr (og en tegneserie) som viser at Regnskap Norge har gått fra å kommunisere en krise til å i økende grad synliggjøre mulighetene ved omstilling. I den andre artikkelen handler det om å integrere et desentralisert konsern som har hatt stor internasjonal suksess nettopp gjennom å legge makt og myndighet ut til datterselskapene. Endringene vil dermed utfordre organisasjonens identitet. Hvordan kan slike endringer gjennomføres på en god måte? Sammen med Helene Loe Colman ved BI og Frank Elter i Telenor Research har jeg studert jakten på effektiviseringsgevinster i Telenor. Her ser vi også på en situasjon hvor det skal gjøres endringer i en kontekst der makt er delegert ut, slik at endringsagenter vil måtte ta i bruk andre virkemidler enn ren hierarkisk maktutøvelse. Studien viser hvordan organisasjonsidentiteten (oppfatninger om «hvem vi er») både kan hemme og fremme slike omstillinger. En god forståelse av «hvem vi er» og evnen til å spille på den etablerte organisasjonsidentiteten gjør imidlertid at man på sikt klarer å utfordre og endre identiteten fra å være primært lokalt forankret til å bli mer og mer global.

De to neste artiklene handler om endringsagenter som er plassert på ulike steder ute i organisasjonen. Som nevnt vil planlagte endringer være vedtatt av topp­ledelsen. I forbindelse med iverksetting vil toppledelsen være avhengig av at der finnes ambassadører for endringen på ulike nivåer i organisasjonen. Monica Rydland ser nærmere på mellomlederens rolle i planlagte endringer. Hennes studie av et finanskonsern viser at det ligger klare forventninger og krav til at mellomlederne lojalt skal iverksette planlagte endringer, men til syvende og sist vil dette alltid innebære avveininger for den enkelte mellomlederen. Studien synliggjør hvordan mellomledere på ulike måter oppfatter og utformer sin rolle som iverksetter, og knytter dette til mellomledernes evne til å bidra til endringskapasitet. Kjersti Melberg og Astrid Mikkelsen ser nærmere på rollen til Human Resources-funksjonen (HR) i planlagte omstillinger. Det er en økende forståelse og erkjennelse av at HR besitter viktig kompetanse i store omstillinger. HR-avdelingen har god innsikt i regelverk og retningslinjer knyttet til omstilling, men vel så viktig er kompetansen på menneskelig atferd og hvordan man best ivaretar, videreutvikler og engasjerer ledere og medarbeidere i en endringsprosess. Melberg og Mikkelsen drøfter en rekke ulike måter HR bidrar på i ulike typer omstillinger som omorganisering (inklusive nedbemanninger), outsourcing og fusjoner og oppkjøp.

I de to siste artiklene ser vi til andre fagfelt og spør hva de kan bidra med av ny innsikt om endringsprosesser og endringskapasitet. Therese Sverdrup er ekspert på psykologiske kontrakter og har sammen med Tom Georg Olsen i Miles skrevet om en strategisk endringsprosess hvor man allerede i en tidlig fase la opp til utstrakt involvering av ansatte. En kjent utfordring i strategiske endringer handler om å motivere ansatte til å bidra i iverksettingen av endring. Ved å se på endringsledelse fra et psykologisk kontraktsperspektiv får vi ny innsikt i hvordan involvering og dialog kan bidra til å skape motivasjon. Synnøve Nesse har sin faglige spisskompetanse innenfor kriseledelse. I sitt doktorgradsarbeid fikk hun anledning til å følge arbeidet som ble gjort i Statoils kriseorganisasjon i forbindelse med terrorangrepet på In Amenas, fra innsiden. Ledere og ansatte gjorde en formidabel innsats, og noen ga i ettertid uttrykk for at man skulle ønske at også store endringsprosesser kunne kjennetegnes ved en slik gjennomføringskraft. Med bakgrunn i dette har Nesse skrevet om hva vi innenfor endringsledelse kan lære fra kriseledelse. Hun peker spesielt på evnen til planlagt improvisasjon i situasjoner preget av stor usikkerhet og tvetydighet.

Samtlige studier vi referer til i artiklene, er gjennomført i tett samarbeid med næringslivet. Flere av artiklene er også skrevet sammen med våre næringslivspartnere. Hele filosofien til FOCUS-programmet handler om å skape muligheter for akademikere og næringslivsledere til å arbeide og lære sammen. Vi er overbevist om at det styrker både den forskningsmessige og den praktiske relevansen, og håper at Magma-leserne er enige i det.

  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS