Magma topp logo Til forsiden Econa

Follett var forut for sin tid

Jeg kom først over arbeidet til Mary Parker Follett i 1963, da jeg som doktorgradsstudent sporet utviklingen av den britiske tankegangen om ledelse. 1 Selv om Follett på denne tiden praktisk talt var glemt, var det tydelig at hun noen tiår tidligere hadde hatt en sterk innflytelse på britiske ledere gjennom de forelesningene hun ga ved Oxford og London School of Economics, og gjennom de påfølgende anstrengelser Lyndall Urwick og Henry Metcalfe gjorde for å få disse forelesningene utgitt.

Artikkelen er oversatt av Johan Rygge.

Gjengitt fraMary Parker Follett - Prophet of Management. A Celebration of Writings from the 1920s. Redigert av Pauline Graham. Forord av Rosabeth Moss Kanter. Introduksjon av Peter F. Drucker.

Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College

All rights reserved

«Integrasjon medfører oppfinnsomhet, og den smarte måten å handle på er å innse dette»

«En form for kompromiss som unngår utfordringen med integrasjon er det vi kaller «segmentering»»

Jo mer jeg leste hennes forelesninger og artikler, desto mer opptatt ble jeg av den klarhet, kraft og relevans som karakteriserte hennes ideer. Resultatet var at hun fikk en æresplass i den aller første forelesningsrekken jeg ga i 1967 som ung forsker ved Aston University. I tiden etter den lykkelige introduksjonen for 30 år siden har Follett hatt innflytelse på nesten hver eneste fasett av min undervisning og forskning.

Det ble ganske tydelig for meg at Follett var betraktelig mer følsom overfor realitetene i relasjoner i industrien enn hennes samtidige amerikanske skribenter innenfor ledelse. Det er instruktivt i denne sammenheng å sammenligne henne med Elton Mayo, hvis tilnærming på den tid ble ansett å være komplementær til Folletts, men likevel snart kom til å overskygge den. Hvorfor det ble slik, er en del av gåten rundt Follett, og jeg tror det kan ha hatt to hovedårsaker. For det første sikret Mayos støtte til den såkalte human relations approach ham mye større publisitet - delvis fordi den hevdet å finne støtte i de berømte eksperimentene til Hawthorne ved Western Electric Company, og delvis på grunn av Mayos sterke institusjonelle posisjon ved Harvard Business School.

For det andre appellerte Mayos tilnærming direkte til ledere fordi den formidlet en ønsket og klar beskjed. Den tilskrev ledere en privilegert rasjonalitet som legitimerte deres autoritet og fremsto som naturlig attraktiv for medlemmer av ledelsesbevegelsen som arbeidet for deres sak. Så da britiske ledelsesskribenter (innbefattet Urwick) forsøkte å syntetisere de to tenkernes ideer i én felles ledelsesfilosofi, fremskaffet de en visjon av paternalistisk, hierarkisk ledelse som hovedsakelig kom fra Mayo og hans kolleger, og som faktisk i seg selv var fremmed for Folletts fundamentale premisser.

INTEGRASJON GJENNOM DELTAKELSE

Det var for eksempel en meget betydelig divergens mellom Folletts konsept for konstruktiv konflikt, som er temaet for dette kapittelet, og Mayos dype avsky for enhver form for konflikt. Follett mente at folk på alle nivåer i et selskap rasjonelt kunne bringes til å godta «situasjonens lov», og at man av den grunn gjennom diskusjon kunne komme frem til en gjensidig akseptabel og innovativ løsning på mange konflikter. Hun forventet at man kunne oppnå integrasjon gjennom deltakelse i beslutningstaking på basis av den funksjonelle kunnskap hver part i en sak kunne tilby. I kontrast antok Mayo og hans kolleger at vanlige arbeidstakere hovedsakelig ble styrt av en «følelsesstyrt logikk», som var forskjellig fra lederes rasjonelle vurderinger av situasjonen når det dreide seg om kostnader og effektivitet. Konflikter med ledelsen var derfor avskyelige og truet organisasjoners effektivitet. Selv om min interne opponent til doktorgraden anklaget meg for å vise for lite respekt for Mayos argumenter i min avhandling, vil jeg fremdeles hevde at de fremsto som naive og til og med lite begavede sett i relasjon til de momenter Follett fremsatte. Det bedret ikke kvaliteten på britisk tankegang om ledelsesproblematikk at human relations-skolen kom i veien for Folletts anbefalinger, som hadde sitt utspring i en mer sosiologisk, politisk og psykologisk forståelse av mellommenneskelige relasjoner.

I alle tilfelle er det Follett som best har tålt tidens tann. Med etterpåklokskapens hjelp kan vi se hvordan hennes ideer og innsikter var over 40 år forut for sin tid i sin forståelse av flere hovedstrømninger innen nåtidens konvensjonelle ledelsestenkning. Hennes tilnærming til demokratisk problemløsning, basert på konseptene om konstruktiv konflikt og maktdeling, forutså arbeidet til både Likert og McGregor vedrørende demokratisk ledelse, samt prinsippene om effektivt teamwork som mer nylig er blitt forklart av Tom Peters og andre. Forelesningene hun holdt ved London School of Economics i 1933 om koordinasjon og prosesskontroll, overskygger på mange måter analysen av integrasjon og differensiering som ble fremsatt av Lawrence og Lorsch. Kanskje det mest fundamentale av alt, den «situasjonens lov», som for Follett var mønsteret som organisasjonsmessige beslutninger burde fattes mot, og mot hvilke integrasjonsløsninger på konflikter kunne finnes, forutser direkte moderne eventualitetsanalyse - fremdeles det nyttigste perspektivet som tilbys praktiserende ledere.

KONFLIKTENS PROSESS MÅ FORSTÅS

Follett var opptatt av å finne frem til «den mest fruktbare måten å håndtere konflikter på». 2 Hennes store innsikt var å innse at konflikten ikke nødvendigvis var patologisk og en manifestasjon av nederlag. Den var heller en «opptreden av uenighet». Uenighet var uunngåelig i verden, og siden den reflekterte en mengde ulike oppfatninger og interesser, kunne den brukes kreativt. Follett identifiserte tre «hovedmåter» å håndtere konflikter på.Herredømme, der den ene part hersket over de(n) andre, tilbød en rask løsning, men var ustabil fordi den avfødte ergrelse eller nag og lite konstruktiv fordi den undertrykte ikke-dominante perspektiver som hadde potensial til å tilføre verdi.Kompromiss, den andre metoden, ville sannsynligvis gjøre alle de impliserte parter misfornøyde og resultere i en suboptimal løsning. Den tredje metoden for konfliktløsning som Follett var tilhenger av, varintegrasjon. Denne medførte en leting etter en innovativ løsning, «der begge (eller alle) ønsker finner sitt utløp». Den mest fruktbare måten å håndtere en konflikt på var etter Folletts mening den som etterlot partene tilfredse, og som samtidig medførte organisasjonsmessig læring. Hun kom med en advarsel om at det ville være naivt å anta at integrasjon alltid kan oppnås, men hevdet likevel at den som oftest er anvendbar og verd forsøket.

Det som binder Folletts analyse til moderne tankegang og rettferdiggjør beskrivelsen av hennes samlede tilnærming somdynamisk ledelse (som Metcalf og Urwick valgte å kalle den), er denne innsikten: «Integrasjon medfører oppfinnsomhet, og den smarte måten å handle på er å innse dette, ikke å la ens tenkning forbli innestengt i området mellom to alternativer som er gjensidig utelukkende.» Hun innså også at konfliktensprosess må forstås for at det kan være mulig å håndtere fenomenet konstruktivt. Konseptetsirkulær atferd indikerer at folk i en konfliktsituasjon ikke bare reagerer på andre, men også på forholdet og relasjonene som eksisterer mellom partene. I tillegg kan partene som er involvert i en konflikt, meget vel omgruppere seg eller revurdere sine interesser i løpet av prosessen.

Bare en gjennomlesning av artikkelen kan på en adekvat måte formidle det rikholdige ved Folletts analyse og dens sentrale praktiske innretning. Det er bemerkelsesverdig hvordan selve hovedinnholdet i hennes argumentasjon, der det understreker mulighetene for en flytende og positiv rekonstruksjon av strukturerte posisjoner, antesiperer Giddens konsept om strukturasjon, som har fått så stor innflytelse i moderne sosiologi. Å si dette på en annen måte med follettske termer er å gi uttrykk for en av de sterkeste og mest håpefulle innsikter i vårt sosiale liv, nemlig at vi gjennom åpen debatt og diskusjon har styrken til å undersøke og rekonstituere de antakelser og strukturer hvis mønster vi er sperret inne i. Dette er for meg den virkelige sannheten ved konstruktiv konflikt.

IMPLEMENTERING AV IT

Det finnes to områder for ledelse, begge av stor kontemporær viktighet, der Folletts analyse har gitt meg nye innsikter. Det første handler om introduksjon og implementering av informasjonsteknologi på arbeidsplassen. Det andre er ledelse av internasjonale selskaper.

Introduksjonen av et kraftig nytt integrert system innenfor informasjonsteknologien åpner opp muligheter for radikale endringer i organiseringen av arbeid og eksponerer av den grunn de konflikterende interesser og perspektiver fra ulike yrkesgrupper som ellers ville forblitt relativt lavmælte. På bakgrunn av en undersøkelse av hvordan IT hadde blitt introdusert i europeiske tjenester, konkluderte Ray Loveridge og jeg at prosessen medfører en «konkurransepreget læring». 3 Å lære å bruke IT blir nødvendigvis konkurransepreget fordi (1) teknologien tilbyr betydelige valg vedrørende hvordan den skal benyttes, (2) disse valgene kan medføre betydelige ulemper og fordeler i forbindelse med ansettelse, karrieremuligheter og reelle jobbinteresser for ulike grupper - og (3) IT er tilstrekkelig ny til at ingen faggruppe ennå har etablert noe hegemoni som ubestridte eksperter på bruken av den.

Vår undersøkelse rundt 35 ulike saker med IT-introduksjon innenfor europeisk bankvirksomhet, helsevesen og detaljhandel førte til den konklusjon at i de fleste tilfellene hadde ikke den nye teknologiens fulle potensial blitt realisert. Grunnene til dette lå i det faktum at beslutninger vedrørende implementering av IT ofte ble foretatt på bakgrunn av en koalisjon mellom toppledelsens herredømme og spesialister innen IT-support, eller gjennom et inadekvat kompromiss som hadde oppstått fordi saken hadde blitt viklet inn i et tradisjonelt forhandlingsmessig rammeverk. Den mest innovative bruk av IT fant sted i Sverige, der en mye mer demokratisk og problemløsende tilnærming stort sett ble benyttet, selv om dette riktignok skjedde på en nokså klosset måte. Vår generelle konklusjon fremtrer ved nærmere ettertanke som en fullstendig rettferdiggjøring av Folletts innsikter vedrørende den konstruktive håndteringen av konflikter:

Den hurtige utviklingen av IT vil ikke bli oppnådd uten at det blir etablert en mer åpen og informert diskurs mellom dem som befinner seg på nivået for strategisk beslutningstaking, og dem som er på nivået for direkte handling, der disse beslutningene blir implementert. Den største enkeltstående barrieren for effektiv læring i denne for vår fremtid mest vitale del av utviklingen ligger i de organisasjonsmessige hemninger som hindrer den frie utvekslingen av oppfatninger fra alle som har noe å tilby.

INTERNASJONALE JOINT VENTURES

Jeg vil nå vende meg mot det internasjonale, det andre området der Folletts analyse av konstruktiv konflikt har gitt meg nye innsikter. Antallet internasjonale forretningsallianser og joint ventures har eksplodert siden midten av 1980-årene, og det samme er tilfellet med verdien av de utenlandske direkte investeringene de er fundert på. Mange av dem har potensial til på en vital måte å kunne bidra til utviklingslandenes fremgang gjennom teknologien, kunnskapen og standardene de overfører. Imidlertid representerer de en notorisk problematisk form for organisasjoner å lede, særlig når de er utformet som joint ventures mellom partnere hvis interesser, form for ledelse og nasjonale kulturer ofte står i motsetningsforhold til hverandre. Den konstruktive løsningen er essensiell for deres suksess, både for den umiddelbare oppgaven å sette sammen en levedyktig operasjon og for å fremme effektiv læring mellom felles personale og ledelse i det lange løp.

Studier kolleger og jeg har gjort av internasjonale joint ventures mellom utenlandske investorer og lokale selskaper i Kina og Ungarn, har identifisert ulike måter som gjensidig akkommodasjon kan nås på. Disse synes å medføre forskjellige implikasjoner for deres langsiktige utvikling. Vi har funnet at Folletts kategorisering av måter å løse konflikter på gir det best tilgjengelige utgangspunkt for å skjelne mellom disse tilnærmingene og for å trekke ut konsekvensene for organisasjonsmessig læring. 4

Herredømme under investeringspartnere i joint venture-selskap blir ofte funnet i to hovedformer. Den første har vi kalt «tvungen læring», der de utenlandske partnerne unilateralt forsøker å tvinge igjennom endringer i ledelse og arbeidspraksis. De forsøker vanligvis å gjøre dette gjennom ekstensiv resosialisering av det lokale personalet via opplæringsprogrammer og innføring av nye incitamentsystemer. Selv om termen «tvungen» henspeiler på måten endringen gjennomføres på, ikke nødvendigvis på hvordan den blir betraktet av dem det angår, møtes den ofte med motvilje hos vertslandets personale. Den kan medføre atferdsmessige endringer, men ikke ny forståelse (kognitiv endring) eller personlig godkjennelse. Den andre formen for herredømme blir manifestert i «etterligning». Her kan det være liten motstand mot utenlandske metoder, men disse blir kopiert og fulgt uten å medføre særlig mye ny forståelse, eller (i denne betydningen) mye personlig engasjement hos vertslandets personale. For eksempel overførte ledelsen i flere ungarske joint venture-selskap sin tidligere avhengighet av høyere offentlige representanter til avhengighet av utenlandske «ekspert»-partnere, der deres instrukser ble fulgt, men tilsynelatende uten særlig ny forståelse. Som resultat var ungarerne ute av stand til å bidra til integrasjon av utenlandske tenkemåter med deres egen kunnskap om den lokale situasjonen på en måte som kunne ha ført til en mer innovativ tilnærming.

En form for kompromiss som unngår utfordringen med integrasjon, er det vi kaller «segmentering». Her administrerer en partner visse aktiviteter i selskapet i samsvar med dets ønskede tilnærming, mens den andre partneren gjør det samme på et annet område. Denne tilnærmingen kan tjene til å unngå visse konflikter mellom de to settene med ledere og personale, men det gis svært liten anledning til at partene kan lære av hverandre.

Integrasjon var den uttalte aspirasjonen til et antall utenlandske joint venture-partnere, men den fantes i virkeligheten bare i et fåtall av tilfellene. Et kinesisk-amerikansk selskap hadde i store trekk adoptert Folletts prinsipper uten å være klar over deres opprinnelse. Det brukte mye tid på konsensusbyggende diskusjoner, noe som tillot det kinesiske personalet å bidra aktivt til utformingen av selskapets policy. Denne anstrengelsen for å stille inn alles målsettinger mot en felles retning gjennom diskusjon i demokratiske grupper fjernet noe av det kinesiske personalets motvilje mot å ta ansvar for og fatte beslutninger fordi prosessen gjorde at de forsto og sluttet seg til en felles policy. De ble også klar over at de fikk støtte fra sine utenlandske kolleger for handlinger de utførte i samsvar med målsettinger de hadde blitt enige om. Dette joint venture-selskapet var i stand til å oppnå både kulturell synergi og en nær samordning av partnernes målsettinger på nettopp den måten Follett anbefalte.

Som Follett påpekte, vil styring fra dem som hevder å ha overlegen kunnskap, det være seg IT-spesialister eller eksponenter for tradisjonelle ledelsesformer, ofte fremskaffe raske resultater - «the quick fix or big bang». Integrasjon tilbyr imidlertid langt bedre prospekter for en langsiktig løsning som nyter forståelse og støtte fra alle de involverte gruppene, og som fremmer den formen for læring som meget vel kommer til å fortsette å reprodusere og nære seg selv. Folletts retningslinjer om konstruktiv håndtering av konflikter gir fremdeles noen av de beste råd som finnes i litteraturen om ledelse i dag. *

  • 1: John Child, British Management Thought (London: Allen & Unwin, 1969).
  • 2: Henry C. Metcalf og L. Urwick, red., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett (London: Pitman, 1941), s.30.
  • 3: John Child og Ray Loveridge: Information Technology in European Services (Oxford: Blackwell, 1990).
  • 4: John Child og Livia Markoczy: Host - Country Managerial Behaviour and Learning in Chinese and Hungarian Joint Ventures. Journal of Management Studies, vol. 30, s. 611-631.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS