Magma topp logo Til forsiden Econa

Vidar Schei, dr.oecon., er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH. Han mottok i fjor prisen for beste doktorgrad fra International Association for Conflict Management og har tidligere blitt belønnet med FIBE-prisen. Hans faglige interesser inkluderer forhandlinger, konfliktledelse og team.

Forhandlinger: Når vinnere blir tapere

I forhandlinger blir målet om å ivareta egne interesser ofte forstyrret av et ønske om å slå motparten. En kan imidlertid vinne enhver forhandling -- og paradoksalt nok likevel tape, både i forhold til å ivareta egne interesser og sammenlignet med motpartene. Dette fordi det ofte er bedre å få en rimelig andel av en stor kake gjentatte ganger, enn alltid å få den største andelen av en liten kake.

Forhandlinger er en prosess hvor to eller flere parter med delvis motstridende interesser forsøker å fatte en felles beslutning (Rognes 2001). Fordi partene har noen interesser som binder dem sammen, og noen interesser som er i konflikt, er en av hovedutfordringene i forhandlinger å håndtere samarbeid og konkurranse simultant. Å balansere forholdet mellom samarbeid og konkurranse er imidlertid krevende, og ofte ender forhandlere med å fokusere på konkurranse og forsøker å vinne over motparten (Williams 1993). Forhandlere som vinner over motparten, er imidlertid paradoksalt nok ofte tapere. Formålet med denne artikkelen er å vise hvorfor det er slik, og drøfte sentrale utfordringer forbundet med dette paradokset.

PARADOKS

Vurdering av suksess i forhandlinger kan gjøres langs mange dimensjoner og nivå. I denne artikkelen er jeg primært opptatt av hvordan den enkelte forhandler får ivaretatt sine individuelle økonomiske interesser. Å «vinne» over noen i en forhandling innebærer da at en oppnår en større andel av gevinstene enn motparten. Det paradoksale er imidlertid at selv om man oppnår bedre resultat enn motparten i enhver forhandling, garanterer ikke det for suksess -- verken med hensyn til å (1) ivareta egne interesser eller (2) sammenlignet med motpartene. Det første forholdet skyldes at forhandlinger ofte har et vinn--vinn-potensial, mens det andre forholdet skyldes at partene normalt også deltar i forhandlinger med andre aktører.

Det første poentet er at forhandlinger ofte har etvinn--vinn-potensial (integrasjonspotensial). Dette innebærer at partenes interesser ikke står i direkte motsetning med hverandre. Dermed vil ikke den ene partenes gevinst gå på bekostning av den andre partens gevinst. I vinn--tap-situasjoner tilsvarer derimot den ene partens gevinst den andre partens tap. Mange forhandlinger har et vinn--vinn-potensial (Lewicki, Saunders og Minton 2001). For eksempel kan partene i mange forhandlinger utnytte at de ofte prioriterer ulikt på ulike konfliktdimensjoner. Ved å bytte saker slik at partene gir i saker som er av mindre viktighet, mot å få gjennomslag i saker av større viktighet, kan partene få tilfredsstilt sine interesser bedre enn ved å inngå kompromiss i hver enkelt sak.

Når forhandlinger har et vinn--vinn-potensial, vil en kunne vinne over motparten og likevel ivareta sine egne interesser på en dårlig måte. Fokus på konkurranse medfører typisk pågående atferd hvor det kreves innrømmelser fra motparten. Denne typen atferd vil lett bidra til at motparten gjengjelder med samme type atferd (Gouldner 1960). Dermed blir fokus i forhandlingene på fordeling av verdier heller enn å skape verdier, og potensielle gevinster kan bli liggende igjen ved forhandlingsbordet. Hvis en alternativt velger en mindre konkurranseorientert atferd, vil en i større grad kunne dreie fokus mot utforsking av integrative (vinn--vinn) løsningsmuligheter. Dermed blir det lettere å identifisere og realisere potensielle felles gevinster, og lettere å ivareta egne interesser fordi det er en større kake å fordele av.

Det andre poenget er at forhandlere vanligvis deltar i en rekke forhandlinger medandre parter. Med andre ord finnes det normalt et marked med flere aktører som deltar i separate forhandlinger med hverandre. Aktørene forhandler også typisk med hverandre gjentatte ganger. Forhandlingene kan være mellom individer på arbeidsplassen, mellom grupper i organisasjonen eller mellom organisasjoner. For eksempel kan det være organisasjoner som er i et marked der aktørene til stadighet forhandler med hverandre om ulike prosjektsamarbeid. Hva det forhandles om i de ulike situasjonene, er i denne sammenhengen likegyldig så lenge forhandlingene har en integrativ struktur.

Når forhandlinger med vinn--vinn-potensial foregår i et marked med flere parter, vil en kunne vinne enhver enkeltstående forhandling med de andre i markedet og likevel oppnå lavere fortjeneste enn alle motpartene. Grunnen til dette er at fokus på å vinne over motparten sjelden genererer vinn--vinn-løsninger. Dermed vil en -- selv om en slår motparten -- få en begrenset fortjeneste. Dersom andre parter i markedet er mindre konkurranseorienterte og klarer å realisere felles gevinster i forhandlinger med hverandre, vil de kunne oppnå høyere samlet fortjeneste enn en part som alltid vinner enhver forhandling. Poenget er ganske enkelt at det kan være bedre stadig å vekk få en rimelig andel av en stor kake, enn alltid å få det største stykket av en liten kake.

EKSEMPEL

Studier av sosiale dilemma belyser godt den sentrale utfordringen i forhandlinger -- dilemmaet mellom samarbeid og konkurranse. I sin enkleste form består slike dilemmaoppgaver (for eksempel fangens dilemma) av to parter som uavhengig av hverandre velger mellom to alternativer: samarbeid eller konkurranse. En mulig fortjenestematrise i en dilemmaoppgave er illustrert i figur 1. To bedrifter (for eksempel SAS og Braathens eller to bensinstasjoner) som selger samme vare, kan for eksempel sette en høy eller lav pris på varen. Hvis partene samarbeider og setter en høy pris, vil begge kunne oppnå god fortjeneste (her = 6). Hvis den ene parten i en periode konkurrerer og underbyr den andre, vil denne parten kunne stjele markedet i perioden og oppnå svært høy fortjeneste (her = 8), mens den andre tjener lite (her = 2). Hvis begge konkurrerer og setter en lav pris, vil begge oppnå en relativt lav fortjeneste (her = 4). Legg merke til at situasjonen har et integrasjonspotensial fordi partenes felles gevinst ikke er uavhengig av hvilke alternativer partene velger.

figur

Figur 1

La oss nå tenke oss et marked med flere parter. Partene forhandler med hverandre til stadighet og må hele tiden ta stilling til om de skal samarbeide eller konkurrere. Hvilken strategi er best hvis du ønsker å maksimere din individuelle fortjeneste -- samarbeid eller konkurranse? Valget av strategi er naturligvis avhengig av hva motparten gjør. Siden en normalt ikke kjenner motpartens valg på forhånd, må en basere seg på tidligere erfaringer med motparten og legge en strategi deretter. For å få innsikt i hvilken strategi som virket best, inviterte Axelrod (1984; Hofstadter 1983) til en konkurranse hvor deltakerne sendte inn forslag til strategier i oppgaver som beskrevet ovenfor. Disse strategiene ble så spilt mot hverandre i datamaskinsimuleringer, slik at alle strategiene møtte hverandre flere ganger i flerrundespill.

Resultatene var forbausende. Den beste strategien var en «tit for tat»-strategi (like for like). Denne strategien er svært enkel: Samarbeid første gangen og gjør deretter det motparten gjorde i forrige runde (dvs. fortsett å samarbeide dersom motparten samarbeider, men konkurrer dersom motparten konkurrerte i forrige møte). Hva er årsaken til at denne enkle strategien var så vellykket? Axelrod pekte på fire sentrale egenskaper ved «tit for tat»-strategien; den er hyggelig, provoserbar, tilgivende og gjenkjennelig (se figur 2).

figur

Figur 2

Strategien erhyggelig fordi den alltid starter med å samarbeide i det første møtet med en motpart. Dette fortsetter den med så lenge motparten samarbeider -- dvs. man er aldri den første som bryter samarbeidet. Strategien er imidlertidprovoserbar ved at den skifter fra samarbeid til konkurranse dersom motparten ikke samarbeider. Med andre ord er den vanskelig å utnytte. Videre er strategientilgivende i det den samarbeider hvis motparten igjen velger å samarbeide etter en periode med konkurranse. Dermed er det mulig å komme i gang med et samarbeid igjen, selv om motparten tidligere har forsøkt seg på utnyttelse. Endelig er strategiengjenkjennelig, slik at det er klart for motparten hvilken strategi som benyttes. Følgelig innser motparten at valgene ikke er tilfeldige og uavhengige av egen atferd.

Det er interessant å merke seg at «tit for tat»-strategien aldri kan vinne en forhandling. Den kan i beste fall komme ut med et resultat som er likt med motparten den forhandler med. Likevel er denne strategien en klar vinner når en ser på samlet individuell fortjeneste over tid. Grunnen til dette er at strategien er svært robust og klarer seg godt mot de fleste andre strategier den møter. Selv om den ikke vinner mot noen motparter i direkte forhandlinger, oppnår den en god fortjeneste i de fleste forhandlinger fordi den evner å bringe fram samarbeid fra sine motparter. Med andre ord lykkes strategien i mange forhandlinger med å utvikle en stor kake og få en rimelig andel av denne. En part som velger konkurranse, vil derimot alltid få minst like mye som motparten, men samtidig alltid dele av en liten kake og derfor oppnå lav fortjeneste.

UTFORDRINGER

Resonnementene ovenfor illustrerer faren ved å fokusere på å vinne over motparten framfor å fokusere på å ivareta egne interesser. La oss derfor se på noen sentrale utfordringer vi møter i forsøket på å unngå en slik målforskyvning i mer reelle forhandlinger.

Denførste utfordringen er å analysere hvorvidt forhandlingssituasjonen har et integrasjonspotensial, dvs. om det er en potensiell vinn--vinn-situasjon. Forskning viser at forhandlere ofte feilaktig antar at motpartens interesser er i direkte konflikt med egne interesser (Thompson og Hastie 1990). Forhandleren går dermed typisk ut fra at situasjonen er en vinn--tap-situasjon, der gevinst for én part tilsvarer tap for den andre. Dermed oppfatter forhandleren situasjon som en konkurranse og opptrer naturligvis deretter.

For å identifisere et integrasjonspotensiale kan forhandleren gjennomføre en interesseanalyse i forkant av forhandlingene (se for eksempel Rognes 2001). Forhandleren bør forsøke å avdekke felles interesser, interesser som er separate for hver av partene, samt konfliktinteresser og hvordan disse prioriteres. Det er denne interessekonfigurasjonen som avgjør det integrative potensialet i forhandlingene, og kunnskap om denne vil gjøre det mulig å øke størrelsen på kaken.

Denandre utfordringen er at partene i selve forhandlingsprosessen i fellesskap tester ut antakelsene i interesseanalysen og bygger videre på dette. Forhandlere er ofte tilbakeholdne med å utveksle interesser. En kan imidlertid vanskelig forvente å få tilfredsstilt sine interesser dersom disse ikke kommuniseres. Det er derfor hensiktsmessig å starte med samarbeidsatferd som initierer konstruktiv utveksling av interesser. Det kan være fristende å starte med mer konkurranseorientert atferd for å vise «styrke», men dette bidrar normalt bare til informasjonslukking og dermed begrensede muligheter for å identifisere og realisere felles gevinster.

Det er et problem at mange forhandlere oppfatter motpartene som statiske og undervurderer den betydning egen atferd har for den andre partens atferd. Hvordan motparten oppfatter deg og dine intensjoner, er imidlertid svært avgjørende for hvilken atferd vedkommende velger (Kelley og Stahelski 1970). Det er derfor viktig å hele tiden være bevisst på hvilke signaler en sender ut, og begrense bruken av avansert taktikkeri som lett kan bli overordnet det egentlige målet om å ivareta sine egne interesser best mulig.

Entredje utfordring oppstår dersom motparten ikke følger opp en invitasjon til samarbeid. Rådet fra «tit for tat»-strategien er da å være provoserbar. Utfordringen i reelle forhandlingssituasjoner er imidlertid hvordan man skal vise at man lar seg provosere, uten at dette bidrar til en gjensidig opptrapping av konflikten. Dette er åpenbart ikke lett ettersom de naturlige reaksjonene er å svare med samme atferd som motparten eller å gi etter. Ingen av disse strategiene er imidlertid normalt særlig vellykkede, for de bidrar i liten grad til at en får tilfredsstilt egne interesser.

Den beste strategien for å møte en vanskelig motpart er trolig å trekke seg tilbake og undersøke årsaken til den andre partens atferd. Basert på disse undersøkelsene kan en forsøke å få forhandlingene over i mer konstruktive spor (se for eksempel Ury 1991). En annen teknikk som ikke er ettergivende og samtidig kan hindre konfliktskalering, er å bruke konkurransestrategi og samarbeidsstrategi parallelt. Hvis for eksempel en motpart truer med å gå til rettssak (Brett, Shapiro og Lytle 1998), kan tilsvaret være at en er villig til å møte den andre parten i retten (konkurranse), men at en tror det vil være i begge parters interesse å komme fram til en avtale uten å gå til rettssystemet (samarbeid). I enkelte situasjoner vil det imidlertid være behov for å benytte mer konkurranseorienterte strategier alene, men fokus må hele tiden være på å ivareta egne interesser, ikke på å slå motparten.

Ensiste sentral utfordring er hvordan partene kan klare å samarbeide etter en periode med konkurranse. Tilliten mellom partene er da gjerne sterkt svekket, og et konstruktivt samarbeid kan synes umulig. Misunnelse og ønske om hevn bidrar typisk til en målforskyvning der forhandlerne fokuserer på forholdet mellom partenes fortjeneste heller enn på å ivareta egne interesser. Så lenge en selv oppnår et bra resultat, er det imidlertid positivt at også motparten gjør det godt, for det fremmer forhold som videre samarbeid og vilje til å etterleve avtalen.

Hvis partene ikke klarer å samarbeide, men fortsetter å konkurrere, vil dette vanligvis være uheldig for begge. Risikoen for å oppnå et dårligere resultat ved å prøve å reetablere et samarbeid er derfor ofte minimal sammenlignet med de potensielle gevinstene. Det er følgelig viktig at en av partene tar det første skrittet for å forsøke å få til nytt samarbeid. Samarbeid må imidlertid ikke forveksles med ettergivenhet og forsakelse. Målet må være å etablere en felles forståelse om at egeninteresser best ivaretas ved også å ta hensyn til motpartens interesser (Schei 1999).

KONKLUSJON

Forhandlere er normalt opptatt av å ivareta sine egne interesser. Dette oppnår en imidlertid sjelden hvis en blir mer opptatt av å vinne over den andre parten enn av å utvikle løsninger som baserer seg på partenes underliggende interesser. Paradoksalt nok er det ofte slik at desto mer en fokuserer på å vinne over motparten, desto større er sjansen for at en taper både i forhold til å ivareta egne interesser og i forhold til de andre partene. I tillegg -- og kanskje vel så viktig -- virker et konkurransefokus vanligvis også negativt på andre utfallsdimensjoner som tilfredshet, opplevd rettferdighet, relasjoner mellom partene, motivasjon til å etterleve avtalen, rykte som forhandler og samarbeidspartner samt faren for brudd selv om forhandlingssonen er positiv.

Utfordringen er derfor å hindre en målforskyvning fra et individuelt mål om å ivareta egne interesser til et konkurransemål om å vinne over motparten. For å hindre en slik målforskyvning er det viktig å gjennomføre en grundig interesseanalyse, gi klare signaler som inviterer til samarbeid, kunne takle motparter som fokuserer på konkurranse, og kunne få i gang et samarbeid i situasjoner med begrenset tillit. Systematisk utvikling av kompetanse i forhandlinger vil gi et godt grunnlag for å håndtere disse utfordringene.

  • Axelrod, R. (1984).The evolution of co-operation. Penguin Books.
  • Brett, J.M.; D. Shapiro og A. Lytle (1998). Breaking the bonds of reciprocity in negotiations.Academy of Management Journal, 41:410--424.
  • Gouldner, A.W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement.American Sociological Review, 25:161--178.
  • Hofstadter, D. (1983). Metamagical Themas.Scientific America, mai, s. 14--20.
  • Kelley, H. og A.J. Stahelski (1970). Errors in perception of intentions in a mixed-motive game.Journal of Experimental Social Psychology, 6:379--400.
  • Lewicki, R.J.; D.M. Saunders og J.W. Minton (2001).Essentials of negotiation. Singapore: McGraw-Hill.
  • Rognes, J.K. (2001).Forhandlinger. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Schei, V. (1999).Forhandlinger i grupper: Effekter av målorientering på resultat. Doktorgradsavhandling, Norges Handelshøyskole.
  • Thompson, L. og R. Hastie (1990). Social perception in negotiation.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47:98--123.
  • Ury, W.L. (1991).Getting past No. Negotiating with difficult people. New York: Bantam Books.
  • Williams, G.R. (1993). Style and effectiveness in negotiation. I L. Hall (red.):Negotiation: Strategies for mutual gain, s. 151--174. Newbury Park, CA: Sage.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS