Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan H.E. Wiese er seniorrådgiver i HR Norge og praktiserer bredt innen HR-faget, med spesialfelt individuell lederstøtte og ledelsesutvikling. Han er utdannet som musiker og har yrkesbakgrunn som oboist og komponist. Gründer av selskapene Learnexpander AS og Prodvance AS.

Karl-Anders Grønland er partner i Advokatfirmaet SteenstrupStordrange DA. Han har ved siden av dette flere styreverv og han er blant annet styreleder i det børsnoterte IKT-selskapet 24SevenOffice ASA.

Relevante kurs
fra KAN Econa
Økonomiforståelse for styremedlemmer

Forholdet mellom det juridiske rammeverket for selskapers toppledelse og hvordan rammen benyttes

1. Innledning

Det er flere måter ledelse og styring av et selskap kan organiseres på. Forskjellige nasjonale løsninger viser at det finnes mer enn én løsning, og at det finnes glidende overganger. Selv om diskusjonen av hvordan forholdet mellom aksjeeiere, offentlige interesser, kreditorinteresser og ansatte skal organiseres, er det overraskende lite fokus på dette fra så vel et juridisk som et HR-perspektiv. Diskusjonene synes å foregå i isolerte miljøer. Vi prøver i denne artikkelen å vise noen linjer og krysspunkter mellom en juridisk innfallsvinkel og temaer fra lederlitteraturen.

I denne artikkelen vil vi behandle spørsmål på de høyeste ledelsesnivåene (generalforsamling, bedriftsforsamling, styre, den daglige ledelsen og styrenedsatte utvalg). Selv om andre deler av organisasjonen har interesse i spenningsfeltet mellom jus og HR-faget, tillater ikke plassen at dette behandles her.

Vi vil i denne artikkelen forsøke kortfattet å behandle noen av de spørsmål som etter vår mening i liten grad diskuteres. Formålet er ikke å trekke noen konklusjoner eller fremme noen forslag til reformer, men først og fremst å peke på hvordan noen problemstillinger mangler enkelte perspektiver og baserer seg på postulater som langt fra er udiskutable.

Selskapsrettslige strukturer deles ofte inn i to hovedmodeller når det gjelder forholdet mellom styret og den daglige ledelsen. Vi har den kontinentaleuropeiske modellen som vi har i Norge, hvor den daglige ledelsen er underlagt styret. Styret har den overordnete strategiske ledelsen og kontrollfunksjonen, men skal i prinsippet bare unntaksvis være de samme som utgjør den daglige ledelsen. Daglig leder har ansvaret for den daglige ledelsen av selskapet.

I den andre modellen, som vi i denne artikkelen velger å kalle den angloamerikanske modellen, er styreleder og daglig leder som hovedregel samme person. Styret består både av personer som tilhører den daglige ledelsen, og noen uavhengige personer utenfra. Utskiftninger av styremedlemmer har enkelte elementer av arbeidsrettslige hensyn. Det er ikke bare aksjonærenes flertall som beslutter om det skal skje endringer i styret.

Flere systemer er i en mellomstilling, og i enkelte land er det vanlig at daglig leder er en del av styret og til og med styreleder, mens i andre land er noen rolleblandinger forbudt. I Norge er det for eksempel forbudt å ha samme person som styreleder og daglig leder i et allmennaksjeselskap eller et aksjeselskap med mer enn tre millioner i aksjekapital. Selv om dette skillet ved en aksjekapital på tre millioner kan virke noe vilkårlig, gir denne lovregelen også overfor andre selskaper et signal om hvorledes man ser på slike rolleblandinger.

Til tross for at det fortløpende er en diskusjon om hva som er godt lederskap, og hvorledes styring skal utøves, har aksjelovens regelverk for hvorledes norske selskaper skal ledes, vært relativt uendret.

Den siste store reformen kan trolig antas å ha vært innføringen av bedriftsforsamlinger i norske selskaper av vesentlig størrelse, og den siste mindre reformen er trolig innføringen av en plikt til revisjonsutvalg som et tillegg til styret i de større børsnoterte selskapene. Forøvrig har styringsmodellene og prinsippene stått uendret i mer enn 100 år. På bakgrunn av samfunnsendringene de siste 100 årene er dette ganske interessant.

Det er lite bevissthet rundt de særnorske reglene og modellene. Den norske modellen for styrer i selskaper med mange ansatte og aksjeeiere innebærer at det skal være avstand mellom styret og den daglige ledelsen. Styret skal bestå av representanter hvor flertallet er valgt av aksjeeierne, og når antallet ansatte passerer terskelverdier, får de ansatte representasjonsretter. Styret skal søke uavhengighet overfor den daglige ledelsen. Styremedlemmene skal, med noen mindre unntak for styrets leder, motta den samme informasjon og ha lik informasjonstilgang. Forsøk på for eksempel å unndra informasjon fra ansattevalgte representanter vil bryte med dette prinsippet.

Likhetsprinsippet om at alle som deltar i et styre, en bedriftsforsamling og til en viss grad er aksjeeiere i generalforsamlingen, skal gis lik informasjon, er en konsekvens av den modellen vi har i Norge. Ansatterepresentantene kan få informasjon av sensitiv art. I Norge har vi derfor utfordringer knyttet til at den ansattes interesse i egenskap av ansatt kan stå i motsetning til den plikt han har som styremedlem til å behandle informasjon konfidensielt og ikke misbruke informasjonen.

Dette var en av innvendingene mot innføringen av ordningen i Norge og brukes som en problemstilling når innføring av lignende modeller i andre sammenhenger vurderes. Det er således åpenbart at likhetsprinsippet knyttet til informasjon og diskusjoner skaper utfordringer.

Vi har lett for å glemme at de prinsipper vi har basert våre norske organisasjoner på, i lovgivning og i praksis skiller seg fra andre lands systemer. Spesielt gjelder det selskaper som er organisert etter den angloamerikanske modellen. Ulikheter fra andre systemer, for eksempel asiatiske, er vi generelt mer bevisste på. Vi har imidlertid derimot lett for å ha et noe ubevisst forhold til forskjeller fra den angloamerikanske kulturen.

Ved inkorporering av utenlandsk inspirert lovgivning blir dette ofte glemt, og det er påfallende hvor liten debatt det skaper både i juridiske miljøer og HR-miljøer at man overtar deler av slike systemer uten større tilpasning.

Dette illustreres gjennom en ny lovendring for enkelte børsnoterte selskaper som går ut på at man nå skal oppnevne egne revisjonsutvalg hvor noen, men ikke alle, styremedlemmer skal delta. Utvalgsmedlemmene får her et eget ansvar for selskapers regnskapsgjennomgang samtidig som alle styremedlemmer skal delta ved vedtagelsen av årsregnskapene.

I den angloamerikanske modellen skaper dette få prinsipielle problemstillinger. Her har man alltid hatt et skille mellom styremedlemmer som i realiteten er en del av konsernledelsen og uavhengige styremedlemmer. I Norge er et slikt skille med styremedlemmer med ulik informasjonstilgang mer kontroversielt og muligens i strid med prinsippet om lik informasjonstilgang.

For å sette dette på spissen kan enhver spørre seg om det ville være akseptabelt for behandling av strategiske og økonomiske problemstillinger at styret nedsatte et eget arbeidsutvalg bestående av alle styremedlemmer, uten at de ansattevalgte styremedlemmene fikk delta.

Hvis svaret på dette er at dette ville være uakseptabelt, kan enhver spørre seg hvilke andre utvalgskriterier som er akseptable for at dette arbeidet skal settes bort til bare noen av styrets medlemmer. Det prinsipielle problemet i et HR-perspektiv og et juridisk perspektiv er i hvilken grad det kan etableres formelle selskapsstrukturer som danner et A- og B-lag blant personer som skal være likestilte.

2. Spennvidden i selskaper som er regulert av de samme strukturer

Alle aksjeselskaper plikter i dag å ha et styre. Selskaper med mindre enn tre millioner kroner kan ha mindre enn tre personer i styret, men noe unntak fra plikten til å ha styre er det ikke. Dette gjelder uavhengig av om et selskap bare har én aksjeeier og ingen ansatte. Heller ikke om eieren har noe bevisst forhold til når han alene har styremøte eller opptrer i andre egenskaper på vegne av selskapet, har rettslig relevans.

Man har således valgt en lik modell for denne typen selskaper som for de største norske selskapene, selv om kravene til hvem styret bør bestå av, kan variere noe. Det er et åpent spørsmål om dette er hensiktsmessig og i samsvar med det som er gjeldende lære i management- og ledelsesteorier.

Forslaget om å fjerne revisorplikten for selskaper er i en slik sammenheng noe nytt i norsk lovgivning. Spørsmålet er om en differensiering av kravene til norske selskaper vil fortsette - og hvordan det i så fall vil bli differensiert mellom kravene som stilles til private virksomheter.

Det eneste elementet som i aksjelovgivningen synes å ha hatt betydning for kravene til ledelsen, er antallet ansatte. Jo flere ansatte, desto flere av styremedlemmene og medlemmene i bedriftsforsamlingen skal være utpekt av de ansatte, og ikke utelukkende av selskapets eiere. Hvor mye eierne har investert, hvor stor kontantstrøm som passerer gjennom selskapet, bransjetilhørighet eller risikoprofil er uten betydning. Det er nesten så man blir fristet til å tro at de eneste hensynene en ledelse skal ta, er verdimaksimering og de ansattes velbehag. Selvsagt er dette hensyn som skal ivaretas, men de fleste kan vel konkludere med at det ikke er de eneste hensynene et selskap skal ivareta.

Man har riktig nok innført en regel om kjønnskvotering i allmennaksjeselskaper, men motivet er noe annet enn en regulering av forholdene mellom organene eller hvordan virksomheten skal ledes. Det kanskje mest interessante er all oppmerksomheten denne lovreguleringen har blitt møtt med. Mens de ansattes representasjonsrett fortsatt er en særnorsk ordning som ikke diskuteres veldig ofte i Norge i dette århundret, og heller ikke har skapt noen norm til etterfølgelse i andre land, har den norske ordningen med kjønnskvotering blitt fulgt opp i andre land både i form av nye regler samt diskusjoner i juridiske miljøer og HR-miljøer.

3. Ulike teoretiske tanker om strukturer i selskapers ledelse

Ved starten på diskusjonen om å lage egne særnorske regler for ledelse av norske selskaper hevdet Jens Christian Hauge og andre at enhver ledelse må ha en berettigelse hos de som skal representeres. I et selskap er det lagt til grunn at man i hovedsak skal representere eierne. På bakgrunn av at det er mange interessenter knyttet til et selskap, er et slikt aksjonær-synspunkt prinsipielt interessant, selv om det i liten grad diskuteres fortløpende. Aksjonær-tankegangen har så langt i all hovedsak hatt sin betydning ved at de ansatte er gitt innflytelse i ledelsen av selskapet.

Det andre hensynet var å etablere en modell som skapte de beste resultater og ga selskapene best mulig tilpasningsevne til de fremtidige utfordringene ethvert selskap nødvendigvis vil måtte møte. Hauges oppfatning var at dersom de ansatte, som ofte er nærmere selskapets indre liv og nerve enn utenforstående og uavhengige styremedlemmer, deltok, ville kvaliteten på selskapets beslutninger øke. Det var således ikke tanken at de ansatte skulle få innflytelse på bekostning av eiernes verdier, men tvert imot at dette på sikt skulle øke eiernes verdier og avkastning. Dette medførte at også de som lå de markedskapitalistiske idealene nærmere, ikke lenger aktivt motsetter seg de ansattes representasjon og i dag ikke synes å ha som mål å endre modellen.

Noe underlig på bakgrunn av den alminnelige tilslutning denne modellen synes å ha i Norge, er det at denne nærmere 40-årige ordningen har hatt mindre smittevirkning enn regelen om kjønnskvotering. Grunnen til dette kan det bare spekuleres om.

Når det gjelder resultatoppnåelse, er det gjort utrolig mye forskning på ledelse på mellomnivå, på toppledernivå langt mindre. Forskningen forteller om hvilke egenskaper som er viktige. Men ytre forhold er åpenbart avgjørende. Det antas at ledelse er viktigere under turbulente forhold enn dersom ytre betingelser er stabile og forutsigbare.

Tilsvarende er organisasjonsdesign et kjent tema. Man har i HR-miljøene primært fokusert på organisasjon under daglig leder og kanskje i for liten grad sett på dette i sammenheng med organisasjonen oppover.

Offentlig debatt og forskning knyttet til organisasjonenes aller høyeste nivå er i offentligheten gjerne knyttet til enkeltpersoner (blir tillitsvalgte valgt på livstid og korrumpert gjennom styrehonorarer og langvarig omgang med direktørene?) eller kjønn (blir resultatene bedre med kvinner i styrene?). I media tilflyter det offentligheten en viss informasjon om kvaliteten på styrearbeid fra tid til annen. «Styredagen» og kurs i styrearbeid kan likeledes tyde på at det er mye å hente i å utvikle styrearbeid. Problematisering av de formelle rammene for lederskapet av organisasjoner på det aller øverste nivået er det forbausende lite av i HR-miljøene.

Til dette kan det innvendes at styringen av offentlige tjenester i motsetning til privat virksomhet gjennomgår store endringer i vår tid. New public management, privatisering av offentlige tjenester, markedsutsetting og gjennomgripende konsernorganiseringer har tvert imot bidratt til at styringen i det offentlige har blitt problematisert og diskutert i betydelig grad.

I løpet av 1950- og 1960-årene skapte man grunnlaget for bedriftsdemokratiet. Dette ble lovfestet i 1972 og deretter utvidet i 1988.

Ut fra de momentene som er nevnt ovenfor, er det ikke urimelig å hevde at norsk arbeidsliv har hatt en egenartet og alternativ utvikling innen ledelse og organisasjon. Bred medbestemmelse har vært et dominerende trekk.

Man kan spørre seg om dette bør utvikles enda videre. Dersom det er slik at de vanlige formene for bedriftsstyring ikke fungerer optimalt, ligger kanskje løsningen i ytterligere utvikling av ansattes representasjon? Eller er det på sin plass - som lempingen på plikten til å ha revisor kan tyde på - med en viss lettelse hva gjelder formelle krav?

4. Er strukturdiskusjonen en uinteressant og død diskusjon?

Rollen kan aldri bli bedre enn skuespilleren. Partituret kan aldri bli bedre enn dirigenten.

Mange vil hevde at det bør stilles strengere krav til arbeidet som foregår i styrer og bedriftsforsamlinger - og de som bekler de ulike rollene. Kanskje bør fokuset være på hva de som sitter der, kan, og hvilke egenskaper som ønskes, snarere enn sosial status og kjønn. Det er fremfor alt der man bør søke forbedring. Først etter at kvaliteten i denne delen av arbeidslivet er blitt bedre, kan det lønne seg å gjøre endringer i formelle krav. Først da vil det være gunstig å utvide antallet personer som utøver styring, først da kan det være aktuelt å utnytte de tekniske mulighetene som nå finnes for ytterligere medbestemmelse.

Norsk lovgivning har i nærmere 40 år hatt unike løsninger for bedriftsorganisering. I dagens debatt er det nesten ingen som klart argumenterer for at man skal gå tilbake til den løsningen som var før dette ble innført for 40 år siden.

Kontrafaktisk kan man eventuelt også spørre seg: Tror vi at de norske løsningene kan ha hemmet norsk økonomi?


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS