Magma topp logo Til forsiden Econa

Terje I. Våland er førsteamanuensis i industriell markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Han er utdannet siviløkonom og har en dr.oecon.-grad i marketing. Hans hovedinteresse ligger innenfor feltet forretningsrelasjoner og konflikter/spenningsforhold mellom industrielle aktører. For tiden leder han et internasjonalt forskningsprosjekt som søker svaret på hvorfor noen industrikonflikter ikke lar seg stoppe før rettssalen.

Forretningsrelasjoner og relasjonskompetanse

Om industrielle vennskap og andre vennskap

Ingen vil bestride at forretningsrelasjoner er viktige. Relasjonene binder kjøper sammen med selger og fylles med transaksjoner. Mens produkter strømmer mot kunden, strømmer betalinger tilbake. Men gode forretningsrelasjoner fylles med langt mer enn dette. Uformell informasjon blir utvekslet, nye kundebehov blir til nye ideer, og kimen til produktinnovasjoner spinnes i dette samspillet mellom kjøpere, selgere og mer eller mindre løst tilknyttede tredjeparter.

En rekke studier og teoretiske rammeverk av forretningsrelasjoner trekker opp skillelinjer mellom forretningsrelasjoner og økonomiske transaksjoner mellom forretningspartnere. (Se for eksempel Anderson og Narus 1990; Dwyer, Schurr og Oh 1987; Grönroos 1994; Wilson 1995). I det følgende vil jeg imidlertid inkludere transaksjonene i forretningsrelasjonene, og drøfte dette under ett. Slik sett er disse forretningsrelasjonene todelte. Vi har en transaksjonsmessig del hvor idealet er lave transaksjonskostnader og/eller høy transaksjonshastighet. Begreper som «time compression», «supply chain management» og «turbo marketing» blir gjerne knyttet til dette idealet. Den andre delen av relasjonen har en helt annen karakter. Den er mer langsiktig, lar seg i mindre grad styres eller planlegges, og følger andre idealer enn kjappe responssykluser. La oss kalle denne delen for «industrielt vennskap». Kineserne kaller den forguanxi, og danner selv tillitsgrunnlaget for transaksjoner. Her i Vesten gjør vi det motsatt. Vi begynner med transaksjonene, bygger erfaring og gradvis tillit gjennom disse, og ender med et mulig forretningsmessig vennskapsforhold. En forretningsrelasjon består altså av en transaksjon som er koplet sammen med uformell samhandling vi gjerne kan kalle «industrielt vennskap».

Mye forskning er blitt utført på forretningsrelasjoner. Noen av forretningsrelasjonene fokuserer på tillit og gjensidige forpliktelser (for eksempel Morgan og Hunt 1994), noen fokuserer på avhengighet mellom partene (for eksempel Heide 1994), mens andre ser på kulturelle aspekter ved relasjoner (for eksempel Ford 1984). Vi kan derfor si at tillit, forpliktelser, avhengigheter og kultur inngår som viktige elementer i forståelsen av en forretningsrelasjon.

Denne todelingen av forretningsrelasjonen har vidt forskjellige styringsforutsetninger. Mens transaksjonsdelen kan styres gjennom klar ansvarsfordeling, klare organisasjonsstrukturer og godt spesifiserte kontrakter, er den andre delen vanskelig, ja kanskje umulig å styre i tradisjonell forstand. Det er denne styringen jeg ønsker å gå nærmere inn på i det følgende. Og for å illustrere det «industrielle vennskapet» eller den ikke-transaksjonelle delen av forretningsrelasjonen vil jeg trekke inn elementer både fra den private sfære og fra et industrielt drama.

ET INDUSTRIELT «JORDSKJELV»

Det var en ordinær regnfull august morgen i 1992. Det var fortsatt skumring da jeg satte meg på sykkelen på vei til jobben på den andre siden av Stavanger. Etter noen kilometer begynte sykkelen å vibrere til en dyp og ukjent lyd. Jeg stoppet, snudde sykkelen rundt for å sjekke, men hjul og dekk var i orden. Samtidig registrerte jordskjelvsenteret i Bergen 3,2 på Richters skala med episenter i Gandsfjorden like utenfor byen. Dette var imidlertid ikke noe vanlig jordskjelv, men 250 000 tonn med stålarmatur og betong som traff sjøbunnen. Skaftet til Sleipner-plattformen hadde sunket under avsluttende tester. Feilkalkuleringer førte til sammenbrudd i vitale strukturdeler i betongpilarene. I økonomisk forstand et noe makabert uttrykk for begrepetsunk cost.

I løpet av de nærmeste timene, mens telefoner, telefakser og elektroniske meldinger strømmet ut til mediene og forretningsforbindelser, ble man klar over at 20 års teknologikompetanse og forretningsomdømme var satt på spill. Hva med de store gassleveransene til kontinentet som om kort tid skulle gjennomføres ved hjelp av Sleipner-plattformen som nå lå på bunnen av Gandsfjorden? Ville potensielle kjøpere av norsk oljeteknologi se på Norge og le?

Men undersøkelsene av årsakene var ennå ikke klare før en ny utgave av plattformen var ferdig etter en oppsiktsvekkende problemfri byggeprosess. Byggeprosessen ble gjennomført godt foran tidsskjemaet og til lavere kostnader enn kostnadsestimatet, noe som inntil da var helt uvanlig. Det mest interessante i denne sammenheng var imidlertid fraværet av konflikter blant leverandører og mellom disse og prosjekteieren. Hva hadde skjedd med relasjonene og forretningsatmosfæren mellom de involverte partene? Tre forhold synes å være spesielt fremtredende:

  • For det første hadde frykten for å bli lurt av motparten og nødvendigheten av detaljerte kontrakter og spesifikasjoner blitt erstattet av samarbeid og gjensidig tillit.
  • For det andre delte aktørene en felles frykt for å miste internasjonalt omdømme, og innså at man var sterkt gjensidig avhengige av å fremstå som kompetente, både teknologisk og ledelsesmessig.
  • For det tredje innså man at dersom man ikke sluttet å søke etter kontraktuelle smutthull og kommersielle rømningsveier, vil vi alle tape.

Denne historien adresserer mitt hovedpoeng: Den uformelle delen av forretningsrelasjonen er særdeles viktig i forretningslivet, og i tilfeller hvor kompleksiteten er stor, er den helt avgjørende.

HVORFOR BRY OSS OM FORRETNINGSRELASJONENE?

Først av alt er økonomisk aktivitet basert på tre ulike koordineringsmekanismer. Man kan koordinere gjennom markedet, hvor kjøper og selger bytter produkter og penger på en anonym måte. Vi kan gå til markedet og kjøpe og kjøpe et standardprodukt av hvem som helst. Eggene er de samme uansett om du kjenner bonden og torghandleren eller ei.

Den andre koordineringsmekanismen er når bytteprosessen foregår internt, innenfor vår egen organisasjon. Verdikjeden er således begrenset til interne aktiviteter. I dette bildet finner vi det vertikalt integrerte selskapet. Eller en kommune som stort sett gjør all tjenesteproduksjon i egen regi.

Den tredje måten å koordinere forretning på er gjennom samarbeid mellom flere uavhengige aktører. I denne type koordinering er relasjonene, og i særdeleshet den uformelle delen av disse helt avgjørende. La oss konsentrere oss om denne uformelle delen i det videre.

Når ulike selskaper samarbeider, trenger de ikke bare tillit og et godt «industrielt vennskapsforhold». De trenger også en form for beskyttelse i form av kontrakter og styringsverktøy for å sikre transaksjonseffektiviteten. Standardiserte operasjonelle systemer og rutiner er et eksempel på dette. Noen ganger endres relasjonen fra en uformell og tillitsbasert interaksjon til et mer formalisert og kontraktuelt beskyttet forretningsforhold. Kinesernesguanxi er et eksempel på dette der ingen omfattende kontrakt blir inngått før det uformelle fundamentet er på plass. En fare er imidlertid at overgangen fra uformell til formell styring er at fleksibiliteten svekkes, selv om transaksjonseffektiviteten isolert sett sikres. Andre ganger går skiftet motsatt vei, mot en mer uformell tillitsbasert interaksjon. «Vi stoler på hverandre, så la oss droppe alle kostnads- og tidkrevende formaliteter.»

Med andre ord består forretningsrelasjonen av to konkurrerende elementer som søker kontroll over relasjonen. Noen ganger «vinner» den formelle, andre ganger den uformelle. Vi kan illustrere forretningsrelasjonen gjennom figur 1.

figur

Figur 1

Basert på dette kan man spørre seg. Hvor viktig er egentlig den uformelle samhandlingen sammenliknet med formell beskyttelse i form av planlegging og styring? Dette spørsmålet er illustrert i figur 2.

figur

Figur 2

De to aksene representerer to forhold. For det første hvorvidt relasjonen kan karakteriseres som formell eller uformell. For den andre hvorvidt kjøper og selger er enige eller uenige i oppfatningene omkring relasjonelle fenomener. Ett relevant fenomen er spørsmålet om årsaken til konflikter som oppstår i relasjonen. Kildene til konflikter kan enten være forårsaket av mangel på industrielt vennskap, altså uformell samhandling, eller mangel på formell beskyttelse, enten det dreier seg om for dårlig planlegging eller mangelfull kontrakt e.l. Dersom begge sider er enige om årsakene til en konflikt, ligger konflikthendelsen i en av de to «gjensidige» sonene, hvis de er uenige, ligger hendelsen i de ubalanserte sonene. Spørsmålet er hvor vi finner vårt selskap og vår motpart.

Inspirert av Sleipner-eksempelet har jeg gjennomført en serie studier for å finne ut viktigheten av uformell samhandling i forhold til formell beskyttelse. Følgende spørsmål ble stilt til informanter fra begge sidene av forretningsrelasjonene: Når konflikter eller «hendelser vi sammen har skapt og helst ville vært foruten», oppstår i relasjonen, skyldes dette svikt i den uformelle styringen (les «industrielt vennskap») eller sviktende formalisert planlegging i form av rutiner, kontraktuelle spesifikasjoner eller liknende forhåndsdefinerte aktiviteter?

Serien av studier inkluderte over 500 hendelser, tre komplekse utbygningsprosjekter hvorav ett på fastlandet og to offshore, samt ett «ikke-prosjekt». Norske informanter ble supplert med informanter fra Frankrike, Nederland, Japan, Sør-Korea og Singapore. Funnene er plottet inn i relasjonsgridet og presentert i figur 3.

figur

Figur 3

Tre av casene er lokalisert i «gjensidig uformell sone», mens det fjerde ligger i grenseland mot formell side på kjøpersiden. Funnene tyder på at kjøper- og selgersiden synes å tillegge svakheter i den uformelle delen av relasjonen som hovedårsak til at spenninger oppstår mellom partene. Og så lenge spenninger er en naturlig del av en forretningsrelasjon, må funnet også ha relevans for vår oppfatning av forretningsrelasjoner som sådan.

Men dette sier oss også noe om at planlegging og kontrakter må være på plass. Vi kan derfor si at uformelle relasjoner ikke lever i et vakuum, men må balanseres med god orden og et formelt beskyttelsesnett av rutiner og formaliserte avtaler. Vi trenger fortsatt lover og regler, en rettspleie og planleggingssystemer, disse kan veldig lett ødelegge innovasjon og langsiktig effektivitet dersom den uformelle delen er for svak. Men i vid forstand er den uformelle delen av forretningsrelasjonen selve fundamentet for en sunn og verdifull forretningsrelasjon. Nå kommer vi til spørsmålet om hva det industrielle vennskapet egentlig består av.

RELASJONSMARKEDSFØRING OG GUANXI

Direkte oversatt betyrguanxi nettverk eller personlige relasjoner. Ut ifra en kinesisk forståelse avguanxi er det bare etter at en personlig relasjon er etablert og begge parter har etablert et fundament av tillit og gjensidige forpliktelser, at forhandlinger om kjøp og salg (les: transaksjonen) kan begynne. Kineserne mener at det relasjonelle fundamentet er essensielt før de innlater seg på forpliktende forretningstransaksjoner.

En kontrakt kan bli trukket opp på et mye senere tidspunkt, men blir ikke vurdert som viktig eller nødvendig. Den opparbeidedeguanxi-relasjonen er personlig og fordelaktig for begge parter, og mye mer enn bare et redskap for transaksjonsformål. Guanxi som en type uformell og personlig relasjon har hjulpet utenlandske investorer gjennom Kinas mangel på formalisert informasjon, regler og prosedyrer. Viktigheten av personlige relasjoner innebærer at det er en viktig forskjell mellomguanxi og det vi her i Vesten kaller relasjonsmarkedsføring. Mens personlige relasjoner ses på som fundamentale iguanxi for å utvikle fremtidige forretningsrelasjoner, ses ikke de personlige relasjonene som særlig viktige innenfor relasjonsmarkedsføringen. Dette står i skarp kontrast til vestlige forretningsparter som bygger relasjoner for å gjennomføre transaksjoner. Sagt litt enkelt utvikler kineserneguanxi før forhandlinger og transaksjoner, mens vi i Vesten gjør det motsatt. Vi gjør erfaringer med transaksjonene først, og dersom disse er vellykkede, følger eventuelt en personlig relasjon.

Hva er egentlig vennskap? La meg ta utgangspunkt i et eksempel fra den private sfære, langt borte fra industriverdenen. Ved siden av familie og en brukbar helse ligger min viktigste «kapital» bundet i fire av mine nærmeste venner. I snart 30 år har vi hengt sammen i tykt og tynt. Av og til tynt, hvor man kunne ønske en eller flere av dem til et fryktelig varmt sted, andre ganger i dyp og oppriktig samtale om et problem få kan snakke om. Vi er ulike som typer, og i interessefelt og yrkene våre spenner vi fra forskerens jakt på en rød tråd et sted, til skrankejuss, IT og akuttmedisin til naturfagtimer bak kateteret. Vi har svært ulik finansiell frihet og ulik grad av suksess med våre samlivspartnere uten at dette synes å være korrelert. Samtidig ser vi det paradoksale i at selv om forskjellene mellom oss har økt i løpet av disse 30 årene, har aldri vennskapet vært sterkere og mer tillitsfullt. Tillit er hovedelementet i en relasjon. En empirisk studie av Naude og Buttle (1999), som involverte 40 britiske toppledere, viste at tillit ble vurdert som den viktigste attributt i vurderingen av kvalitet i en forretningsrelasjon. Dette underbygges av en rekke andre studier.

Kjernen i den uformelle delen av en forretningsrelasjon finnes derfor i faktorer som bygger opp tillit. Så la oss gå tilbake til mine fire svært nære venner. Hvorfor stoler vi på hverandre?

  • For det første haralle nytte av relasjonen. Vi lytter til hverandre når problemer kommer opp enten i privat sammenheng eller i jobbsammenheng. Én var deprimert og trengte tett oppfølging, én satt midt oppi et ledelsesdilemma, mens én havnet på sykehuset med uforståelige pustebesvær, kreft? Fire av oss er alltid til stede for å hjelpe den femte. Denne gjensidige nytten er vårt uformelle sikkerhetsnett, og gruppen venner er som et kollektivt forsikringsselskap.
  • For det andre har vi enfelles historie sammen. Etter 30 års tett vennskap tar ingen sjansen på en bløff, og man får lett tak i realitetene bak dagens fasade. Dette gjør det lett å justere kursen overfor hverandre når det er nødvendig.
  • For det tredje er vi langt på veigjensidig avhengige. Dersom du får problemer, har vi problemer. Ingen av oss var i stand til å ha det hyggelig da en av oss var gjennom et komplisert samlivsbrudd. Året etter kunne vi le igjen.

Vennskapet vårt har også et annet viktig karakteristikum idet vi alltid beveger oss mellom konflikter og samarbeid. På dårlige dager ruster vi oss opp til diskusjoner med sur ironi og strekker både faktum og egen innsikt vel langt. Men samarbeidet er uendelig når en virkelig har et problem. Og de er det nok av. Det er derfor vennskapsforholdet er så meningsfylt.

Er det industrielle vennskapet (den ikke-transaksjonelle, uformelle delen av en forretningsrelasjon) så fundamentalt forskjellig fra dette? Jeg tror ikke det.

  • For det første er forretningsrelasjoner basert pågjensidig nytte, ellervinn-vinn for begge parter. I Sleipner-eksempelet ønsket alle aktørene som var involvert i ulykken, å gjenoppbygge tilliten i markedet gjennom å bygge en ny plattform på kortere tid og til lavere kostnader enn planlagt. Til og med aktørenes individuelle mål ble mindre viktige enn å overbevise omverdenen om den kollektive evnen til å nå felles mål.
  • For det andre er forretningsrelasjoner basert påen lang historie. Dette har med vår evne til å bygge tillit og nærhet å gjøre. Man stoler simpelthen ikke på en omreisende dørselger som selger persiske tepper. Jo lenger relasjonen har vart, jo lettere er det å forholde seg uformelt. Aktørene i Sleipner-eksempelet var alle industrielle venner med unntak av et par nykommere på markedet. Nærhet har å gjøre med vår evne til å kople sammen aktiviteter, ressurser og aktører på nye og mer effektive måter, gjerne på tvers av de etablerte selskapsgrensene. Uten en felles historie gjør man ikke dette, og lar i stedet advokatene hjelpe oss å måle opp nøyaktige grensesnitt for mulige fremtidige møter i retten.
  • For det tredjegjensidig avhengighet. Bedrifter har ulik identitet, kultur og ressurser. Disse forskjellene medfører at enhver aktør kan bidra på ulik måte. For eksempel kan en dyktig geolog finne olje ved å studere seismiske kart og boreprøver. En dyktig dataekspert kan designe og utvikle en ny avansert dataapplikasjon. Geologen og dataeksperten representerer to ulike ressurser. Når disse møtes, kombineres ressursene til en ny ressurs, for eksempel et nytt avansert verktøy som kan visualisere hvor et skjult oljereservoar befinner seg. Disse gjensidighetene er kilden og drivkraften for teknologisk utvikling. Poenget er at for å kunne kople ressursene på nye og mer effektive måter trenger vi uformelle relasjoner, ikke først og fremst beskyttelse i form av formaljuridiske sikkerhetsnett. Dersom man likevel er tvunget til denne formen for beskyttelse, er det stor fare for at verdiskapende kreativitet og fleksibilitet forsvinner.

FORRETNINGSRELASJONER OG TEKNOLOGIUTVIKLING

Verdiskaping influeres av to dimensjoner. Den ene adresserer det teknologiske innholdet, mens den andre har med forretningsanvendelsen, eller måten vi anvender det teknologiske innholdet på, å gjøre.

Forretningsrelasjonen kan brukes til å skape eller forbedre det teknologiske innholdet. Oppfinnelser og nyvinninger skjer ikke i et vakuum. SelvLeonardo da Vinci hadde sannsynligvis sine diskusjonspartnere da han designet den første flymaskinen. Da leketøysprodusenten Åsmund S. Lærdal tidlig i 1960-årene introduserte en dukke i fullskala i livredningstreningen, skjedde dette i tett og uformelt samspill med en av foregangsmennene innenfor norsk akuttmedisin, overlege Bjørn Lind. Noen ganger skjer det uformelle samspillet internt i organisasjonen, men svært ofte og sannsynligvis i økende grad på inter-organisatorisk nivå. Men man skaper ikke teknologiutvikling ved hjelp av formaljuss!

I andre situasjoner kjenner vi det teknologiske innholdet, men anvendelsen av dette er uklar. Gjennom uformell samhandling og tett samarbeid kan vi finne nye anvendelsesområder for kjent teknologi. Relasjonene er derfor særdeles viktige når økonomisk gevinst skal trekkes ut av teknologien. Det økonomiske potensialet for hver enkelt kunnskapsdel eller produkt er aldri fastlagt på forhånd, og kan derfor heller ikke ses på isolert (se f.eks. Ford 1998).

Dette innebærer at relasjonene benyttes til å få tilgang til ressurser, og til å kombinere disse med partenes egne. Ressurser er kun verdifulle dersom de er viktige for andre selskaper, og når de kombineres med teknologien til disse selskapene.

Med andre ord kommer utviklingen når ulike individer og organisasjoner møtes. Kunnskaper og læring fra ulike aktører kombineres. Vi ser dette med all tydelighet i prosjektallianser og integrerte team innenfor oljevirksomheten hvor ulike selskaper handler mer eller mindre på tvers av formelle selskapsgrenser på søken etter nye og bedre felles løsninger.

Bedriften må derfor dra nytte av de teknologiske ressursene som den allerede har innenfor egen organisasjon, men samtidig utnytte ressursene som ligger latent i eksisterende forretningsrelasjoner.

TRENDER

Innenfor store deler av verdensøkonomien er «det frie markedet» borte. Det er for eksempel bare igjen to produsenter av tyngre kommersielle fly i verden, sammenliknet med ti i midten av 1970-årene. Mens land som Russland og Kina gradvis utvikler en fri markedsøkonomi, opplever andre deler av verden det motsatte i form av markedskonsentrasjon og sammenbrudd i konkurransemekanismene.

Det store mektige og fullt integrerte selskapet er borte. Teknologisk innovasjon og markedsføring krever høyt spesialiserte dedikerte ressurser som ingen sitter alene med. De store selskapene spør seg: «Kan vi tjene mer penger på å flytte aktiviteter ut til våre leverandører eller til kunder?» Flyselskaper har gjort det ved å kutte ned egne standardiserte flyoperasjoner med store enhetsflåter og satt inn spesialiserte mateselskaper, med andre flytyper og mer fleksibelt operasjonsmønster, inn på egne rutenett. Ja noen flyselskaper har til og med spurt seg selv: «Hvorfor skal vi i det hele tatt drive noen av flyoperasjonene selv?»

Innledningsvis drøftet visamarbeid som den tredje måten å organisere forretningsaktiviteter på. Dette vokser. Bedrifter relaterer stadig mer til andre gjennom løst tilknyttede nettverk. De deler og kombinerer aktiviteter og ressurser på nye mer profitable måter. I disse koplingene utvikles teknologi og kommersielle muligheter i en høyst uformell forretningsatmosfære. Vi vet allerede at de største teknologiske og kommersielle nyvinningene mellom bedrifter skjer uten eksplisitt formaliserte avtaler.

En studie av 123 svenske selskaper (Håkansson 1989) anslo at mer enn 2/3 av alle samarbeidsrelasjoner var ikke-formaliserte. Få bedriftsledere innså viktigheten av formaliserte avtaler. I stedet for å stole på formell beskyttelse og advokater var disse mer tilbøyelige til å bruke ord som tillit og fortrolighet for å beskrive forretningsrelasjonene.

To hovedtrender understøtter dette:

  • Nye organisasjonsformer. Nye produkter og tjenester dannes i tett interaksjon mellom kjøper og selger. Grensesnittene mellom dem er stadig mer uklare. Fremveksten av prosjektallianser,joint ventures og virtuelle organisasjoner understøtter dette. Disse bygges på et uformelt fundament og et nettverk av forretningsrelasjoner.
  • Den andre trenden erreduksjon i tid-til-marked, som innebærer at nye ideer og produkter må utvikles i et høyere tempo enn tidligere. Man må basere seg på tillit fordi det ikke er tid til å utvikle detaljerte spesifikasjoner og kontraktuell presisjon. Et endeløst antall produktinnovasjoner og forbedringer dannes i skjæringspunktet mellom kjøper og selger.

KONKLUSJONER

Fem punkter kan oppsummeres. For det første er samarbeid en av tre fundamentale måter å koordinere forretningsaktiviteter på. Denne formen er spesielt viktig i forbindelse med teknologi og innovasjon fordi partene er avhengige av å dele på ressurser for å utvikle teknologisk innhold eller utnytte det økonomiske potensialet i dette.

For det andre er samarbeid basert på forretningsrelasjoner som er knyttet sammen i nettverk hvor mange andre aktører enn kjøper og selger inngår. Disse relasjonene består av formelle beskyttelsesmekanismer som kontrakter og spesifikke planer, men langt viktigere er den uformelle samhandlingen fundert på tillit og fortrolighet. Jeg kaller denne delen for industrielle vennskap.

For det tredje er uformell samhandling basert på gjensidig nytte, en lang historie og en felles forståelse for gjensidige avhengigheter mellom partene. Denne typen industrielle vennskap har betydelige fellestrekk med vennskap i den personlige sfære.

For det fjerde har vi i Vesten, og kanskje spesielt i Europa et skift i retningen fra kontraktuell og formell beskyttelse til en mykere og mer uformell form for samhandling. Andelen uformell interaksjon vokser på bekostning av den formelle.

Mitt siste punkt vil jeg formulere som et råd: Velg ut partnere som er i stand til å opptre uformelt uten sikkerhetsnett. Og er de ikke i stand til dette, er det kanskje en idé å gjøre som kinesiske handelsmenn har gjort i 5000 år: Vent med handelen til fundamentet er på plass!

  • Anderson, James C. og James A. Narus (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships,Journal of Marketing, 54 (januar), 42--58.
  • Dwyer, F. Robert, Paul H. Schurr og Sejo Oh (1987), Developing Buyer--Seller Relationships,Journal of Marketing, 51 (aApril), 11--27.
  • Ford, David (1984), Buyer/Seller Relationships in International Industrial Markets,Industrial Marketing Management, 13, 101--112.
  • Ford, D. et al. (1998).Managing Business Relationships. Chichester, John Wiley & Sons.
  • Freeman, Susan, Terje I. Vaaland og Chandler Lim (2002).Towards the Development of a Conceptual Model of Guanxi and Relationship Performance. Paper for Asian IMP Conference, Bali.
  • Gronroos, Christian (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a paradigm shift in marketing,Asia-Australia Marketing Journal, 2 (1), 9--29.
  • Heide, Jan B. (1994), Interorganisational Governance in Marketing Channels,Journal of Marketing, 58 (januar), 71--85.
  • Håkansson, H. (1989). An Interaction Approach.Understanding Business Markets, Interaction Relationships and Networks. D. Ford, Academic Press.
  • Morgan, Robert M. og Shelby D. Hunt (1994), «The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing»,Journal of Marketing, 58 (juli), 20--38.
  • Våland, Terje I. (2002). Why does partner conflict in development projects occur?Project Management; Vol. 8, No.1 2002.
  • Våland, Terje I. og Håkan Håkansson (2002). Exploring Interorganizational Conflict in Complex Projects.Industrial Marketing Management, (5330), 1--12, forthcoming.
  • Wilson, David T. (1995), An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships,Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), 335--345.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS