Magma topp logo Til forsiden Econa

Forskning som grunnlag for tjenesteinnovasjon – en ny tilnærming

magma1408_fagdel-20_img_028magma1408_fagdel-20_img_029

Sammendrag

Den tradisjonelle lineære innovasjonsmodellen som ligger til grunn for forsknings- og utviklingsorganisasjoner har utspilt sin rolle for tjenesteselskaper. Innovasjon i markeder i hurtig endring krever nye tilnærminger. Basert på et casestudium av Telenors reetablering av forskningsenheten drøftes hvorfor Telenor har forlatt den tradisjonelle FoU-tankegangen. Casen beskriver reetableringen av forskningsenheten, utviklingen av alternative innovasjonsprosesser og måter å organisere forskning på for å understøtte tjenesteinnovasjon samt nye samarbeidsformer med akademia. Telenor har anvendt nyere kunnskaps- og innovasjonsteori for å utvikle og implementere en «verdiskapingsformel» for å sikre forretningsverdi fra forskning. Fra teknologiforskning som enkelt kunne kodifiseres og legge grunnlag for utvikling, trenger nå et tjenesteselskap sammensatte og velfungerende kunnskapsoverføringsprosesser på tvers av organisasjonsgrenser.

Antagelser om sammenhengen mellom forskning og innovasjon

FoU-modellen bygger på antagelsen om at forskning gir grunnlag for utvikling av løsninger som så blir tilbudt markedet. Innovasjon betraktes som anvendt vitenskap hvor forskning kommer først og deretter utvikling og til slutt produksjon, markedsføring og salg. Denne lineære FoU-modellen fungerer godt i visse situasjoner.

Teledirektoratet etablerte Forskningsinstituttet på Kjeller i 1967. Forskningsinstituttet gjennomførte anvendt teknologiforskning og bidro til utvikling av mobiltelefoni (NMT, GSM, UMTS), satellittkommunikasjon, digitalisering av telenettet og senere utvikling av bredbånd. Forskningsavdelingen oppnådde vitenskapelige gjennombrudd innen teknologisk forskning, og forskerne kodifiserte kunnskapen i form av tekniske spesifikasjoner (1). Slike spesifikasjoner kan i mange tilfeller også patenteres. Eksternalisert kunnskap i form av spesifikasjoner benyttes av ingeniører ved teknologi- og produktutvikling. I mangel av et marked for standardisert telekomteknologi måtte Televerket frem til begynnelsen av 1990-tallet spesifisere og utvikle teknologi selv og i samarbeid med leverandører for å kunne tilby tjenester. Bedriftsintern forskning og utvikling var en sentral driver for innovasjon (2). Teleoperatører og leverandører som utviklet teknologi for telekomsektoren, opererte i et nettverk av selskaper som delte kodifisert kunnskap drevet frem av forskning (3). I Europa støttes slik forskning gjennom EUs forskningsprogrammer.

På 1990-tallet utviklet leverandørindustrien seg og tilbød komplette og i stor grad standardiserte teknologiske løsninger for teleoperatører. Med en økende konkurranse innen teleoperatørindustrien og utvikling av et globalt marked for telekomteknologi, har teleoperatørene flyttet fokus fra utvikling av teknologi til å tilby kundene kommunikasjons- og bredbåndstjenester basert på sammenstilling av løsninger som kjøpes fra leverandørindustrien. Teleoperatørene har utviklet seg til tjenesteselskaper som i all hovedsak anvender standardteknologi for å utvikle og tilrettelegge tjenester for kundene gjennom utvikling av nye markeder og effektiv distribusjon.

I et slikt marked fungerer ikke lenger den lineære, forskningsbaserte innovasjonsmodellen for tjenesteselskaper som Telenor. Innovasjon knyttet til nye tjenester oppstår sjelden i et lukket forskningslaboratorium. Tvert imot, det oppstår som et svar på kundebehov eller ved å oversette teknologiske muligheter til tjenester. I motsetning til innovasjon av fysiske produkter og teknologier er tjenesteinnovasjon i mye større grad avhengig av utvikling og produksjon av nye tjenester sammen med andre selskaper som tilbyr komplementære tjenester, og i interaksjon med kunder og marked (4). Videre preges tjenesteinnovasjon av større vekt på utvikling av prosesser for betjening av kunder. Innovasjon i en slik kontekst innebærer utallige tilbakemeldingssløyfer mellom aktører med ulik kompetansebakgrunn.

Metode

Artikkelen benytter Telenor Research som case. Forfatterne har ledet utviklingen av organisasjonsenheten og rammeverket for verdiskapingsprosesser som er benyttet. Utviklingen er inspirert av aksjonsforskning. Teori innen innovasjon, strategi og kunnskapsprosesser er benyttet normativt for å identifisere hvordan forskningsenheten kan settes opp og opereres for å maksimere forretningsverdi basert på fremragende forskning. Forfatternes nærhet til casen kan oppfattes som en metodisk svakhet, men innebærer også fordeler ettersom de har dyp kjennskap til casen og de ledelsesavveininger som er foretatt. Videre har forfatterne bred tilgang til bedriftsinterne dokumenter som er benyttet for å beskrive casen. Den metodiske utviklingen av rammeverket som er benyttet i Telenor Research, blir forklart som del av case-beskrivelsen.

Utvikling av ulike former for styring av forskning og utvikling

Forskning i Telenor har vært underlagt ulike styringsregimer siden etableringen av Forskningsinstituttet i 1967. Først var enheten satt opp som en FoU-organisasjon med forskning og utvikling under samme ledelse og styringssystem. Enheten hadde ansvar for å utvikle teknologi og løsninger. Forskningsenheten var den gang en egen post på statsbudsjettet (5), og forskningsledelsen startet forskningsprosjekter for å komme både Televerket og samfunnet til nytte. Organisering av forskning og utvikling innen samme organisasjon og med felles styringssystem fungerte godt for å frembringe helt nye teknologier når slikt ikke var å få kjøpt og det ikke fantes et kompetent mottakerapparat i den operative organisasjonen som kunne anvende kunnskapen.

Etter hvert som Televerket gikk fra forvaltningsselskap til aksjeselskap på 90-tallet, bemannet lederne forretningsområdene med høyt kompetente ingeniører og eksperter innen en rekke fagområder. FoU-organisasjonen var ikke lenger alene om å besitte selskapets medarbeidere med høyest kompetanse. Telenor etablerte nye styringsmodeller for at forretningsenhetene skulle ha større innflytelse på hvilke forskningsprosjekter som skulle prioriteres. De nye styringssystemene resulterte i desentralisering og oppdragsfinansiering av forskningen. De operative forretningsenhetene med de største økonomiske ressursene kunne bestille mest forskning, i praksis var det den etablerte forretningen i Telenor. Enheter med ansvar for ny forretningsvirksomhet hadde begrensede eller ingen ressurser til å bestille forskning. Dette førte til en dreining av forsk­nin­gen mot kortsiktige resultater som understøttet den etablerte virksomheten. Personell som fikk budsjettmyndighet til kjøp av forskningstimer, viste seg å ha begrenset forståelse av forskning som metode for å utvikle ny innsikt. Forskerne hadde på sin side begrenset innsikt i hvordan forskningsresultatene kunne tilrettelegges for forretning. Systemet drev forskerne til å være konsulenter på kortsiktige og operative problemstillinger uten å være trenet til rollen.

På midten av 2000-tallet justerte Telenor modellen og vektla forskning og innovasjon for å utvikle selskapet. Som ledd i denne logikken slo Telenor FoU-avdelingen sammen med avdelingen for utvikling av ny forretning – Telenor New Business og Telenor Research & Innovation var skapt. Antagelsen var at forskning skulle resultere i nye produkter og tjenester basert på en entreprenørskapsmodell hvor nye satsninger skulle kommersialiseres gjennom små selskaper. Denne modellen ledet til svært få kommersielle initiativ bygget på forskning.

I samme tidsperiode bygget Telenor opp en struktur for sentralisert forretningsutviklingsstøtte til Telenors operasjoner kalt Global Coordination. I 2009 slo selskapet sammen forskningsorganisasjonen og Global Coordination gjennom opprettelsen av enheten Corporate Development, der også Telenors strategienhet inngikk. Denne modellen styrket forretningsutvikling for å møte kortsiktige forretningsmessige behov, men resulterte i redusert forskningskvalitet da kortsiktige behov i for stor grad fikk styre agendaen. Etter at Telenor har blitt et tjenesteselskap uten betydelig grad av egen utvikling av teknologiplattformene,1 har et felles styringssystem og organisering av forskning og utvikling hemmet enten vilkårene for fremragende forskning eller for gode kommersielle og effektive vilkår for utvikling. Innovasjon er ikke noe som kun foregår i en sentral enhet. Innovasjon foregår i hele selskapet, sammen med kunder i ulike markeder, leverandører og industripartnere og involverer mye mer enn teknologi. Mellom disse aktørene foregår det et komplekst sett av kunnskapsprosesser og tilbakemeldingssløyfer innenfor og utenfor selskapet. (Se figur 1.)

Figur 1: Innovasjon skjer gjennom en rekke prosesser og tilbakemeldingssløyfer mellom ulike aktører i og utenfor selskapet.

figur

Telenors konsernledelse besluttet ved inngangen til 2012 å reetablere forskningsenheten med formål å dyrke fremragende forretningsrelevant forskning målt etter vitenskapelige standarder for å utvikle og besitte spisskompetanse. Forskningsenheten ansatte egne forskere og fikk budsjett til å gjennomføre omfattende samarbeid med vitenskapelige institusjoner i Norge og internasjonalt. Den nye forskningsledelsen benyttet innsikter fra teori om innovasjon og kunnskapsprosesser for å utvikle organisasjonen og verdiskapingsprosessene for forskning. Telenor skilte utviklingsaktiviteter fra forskning og la utvikling til markedsnære funksjoner ved selskapets hovedkontor og i uteselskapene. Som resultat har Telenor med dette forlatt den lineære verdikjedetenkingen som tidligere lå til grunn for forskningen. Den nye forskningsavdelingen fikk i oppgave å utvikle ekspertkompetanse med formål å fatte bedre strategiske og operative beslutninger, gjennomføre prosessforbedringer og identifisere nye forretningsmuligheter.

Telenor Research er nå organisert som en bedriftsintern forskningsenhet med et internt styre bestående av konsernledere med ansvarsområder som spesielt nyttiggjør seg forskningsresultater. Det interne styret har ansvar for forskningsretning og beslutter forskningsstrategien. Administrativt er forskningsenheten lagt til en av konserndivisjonene, og forsk­nin­gen er konsernfinansiert fullt ut gjennom årlige budsjettrammer.

Forskning i Telenor har nå flere roller. Den fungerer som en kunnskapsabsorberende evne for å nyttiggjøre seg forskning fra vitenskapelige institusjoner i akademia og industri. Forskere trenes i å være «tospråklige» gjennom å beherske akademias språk samtidig som de kan tilrettelegge forskningsinnsikter for ledere og eksperter i den operative virksomhet for å sikre forretningsverdi. Egen forskning fungerer også som en inngangsbillett til partnerskap med andre institusjoner og kompletterer kunnskap fra andre eksterne kilder (6).

Forretningsverdiskaping fra forskning

Den nye ledelsen i Telenor Research utviklet en ny forskningsstrategi som beskrev retning for forsk­nin­gen og samarbeidsrelasjoner med andre vitenskapsinstitusjoner. Ledelsen etablerte prosjektet ‘forretningsverdiskaping fra forskning’ med et todelt mandat: Finnes det gode måter å måle forretningsverdiskaping fra forskning på? Hva kan gjøres for å øke sannsynligheten for å sikre forretningsmessig effekt av forskning?

Prosjektet prøvde å finne ‘beste praksis’ fra andre forskningsenheter eller bedrifter som kunne imiteres, og resulterte i følgende konklusjoner: Forretningsverdi fra forskning kan måles i etterkant, men prediktiv måling og oppfølging av forskning kan kun gjøres ved å måle steg i en prosess mot potensiell verdiskaping. For å kunne gjøre prosessbasert måling og oppfølging av forskning fordres en gjennomtenkt prosess med antagelser om hvordan forskning kan lede til forretningsverdi. Basert på teori fra strategilitteraturen og med spesiell vekt på ‘the knowledge based view of the firm’ utviklet prosjektet et eget rammeverk for verdiskaping fra forskning. Fire nøkkelområder er identifisert for å sikre at forskning har potensial til å skape forretningsverdi (se figur 2). Mangler ett av de fire elementene, vil verdiskaping ikke kunne oppstå (indikert med gangetegn i figuren). Denne modellen er nå innarbeidet i Telenor Research sin forskningsstrategi og er fulgt opp gjennom ulike forbedringsinitiativ. Ettersom det i praksis har vist seg vanskelig å kvantifisere forbedringer i forretningsverdi fra forskning, legges det stor vekt på å fremføre forbedringsrasjonaler.

Figur 2: Formel som anvendes av Telenor Research for å sikre forretningsmessig verdiskaping fra forskning.

figur

Relevant forskning

Første element som må på plass i bedriftsintern forskning, er forretningsrelevante forskningsemner som kan danne grunnlag for verdiskapende forretningsaktiviteter. Forskningsstrategien setter retning for initiering og prioritering av prosjekter og blir til gjennom en iterasjon mellom forskernes forslag og initiativ, styringssignaler fra det interne styret, nøkkelinteressenter, Telenors overordnede strategi og forskningsledelsens prioritering.

Forsk­nin­gen skal adressere utfordringer hvor det kan føres et tydelig logisk resonnement for forretningsmessig verdiskaping. Disse resonnementene må forklare hvorfor forskningstematikken er aktuell gitt selskapets utvikling og industrielle trender, hvorfor forskning er en bedre tilnærming enn å kjøpe kunnskap, og at kunnskapen antas å kunne overføres til forretningsvirksomheten.

Fra å ha hovedfokus på teknologiforskning for å understøtte teknologiutvikling adresserer nå forsk­nin­gen utfordringer for å understøtte Telenor som tjenestelskap, for eksempel metoder og algoritmer for å analysere kundedata og verdinettverk2 (7, 8), prosesser og metoder for å bedre kundebetjening og kundeopplevelser, markedsopptak og anvendelse av nye tjenester, kunderettet organisasjonskultur, organisasjons- og kunnskapsprosesser. Målsettingene med teknologiforskning er endret fra fokus på utvikling til å identifisere strategiske implikasjoner av nye teknologier.

Fremragende forskning

For å gjennomføre fremragende forskning kreves høyt kompetente forskere med riktig kompetanseprofil. I løpet av 2013 gjennomførte forskningsenheten en betydelig tilpasning av kompetansebasen. Deler av forskerstaben gikk over til andre roller, og nye forskere er rekruttert. Tidligere rekrutterte forskningsenheten ingeniører til utviklingsaktiviteter. Nå stilles det krav om doktorgradsutdanning for å bli ansatt.

Tidligere kjøpte Telenor i større grad forskning av andre forskningsinstitusjoner. Denne praksis har opphørt til fordel for å etablere felles forskningsprosjekter mellom Telenor Research og vitenskapelige institusjoner hvor forskere samarbeider om data, analyser og vitenskapelig publisering. Samarbeid med vitenskapelige institusjoner3 gjennom bidragsforskning gjennomføres i felles prosjekter.

Felles forskningsprosjekter med andre vitenskapelige institusjoner øker Telenors evne til kunnskapsabsorpsjon fra akademia, og Telenors forskere fungerer som brobyggere som overfører både taus og eksplisitt kunnskap fra akademia til forretning. I tillegg vil bedriftsinterne forskere ha evne til å identifisere hvilke data og problemstillinger selskapet sitter på som kan være verdifulle for akademia, og formulere gode forskningsproblemstillinger basert på slike data. Dette bidrar til å øke relevansen til akademias forskning.

Felles forskningsprosjekter med vitenskapelige institusjoner gir Telenor Research tilgang til noen av verdens ledende vitenskapspersoner. Den grunnleggende antagelsen er at Telenor ikke kan drive effektiv innovasjon alene (9).

Evne til kunnskapsanvendelse

I et multinasjonalt selskap er evnen til å overføre kunnskap mellom enheter en viktig konkurransefordel, og mottakende forretningsenheters evne til å absorbere kunnskap er en signifikant faktor for intern kunnskapsoverføring (10). Absorberende kapasitet innebærer at mottagende organisasjon identifiserer og verdsetter ny ekstern kunnskap, assimilerer den og bruker den kommersielt (11). I Telenor skapes de monetære verdiene i selskapets forretningsenheter, og forskningskunnskapen må overføres på tvers av organisasjonsgrenser. Den operative organisasjonen må ha kapasitet og evne til å motta og nyttiggjøre seg forskningsbasert kunnskap for å skape forretningsverdi fra forskning. I praksis fordrer dette en kombinasjon av prosesser for kunnskapsoverføring og kompetente mennesker i den operative organisasjonen som kan nyttiggjøre seg kunnskapen.

Gjennom et tett samspill mellom forskningsenheten og de øvrige konsernenhetene med ansvar for utviklingsoppgaver i Telenor, systematiseres og tilrettelegges kunnskap i form av metoder og beslutningsanbefalinger for å senke terskelen for operativ anvendelse av kunnskapen. Konsernenheter med ansvar for utvikling av selskapet har et spesielt ansvar for å fasilitere kunnskapsnettverk på tvers av forretningsenhetene, noe som bygger selskapets sosiale kapital (12) og absorpsjonsevne. Forskningsinnsikter overføres til pågående prosjekter, eller nye prosjekter initieres for å omsette forsk­nin­gen til operative metoder. På denne måten blir forskningskunnskapen satt inn i selskapets sosiale fellesskap, noe som bidrar til å overføre og utvikle taus kunnskap i tillegg til kodifisert kunnskap (13). Overføring av taus kunnskap er viktig for Telenor nå når selskapet er et internasjonalt tjenesteselskap, ettersom mottakerapparatet ofte har annen utdanningsbakgrunn og kommer fra en rekke ulike land. Dette i motsetning til tidligere praksis, hvor det ofte var både norske forskningsingeniører og utviklingsingeniører som hadde en felles sosialisert bakgrunn fra sin utdanning. Før reetableringen av forskningsenheten i 2012 var problematikken knyttet til absorberende kapasitet i den operative organisasjonen ikke systematisk adressert.

Kunnskapsoverføring fra forskningsavdelingen til operativ virksomhet

Forskere i Telenor Research frembringer ny kunnskap som overføres til operative organisasjonsenheter for å skape forretningsverdi. Dette fordrer effektive kunnskapsoverførings­prosesser mellom forskere og medarbeidere i konsernenheter og operative enheter. Kunnskapsflyten er iterativ. Forskerne må forstå forretningsutfordringene i de operative enhetene og overføre relevant vitenskapelig innsikt til operativt personell. Gjennom slike iterative prosesser blir forsk­nin­gen mer relevant. Effektiv kunnskapsflyt er grunnleggende for multinasjonale selskaper (14) og fordrer følgende vurderinger:

  • Identifisere og evaluere mulige kunnskapsbidrag som kan være relevante for forretningen.
  • Identifisere mulige mottakere av forskningsinnsikter som kan anvende kunnskap og omsette kunnskap til forretningsverdi.
  • Identifisere og bruke riktige overføringsmekanismer for forskningsbasert kunnskap og velge egnede arenaer for kunnskapsoverføring.

Kunnskapsbidrag for å understøtte innovasjon

Et godt forskningsprosjekt bringer med seg både bred og dyp kunnskap. Dyp kunnskap oppnås ved å adressere en spisset problemstilling som er formulert for å utvikle ny teori eller teste etablert teori. Bred kunnskap oppnås gjennom litteraturstudier. Tradisjonell vitenskap posisjonerer forskningsproblemstillingen og bidraget i forhold til eksisterende vitenskapslitteratur og hvordan det vitenskapelige fagområdet kan utvikles. Når kunnskapen skal overføres til operative ledere og eksperter, må kunnskapsbidragene tilpasses den forretningsmessige konteksten. Kunnskapen skal løse et problem eller vise vei til nye forretningsmuligheter. Hva som er verdifulle kunnskapsbidrag i en forretningskontekst, er derfor forskjellig fra en vitenskapelig kontekst.

For å hjelpe forskerne med å begrunne hvordan kunnskapsbidragene kan lede til forretningsverdi, er det utviklet et eget rammeverk kalt verdirealiseringsrasjonale (se tabell 1). Telenors forskere utviklet rammeverket basert på en analyse av pågående og gjennomførte forskningsprosjekter i Telenor for å avdekke det logiske rasjonalet for hvordan kunnskapsbidrag fra forsk­nin­gen kan lede til forretningsverdi. Det er identifisert fem former for verdiskaping som adresserer ulike perspektiver på innovasjon, og forskningsprosjektene forventes å understøtte en eller flere av disse verdiskapingsformene. Innovasjon er her forstått som «en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier» (15).

Tabell 1 Verdirealiseringsrasjonale: fem verdiskapingstyper som bidrar til innovasjon.
1. Strategisk posisjonering for å vinne nye innsikter for bedre strategisk beslutningstaking. Eksempel: Identifisere hvilke tjenesteposisjoner i markedet som er mest lovende. Målgrupper: ledere og strategifunksjoner.
2. Influere markedskontekst eller industriell kontekst for å utvikle markedet for tjenester. Eksempel: Forskning for å frembringe nye industristandarder og som ofte gjøres i EU-prosjekter, er fundamentalt for at teleoperatørenes tjenester skal samvirke. Utvikling av standarder og tjenester som tilbys av flere aktører, er ofte avgjørende for at nye innovative tjenester skal vokse på grunn av nettverkseffekter (7). Målgrupper: eksterne aktører.
3. Utvikling som leder til bedre tjenester eller betjening av kundene. Eksempel: Utvikling omfatter nye tjenester, nye tekniske infrastrukturer for å levere tjenester og nye prosesser og forretningsmodeller for å betjene kunder. Målgrupper: teknologi- og markedsfunksjoner.
4. Organisasjonsendring for å utvikle en mer effektiv og kundesentrert organisasjon. Målgrupper: ledere og internfunksjoner for organisasjonsutvikling.
5. Problemløsning for å løse spesielt vanskelige problemstillinger. Eksempel: Identifisere løsninger for regulatoriske forhold og teknologiske utfordringer. Håndtering av regulatoriske forhold er ofte en forutsetning for utvikling av nye tjenester, og teknologiske problemer må løses for at innovative tjenester skal virke på en brukervennlig måte. Målgrupper: operative eksperter og ledere.

Utvikling er nå én av fem måter å skape verdi fra forskning på. Når teknologi i liten grad utvikles av bedriften selv, men i stedet kjøpes, fordrer dette nye innovasjonsprosesser også for teknologiforskningen. Når mulige kunnskapsbidrag er identifisert, er neste trinn å identifisere hvilke mottakere i organisasjonen som kan antas å være i posisjon til å anvende kunnskapen best mulig. Forskningsprosjektene har nå ansvar for å identifisere målgrupper for forsk­nin­gen samt planlegge og gjennomføre kunnskapsoverføringsaktiviteter til målgruppene. I motsetning til tidligere praksis er dette nå et krav og gjennomføres systematisk.

Kunnskapsmottakere

Identifisering av mottakere som kan anvende forskningsinnsikter til forretningsverdiskaping, må kobles mot hvilke kunnskapsbidrag som er relevante for mottakers ansvarsområde. En rekke teknikker benyttes for identifisering av mottakere som interessentanalyser, hvem som er beslutningstakere innen ulike fagdomener, analyser av forretningsprosesser og hvem som er involvert i de ulike prosessene.

En bevisst holdning til hvem man definerer som de viktigste mottakerne og bygger relasjoner til, bidrar til kanalisering av kunnskap til de mottakerne som har størst potensial til å skape en forskjell for selskapet. Kunnskapsoverføring på tvers av enheter i et konsern fordrer tette relasjoner mellom sendere og mottakere (14, 16), noe som etableres over tid.

Mekanismer og arenaer for overføring av kunnskap

Forskerne forventes å gjennomføre kunnskapsspredning som en del av forskningsprosjektene. Med definerte kunnskapsbidrag og mottakere som antas å kunne anvende kunnskapen, er neste trinn å identifisere arenaer for kunnskapsoverføring og anvende hensiktsmessige overføringsmekanismer. Med en overordnet ambisjon om at forsk­nin­gen skal bidra til en transformasjon av Telenor, forutsettes det at kunnskapsbidragene vil lede til beslutninger som skal føre til endring. Presentasjon av forskningsinnsikter og potensielle forretningsimplikasjoner overfor ledere på ulike nivåer er nødvendig for å forankre implikasjonene av kunnskapen. Mottakere av forskning kan ha forskjellig fagbakgrunn fra forskerne. For å redusere terskelen for å nyttiggjøre seg forskning og øke anvendbarheten av kunnskapen, må forskerne «oversette» innsikten fra forskning til et budskap som er tilpasset mottakerne, og forskerne må kunne argumentere for mulige forretningsimplikasjoner av kunnskapen. Dette øker kunnskapsbidragenes relevans for mottakerne.

Operativt personell har begrenset kapasitet til å lese vitenskapelige artikler eller lange rapporter. Effektiv kunnskapsspredning fordrer derfor bruk av flere kommunikasjonskanaler som gjerne kombinerer skriftlig formidling og presentasjoner. Korte fagnotater med et spisset budskap og tydelige forretningsimplikasjoner er verdsatt. Fagnotater kombineres gjerne med arbeidsmøter og presentasjoner for utvalgte interessenter for diskusjon om forretningsmessige implikasjoner av forskningsinnsiktene, noe som bidrar til kunnskapsinternalisering blant mottakerne (17).

Telenor opererer i 14 land, og spredning av kunnskap over store geografiske avstander fordrer bruk av samhandlingsteknologier. Utvalgte foredrag tas opp på video og strømmes i sanntid til alle Telenors operasjoner. Nettbaserte møteplasser benyttes til kommunikasjon over store geografiske avstander med mindre grupper. En egen nettportal er etablert med nyheter fra forskning, forskningsdokumenter og presentasjoner. Digital lagring og enkel gjenfinning av kodifisert kunnskap muliggjør at kunnskap kan anvendes på senere tidspunkt og på en enkel måte tilgjengeliggjøres over geografisk avstand.

Ikke all kunnskap kan kodifiseres. For å overføre taus spisskompetanse (17) skal en andel av leveransekapasiteten til forskerne i Telenor Research benyttes til ekspertrådgivning i operative prosjekter. Dette fungerer også som en styringsmekanisme for å fremme sosial kapital og bidrar positivt til kunnskapsoverføring (16).

Eksempel på tjenesteorientert forskning

Telenor har i sin strategi formulert en ambisjon om å bli mer kundeorientert – «loved by customers». Telenors forskning innen kundereiser er ett eksempel på forskning som understøtter Telenor som tjenesteselskap. Telenors forskningsavdeling utviklet et rammeverk for å kartlegge kundereiser – definert som kundens interaksjoner med en operatør for å oppnå et spesifikt mål, for eksempel å bestille et produkt eller melde en feil. Kundereisen blir modellert som en rekke kontaktpunkter (eng. touchpoints), og forskere analyserer kundens opplevelser knyttet til disse kontaktpunktene. Metodikken for kundereisedesign er nå en integrert del av Telenors prosjektmodell som alle nye prosjekter over en viss størrelse må følge. Kundereiseanalysen (eng. Customer Journey Mapping, CJM) gjennomføres i alle Telenors forretningsenheter for å sikre god kundeopplevelse og merkevareopplevelse og for å gi innsikt til å utvikle nye kundereiser.

Forskning for å avdekke hva som er viktige drivere for god kundeopplevelse og merkevareopplevelse, er grunnlag for utvikling av nye metoder og verktøy for å designe kundereiser – altså interaksjon mellom kunder og Telenor. For å iverksette endringer er det behov for god forståelse for hvordan man bygger nye organisasjonsevner og endringskapasitet. Dette dekkes opp gjennom forskning innen organisasjon og ledelse.

Telenors forskere samarbeider med andre vitenskapelige institusjoner om kundesentrert forskning. Telenors forskere fungerer som en absorberende kapasitet fra vitenskapsinstitusjoner til Telenor. Men dette er ikke tilstrekkelig for å sikre forretningsverdi. Telenor har også etablert et operativt program for kundesentrisitet som implementerer nye arbeidsmåter i Telenors forretningsenheter. Gjennom et tett samspill mellom Telenors forskere og ansatte som arbeider direkte med forretningsområdene, har Telenor etablert en operativ absorberende kapasitet for å omsette forskning til forbedringstiltak i hver enkelt av Telenors forretningsenheter. Et slikt samspill krever at forskerne har stor evne til «tospråklighet» og tilrettelagte kunnskapsoverføringsaktiviteter gjennom en kombinasjon av skriftlige rapporter, presentasjoner, workshops og seminarer som er tilpasset behovene til dem som arbeider operativt. Personlig interaksjon mellom forskere og operative medarbeidere har bidratt til å overføre taus kunnskap gjennom diskusjoner og avklaringer som ikke har vært mulig å få til gjennom kun en skriftlig rapport eller et foredrag.

Måling og oppfølging av forskning

For de fleste utviklingsprosjekter i Telenor utarbeides det analyser av forretningsmuligheter gjennom avkastningsberegninger av prosjektinvesteringene. Slike prediktive analyser har ikke vært mulig å anvende på forskningsprosjekter da prosessen fra forskning til kommersiell verdiskaping inneholder for mange usikkerhetsfaktorer for at slike analyser kan gi mening. Av samme grunn har det ikke vært mulig å kvantifisere de fordeler Telenor oppnår ved den nye forskningsmodellen. Telenor anvender derfor i stedet prosessindikatorer og kvalitative vurderinger av potensiell verdiskaping fra forskning. Tabell 2 viser hvilke prosessindikatorer som er anvendt, og som forskningsenheten rapporterer på til internstyret gjennom året.

Tabell 2 Prosessindikatorer for å måle potensiell verdiskaping fra forskning.
IndikatorBegrunnelse
Kvalitativ vurdering av hvordan forskningsinitiativ har ledet til forretningsverdi. Vise og forklare verdiskapingsbidrag fra forsk­nin­gen og hvilke tiltak som er iverksatt for å sikre at forskningsbasert kunnskap har kommet til strategisk eller operativ anvendelse. Forklare hva organisasjonen har gjort for å anvende kunnskapen, med eksempler på mulige effekter.
Antall kunnskapsoverføringsaktiviteter overfor toppledere og beslutningstakere. Indikerer relevans av forsk­nin­gen ettersom forskere ikke vil slippe til gjentatte ganger overfor toppledere om budskapet ikke er relevant.
Dokumenterte og presenterte underlag til beslutninger, anbefalinger og metoder basert på forskning. Indikerer anvendelse av forsk­nin­gen i strategiske og operative beslutninger og prosesser.
Omfang av intern og ekstern medieeksponering. Indikerer synlighet av forsk­nin­gen som bidrar til etterspørsel etter forskningsinnsikt.
Antall journalpubliseringer målt etter tilsvarende standard som i akademia. Indikerer kvalitet på forsk­nin­gen på en sammenlignbar måte som for akademiske forskningsinstitusjoner og bidrar til anerkjennelse som relevant forskningspartner.
Andel forskning versus rådgivende aktiviteter. Indikerer balanse i ressursutnyttelse i forhold til måltall (for tiden 80 % forskning og 20 % rådgivning). Deltagelse i rådgivningsaktiviteter sikrer overføring av taus kunnskap og bygging av sosial kapital.
Andel blue-sky-forskningsprosjekter. Indikerer balansert risiko i forskningsporteføljen. En andel av forskningsprosjektene skal ha en høy risikoprofil med mulighet for ekstraordinære bidrag.

Måling og oppfølging av bedriftsintern forskning er nødvendig for å følge opp effekten av investeringene i forskning. Målingene bidrar også til å stimulere ønsket adferd blant forskerne som gjennom prosjekter både skal levere forskningsinnsikter og bygge nettverk på tvers av organisasjonsgrenser for å stimulere kunnskapsspredning. Måling og oppfølging av forskning bidrar til å utvikle normer og gi ansvar til forskningsteamene for å arbeide på tvers av team og funksjoner for økt teamytelse (18). Måling av journalpublisering etter samme standard som akademia fungerer som et insentiv til vitenskapelig publisering. Ettersom publisering er sentralt for vitenskapelige institusjoner, vil et harmonisert publiseringsinsentiv på tvers av organisasjonsgrenser bygge ned barrierene for effektivt forskningssamarbeid mellom akademia og bedriftsintern forskning (19).

Diskusjon og konklusjon

Det er vesentlige forskjeller på vareprodusenter og tjenesteytende industrier når det gjelder hvordan innovasjon skjer. Produsenter av teknologi har andre innsatsfaktorer for innovasjon enn produsenter av tjenester. Teknologien er likevel viktig i tjenesteselskaper, men blir i økende grad basert på standardiserte løsninger som kan kjøpes. Teknologisk drevet innovasjon i et tjenesteselskap dreier seg om nye måter å anvende teknologien på. Dette er en del av en internasjonal trend i bransjen der rollene mellom produsenter og tjenestetilbydere endrer seg.

Forskning som skal understøtte innovasjon i et tjenesteselskap, krever andre innovasjonsprosesser enn forskning som grunnlag for en bedrifts egenutvikling av teknologi. Noen av forskjellene illustreres i tabell 3.

Tabell 3 Forskjeller i innovasjonsprosesser for forskning som understøtter teknologisk innovasjon sammenlignet med tjenesteinnovasjon.
Forskning som grunnlag for selskapsintern teknologisk innovasjon Forskning som grunnlag for selskapsintern tjenesteinnovasjon
Resultater fra teknologiforskning kan kodifiseres gjennom spesifikasjoner som danner grunnlag for utvikling. Forskningsbasert kunnskap innkapsles i den teknologiske løsningen som utvikles. Kunnskapen blir et artefakt. Resultater fra forskning som grunnlag for tjenesteutvikling inneholder større grad av taus kunnskap og transformeres til organisasjons­prosesser anvendt av mennesker for å skape verdi.
Kontekst for anvendelse av teknologikunnskap er oversiktlig. Forskning lages av og for personer med lik utdanning, f.eks. ingeniører. Sender og mottaker er trenet i å forstå spesifikasjoner. Kontekst for anvendelse av forskning er kompleks. Innsikter fra forsk­nin­gen spres til en rekke ulike interessenter og vil krysse mange organisasjonsgrenser for at kunnskapen skal lede til verdiskaping. Forskning vil ofte måtte «oversettes» fra et fagområde til et annet for å kunne anvendes i tverrfaglige miljøer.
Verdiskaping av forskning som leder til utvikling av nye produkter kan håndteres av den etablerte organisasjonen, og verdiskaping fra forskning desentraliseres til f.eks. utviklingsavdelinger. Verdiskaping av forskning fordrer endring av organisasjonens prosesser og operasjon, noe som drives frem av selskapets ledelse. Toppledere er ofte instrumentelle for verdirealisering av forskning.

For at forskning skal understøtte innovasjon i et tjenesteselskap, fordres relevant og fremragende forskning, det må finne sted et mottaksapparat som er kompetent til å anvende kunnskapen, og effektive kunnskapsoverføringsprosesser må etableres. Fravær av en av disse faktorene fører til at forsk­nin­gen ikke gir forretningsverdi.

Overføring av kunnskap fra forskning til anvendelse i tjenesteselskaper fordrer evner til å bygge relasjoner og kunnskapsnettverk (20) samt kontekstuell tilpasning av kunnskap. Stor grad av interaksjon mellom forskere og mottakere er påkrevd for at forskerne skal forstå mottakernes kontekst og kunne tilrettelegge kunnskapsbidragene for mottakerne på en anvendbar måte. Dette stiller krav til kunnskapsdelingsarenaer som gir muligheter for iterative kunnskapsprosesser.

Medarbeidere som er «tospråklige» og evner å snakke både akademias språk og operative lederes språk, har spesielle forutsetninger for å «oversette» vitenskapelige innsikter til anvendbar kunnskap. I Norge fullfører nå rundt 1 500 personer en doktorgrad hvert år (21), og mange ansettes i operative stillinger i næringsliv og offentlig virksomhet. Personer med slik bakgrunn har spesielle forutsetninger for å fungere som en kunnskapsabsorberende kapasitet for å øke innovasjonskraften i selskaper basert på forskningsinnsikt.

Bedriftsintern forskning fungerer som brobygger mellom akademia og forretning og kan bidra til innovasjon. Norske akademiske institusjoner vil gjennom samarbeid med næringslivet kunne få tilgang til verdifulle data og forskningsproblemstillinger. Erfaringer fra Telenor indikerer at bedriftsintern forskning i samarbeid med akademia kan styrke de vitenskapelige miljøene og samtidig øke innovasjonskraften i næringslivet.

Et firma kan forstås som et sosialt fellesskap som spesialiserer seg i hurtig og effektiv skaping og overføring av kunnskap (19). Telenor Research sine forskere fungerer som en absorberende kapasitet for Telenor overfor akademia, men slik kapasitet må bygges i flere organisasjonsledd helt ut i de operative forretningsområdene for at vitenskapelig kunnskap skal kunne transformeres til kommersiell innovasjon. Absorberende kapasitet i mottakende enheter er den mest avgjørende faktor for at effektiv kunnskapsoverføring skal finne sted i multinasjonale selskaper (10).

Telenor sine nye arbeidsmåter for å sikre forretningsverdi fra forskning innebærer en organisasjonsinnovasjon for Telenor. Selskapet har økt sin evne til å anvende ledende internasjonal forskning i sin operative virksomhet. I Telenor oppleves dette som et konkurransefortrinn i et marked preget av meget høy usikkerhet.

Denne artikkelen beskriver normativ bruk av forskning innen «the knowledge based view of the firm» for å etablere en ny modell for å sikre forretningsverdi fra bedriftsintern forskning i tett samspill med akademia. Artikkelen har ikke hatt som mål å utvikle teorifeltet ytterligere basert på nyvinningene, til det trengs ytterligere forskning. Erfaringer fra Telenor indikerer at det er spesielt behov for forskning for å finne frem til mer effektive kunnskapsprosesser knyttet til ulike fag-disipliner for at kunnskapen skal kunne bidra til innovasjon i tjenesteselskaper.

  • 1: Telenor har store teknologiavdelinger som leder innkjøp og konfigurering av teknologi for å få de ulike teknologiske produksjonsplattformene til å samspille, men driver i liten grad utvikling av teknologiplattformene.
  • 2: Nyere innsikt i verdinettverk har vært viktig for måten Telenor tenker utvikling av tjenester, segmentering og rekruttering av kunder på.
  • 3: I Norge yter Telenor midler til bidragsforskning ved NHH, NTNU, UiO og finansierer et gaveprofessorat ved BI. Internasjonalt har Telenor Research forskningssamarbeid med blant annet Institute on Asian Consumer Insight (ACI), Harvard, Northeastern University, MIT, CBS og Chalmers.
  • 1. Nonaka, I., H. Takeuchi og K. Umemoto (1996). A theory of organizational knowledge creation. International Journal of Technology Management,11(7–8): 833.
  • 2. Elter, F. (2009). Strategizing in Complex Contexts. Saarbrücken, Germany: VDM Verlag.
  • 3. Lazaric, N. og C. Thomas (2006). The coordination and codification of knowledge inside a network, or the building of an epistemic community: the Telecom Valley case study. I W. Dolfsma og L. Soete (red.), Understanding the Dynamics of a Knowledge Economy, s. 129–156. Massachusetts: Edward Elgar Publishing Limited.
  • 4. Hertog, P. den, W. van der Aa og M.W. de Jong (2010). Capabilities for managing service innovation: towards a conceptual framework. Journal of Service Management, 21(4): 490–514.
  • 5. Collett, J.P. og B.O.H. Lossius (1993). Visjon, forskning, virkelighet: TF 25 år. Et samarbeid mellon Televerkets forskningsinstitutt og stiftelsen Historiegruppen.
  • 6. Dahlander, L. og D.M. Gann (2010). How open is innovation? Research Policy, 39: 699–709.
  • 7. Fjeldstad, Ø.D. (1999). The value system in telecommunication. I K.A. Eliassen og M. Sjovaag (red.), European Liberalization, s. 238–256. London: Routledge.
  • 8. Stabell, C.B. og Ø.D. Fjeldstad (1998). Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks. SMJ, 19: 413–437.
  • 9. Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation: Boston: Harvard Business School Press.
  • 10. Minbaeva, D.,T. Pedersen, I. Bjorkman, C.F. Fey og H.J. Park. (2003). MNC knowledge transfer, subsidiary absorptive capacity, and HRM. Journal of International Business Studies, 34(6): 586–599.
  • 11. Cohen, W.M. og D.A. Levinthal (1990). Absorptive-capacity – A new perspective on learning and innovation. ASQ, 35(1): 128–152.
  • 12. Tsai, W.P. og S. Ghoshal (1998). Social capital and value creation: The role of intrafirm networks. AMJ, 41(4): 464–476.
  • 13. Kogut, B. og U. Zander (1993). Knowledge of the Firm and the Evolutionary-Theory of the Multinational-Corporation. Journal of International Business Studies, 24(4): 625.
  • 14. Gupta, A.K. og V. Govindarajan (2000). Knowledge flows within multinational corporations. SMJ, 21(4): 473–496.
  • 15. St.meld. nr. 7 (2008–2009). Et nyskapende og bærekraftig Norge. Nærings- og handelsdepartementet.
  • 16. Gooderham, P., D.B. Minbaeva og T. Pedersen (2010). Governance Mechanisms for the Promotion of Social Capital for Knowledge Transfer in Multinational Corporations. Journal of Management Studies, 48(1): 123–150.
  • 17. Nonaka, I. og H. Takeuchi (1995). New York: Oxford University Press.
  • 18. Marrone, J.A., P.E. Tesluk og J.B. Carlson (2007). A multilevel investigation of antecedents and consequences of team member boundary-spanning behavior. AMJ, 50(6):1423–1439.
  • 19. Kogut, B. og U. Zander (1996). What firms do? Coordination, identity, and learning. Organization Science, 7(5): 502–518.
  • 20. Hansen, M.T. (2002). Knowledge networks: Explaining effective knowledge sharing in multiunit companies. Organization Science, 13(3): 232–248.
  • 21. NIFU. Doktorgrader i tall. Oslo: Nordisk Institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning; September 2014.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS