Magma topp logo Til forsiden Econa

Olav Solem er professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Solem er dr. ing. fra NTH, og han har industriell bakgrunn i prosesstyring og produksjonsplanlegging.

Forsyningsledelse: bakgrunn, framvekst og utfordringer

«Supply Chain Management» (SCM) eller det som vi på norsk kan kalle forsyningsledelse, integrert forsyningsledelse eller verdikjedeledelse, har det siste tiåret fått meget stor interesse både blant bedriftsledere og akademikere. I dag er det imidlertid ingen felles oppfatning av hva begrepet står for, og det eksisterer et stort antall forskjellige definisjoner.

Vi har for egen del kommet fram til at SCM kortfattet kan sies å være en ledelsesfilosofi der kunden er «kongen på haugen», og der målet er å maksimere kundenytte/-service til en lavest mulig totalkostnad i hele verdikjeden. For å realisere dette forutsettes tett samarbeid mellom de enkelte aktører i verdikjeden, det vil si nær samhandling i de ulike relasjoner mellom kunder og leverandører langs hele verdikjeden.

HVA ER SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?

Kunnskaps- og informasjonssamfunnet har flyttet fokus fra å levere produkter med service til å skape tjenester/service med produkter. Av dette følger at det ikke bare er produktets fysiske kvalitet som er avgjørende for konkurranseevne og suksess i markedet, men også det at produktet blir levert til rett tid, på rett sted og til rett pris, det vil si at det i dag stilles nye krav og utfordringer til bedrifters logistikk. Framveksten av Supply Chain Management (SCM) bygger videre på at det ikke lenger er tilstrekkelig bare å forbedre og styre logistikken i egen bedrift. Like nødvendig er det å involvere alle aktører som bidrar til verdiskapingen av produktet/tjenesten, direkte eller indirekte, helt fra råvarekilde til sluttbruker, inklusive resirkulering og gjenbruk. For å oppnå størst mulig fordeler og konkurransemessige fortrinn fra logistikken er det altså behov for å utvide det interne logistikkperspektivet oppstrøms til å omfatte leverandører, leverandørers leverandører etc. og nedstrøms til å omfatte kunder, kunders kunder etc. Dette er på mange måter kjernen i tankegangen som ligger til grunn for SCM.

Den kjente engelske logistikkprofessoren Martin Christopher sier følgende om målet med SCM:

The goal of supply chain management is to link the market place, the distribution network, the manufacturing process and the procurement activity in such a way that customers are serviced at higher levels and yet at a lower cost (Christopher 1994).

En konsekvens av dette er at bedriftene gjerne inngår ulike former for langsiktige partnerskapsavtaler, strategiske allianser og koalisjoner for å skape konkurransedyktige forsyningsskjeder. SCM bygger på en generell oppfatning om at samhandling mellom aktørene i verdikjeden leder til reduserte totalkostnader og høyere leveringskvalitet. Ideelt sett bør dette samarbeidet i verdikjeden starte med sluttkunden og med de krav til vare- og tjenesteproduksjon som han stiller, og videreføres bakover i kjeden fra koordinering av alle verdiskapende aktiviteter, for eksempel ettersalgsservice, distribusjon, markedsføring, salg, tilvirking, forskning og utvikling, og til innkjøp av råvarer. Det forutsettes altså koordinering og integrasjon både internt i bedriften (intraorganisatorisk) og eksternt mellom bedrifter (interorganisatorisk). Tanken bak nærmere samarbeid er at man da har store muligheter for blant annet å redusere usikkerhet og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter i verdikjeden. Samarbeid i verdikjeden vil derfor kunne gi en rekke positive effekter. Forbedret informasjonsbehandling i forsyningskjeden bidrar til økt produktivitet, reduserte ledetider og økt kontroll over faktiske aktiviteter både internt i den enkelte bedrift og i verdikjeden som helhet Leveringskvaliteten kan økes betraktelig samtidig som kapital kan frigjøres gjennom mindre behov for lagerhold når usikkerheten reduseres.

Integrert forsyningsledelse brukes ofte som den norske oversettelsen av «Supply Chain Management». Vi vil imidlertid foretrekke å bruke begrepetverdikjedeledelse, for bådeintegrert forsyningsledelse ogSCM kan lett assosieres med inngangsstrømmer eller aktiviteter oppstrøms til bedriften. For oss blir derforverdikjedeledelse et bedre ord.

OPPHAVET TIL OG FRAMVEKSTEN AV SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Det siste tiåret har interessen for Supply Chain Management vært meget stor, både blant bedriftsledere og akademikere. I dette punktet skal vi gjøre litt nærmere greie for den faglige bakgrunnen for begrepet og likeså utviklingen av det.

SCM har en multidisiplinær opprinnelse og utvikling. SCM framsto ikke i utgangspunktet som en fullbåren teori eller kunnskapsmengde, men er blitt til stykkevis og delt og med bidrag fra en rekke ulike faglige disipliner. BegrepeneJIT ogtotal kvalitetsledelse (TQM) kan sies å ha hatt en tilsvarende utvikling på 1980-tallet. Nedenfor skal vi gi en omtale av ulike bidrag til utviklingen av SCM fra følgende tre fagområder:

  • Logistikk
  • Strategisk ledelse
  • Interorganisatorisk teori

1. Bidrag fra logistikk

BegrepetSCM har sitt utspring i logistikklitteraturen, der det omtales for første gang omkring 1980. Cooper et al. (1990) peker på at begrepet først ble definert omkring 1990, og at det da ble definert fra et teoretisk synspunkt der formålet var å avklare innholdsmessige forskjeller mellom dette begrepet og mer tradisjonelle begreper for styring av materialstrømmen og de tilhørende informasjonsstrømmer.

Uten å være spesifikk på referanser vil vi ellers i litteraturen finne blant annet følgende forklaringer på utgangspunkter og opphav til SCM-begrepet:

  • SCM ble først utviklet som en ledelsesfilosofi (ledelsesparadigme) av teoretikere i USA som hadde studert japansk forretningspraksis og deres ikke-konfrontasjonslinje ved gjennomføring av forhandlinger om innkjøpskontrakter og likeså deres understrekning av JIT-distribusjon.
  • Det argumenteres med at opprinnelsen til begrepetSCM er uklar, men at utviklingen startet i forlengelsen av begreper somfysisk distribusjon ogtransport og ved bruk av teknikker som industriell- eller systemdynamikk, jf. den amerikanske ledelses- og kybernetikkprofessoren Jay W. Forrester.
  • Totalkostnadsbegrepet, anvendt på distribusjon og logistikk, anses å representere en annen forgjenger.
  • Det hevdes også at SCM har vært praktisert i det minste siden de første systemene for masseproduksjon ble lansert. Henry Fords tidlige strategi om totalt eierskap og kontroll av verdikjeden, det vil si vertikal integrasjon gjennom eierskap, var essensielt det første forsøk på SCM.
  • Likeså hevdes det i litteraturen at en stor del av SCM-praksis i dag kan føres tilbake til begrepetslank produksjon / «lean production», i utgangspunktet en produksjonsorientert tenkning og tilnærming som den japanske bilfabrikken Toyota var en pioner på.

Tankegangen bak slank produksjon er også kjent fra bokaThe Machine that changed the world, skrevet av Womack et al. (1990). Formålet med slank produksjon var å redusere alle former for ledetider samt minimalisere kostnader og ressursbruk i alle ledd. Hovedtanken var å skape mer med mindre (jf. det engelske uttrykket «less equals more»). Relevante tiltak for å oppnå en slik målsetting var blant annet å rette oppmerksomheten mot følgende forhold:

  • tid
  • kvalitet
  • kontinuerlig forbedring
  • vare- og produktflyt
  • lagerreduksjon
  • etterspørselsdrevet produksjon, jf. JIT og såkalt sugorientert produksjon
  • «Concurrent Engineering», det vil si samtidighet i utvikling/konstruksjon og produksjon

Konseptet slank produksjon kan sies å være videreført gjennom begrepetslank organisering i alle ledd av organisasjonen, det vil si overgang fra en organisasjonslogikk bygd på funksjonsorientering til en ny type logikk bygd på prosessorientering, eller prosessbasert organisasjonslogikk, se for eksempel Ljungberg og Larsson (2001). Siste skritt i utviklingen er så å ta i bruk den samme tankegangen for hele verdiskapingskjeden (slank verdiskaping). Slank (lean) tilnærming kan på mange måter sies å være det dominerende paradigme for det meste av det som skrives om SCM.

2. Bidrag fra strategisk ledelse

Porters verdikjedemodell (Porter 1985) er det grunnleggende element i tankegangen bak og i oppbyggingen av verdikjeder og verdisystem. For Porter (op.cit.) var verdikjedemodellen i utgangspunktet et hjelpemiddel for å analysere kildene til konkurransefortrinn for en enkelt bedrift, men enkeltbedriftens verdikjede, slik det også påpekes av Porter, hører til en større strøm av aktiviteter som han kaller verdisystemet, se figur 1.

figur

Figur 1

Begrepetverdisystem slik Porter (norsk oversettelse ved Kolstad, 1992) bruker ordet, er lite brukt i Norge i denne mening. Vi vil derfor velge å bruke begrepetverdikjede isteden, for dette begrepet begynner å bli innarbeidet i språket og da i samme mening som verdisystem.

Definerer vi forsyningskjeden til å omfatte hele materialstrømmen fra råvare til sluttprodukt, representerer forsyningskjeden de viktigste prosessene for en bedrift, da det er her all verdiskaping skjer. Figur 1 viser et typisk eksempel på et produkts forsyningskjede, oppfattet som en enkel serie av ulike aktører bundet sammen gjennom en materialstrøm.

3. Bidrag fra interorganisatorisk teori

Etter vår mening bygger SCM også på teorier fra interorganisatorisk teori, blant annet transaksjonskostnadsteori, prinsipal-/ agentteori og ikke minst nettverksteori. Transaksjonskostnadsteori er en relevant tilnærming i forbindelse med beslutninger om hva vi skal gjøre selv, og hva vi skal sette bort til andre, det vil si i forbindelse med «outsourcingsproblematikk».

Enkelte forfattere argumenterer med at begrepetforsyningskjede ikke er noe godt bilde - eller noen god metafor - for SCM, for i virkeligheten har vi etforsyningsnettverk (jf. det nye begrepetnetchains ellernettkjeder), ikke en kjede. En forfatter som inkluderer nettverksbegrepet ved definisjon av forsyningskjeder er Christopher (1998):

A network of connected and independent organizations mutually and co-operatively working together to control, manage and improve the flow of materials and information from suppliers to end users.

Vi kan ellers legge merke til at Christopher (op.cit.) tar med i sin definisjon at forsyningskjeden er bygd opp av uavhengige bedrifter som gjennom gjensidighet og samarbeid skal kontrollere, lede og utvikle en helhetlig kjede fra leverandører til sluttbrukere. Figur 2 viser forsyningskjeden som et nettverk av ulike aktører.

figur

Figur 2

De fleste bedrifter vil være deltakere i forskjellige kjeder og nettkjeder der de ulike kjedene har forskjellige karakteristikker og slik sett krever ulike ledelsesformer og likeså operasjonelle ressurser og verktøy.

LITT MER OM ULIKE DEFINISJONER AV SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

I litteraturen vil vi finne mange og til dels ulike definisjoner på begrepetSCM. Hver definisjon synes å ha sine egne punkt og særlige ting som ønskes framhevet. SCM kan derfor ikke sies å være noe entydig begrep. Dette kan forklares ved at SCM har utspring i ulike fagdisipliner og tradisjoner slik vi har vært inne på i forrige punkt. Cooper et al. (1997) skiller mellom tre ulike forståelser av begrepet:

  • som et synonym for logistikk (gruppe 1)
  • som en utvidelse av begrepetlogistikk (gruppe 2)
  • som en altomfattende tilnærming til integrasjon av bedrifter i en verdikjede (gruppe 3)

For definisjoner som kan plasseres i gruppe 1, gjelder at SCM er det samme som logistikk, og at de to begrepene kan brukes om hverandre og bety det samme. For definisjoner i gruppe 2 blir SCM noe mer enn logistikk. Karakteristisk for definisjoner under denne gruppen er at SCM oppfattes som logistikk utvidet oppstrøms til å omfatte leverandører og nedstrøms til å omfatte kunder. En slik utvidelse av logistikkbegrepet hevdes å være nødvendig for kunne realisere fordelene ved det fullt ut, jf. for eksempel Christopher (1994).

I et arbeid fra 1998 definerer Christopher SCM på følgende måte (slik vi også har referert til tidligere):

A network of connected and interdependent organizations mutually and co-operatively working together to control, manage and improve the flow of materials and information from suppliers to end users.

Kjedebegrepet er her erstattet av begrepetnettverk. Videre sier Christopher i samme arbeid at «Supply Chain Management» heller burde kalles «Demand Chain Management» for å understreke at kjeden bør være markedsdrevet, det vil si en definisjon nærmere gruppe 3 etter inndelingen ovenfor.

Karakteristisk for definisjoner under gruppe 3 er at SCM mer eller mindre blir en ledelsesfilosofi for å oppnå både operasjonelle og strategiske fordeler gjennom samarbeid mellom partnere i en integrert verdikjede (verdikjedeledelse eller kanalledelse). Gjennom et slikt samarbeid kan man utvikle unike, innovative, differensierte eller skreddersydde løsninger med maksimal kundenytte. For dem som er nærmere interessert i konkrete eksempler på definisjoner for de tre gruppene som er omtalt ovenfor, vises til Cooper et al. (1997).

Persson og Grønland (2002) deler også SCM-definisjonene i tre hovedgrupper:

  • Aktørorienterte definisjoner
  • Relasjonsorienterte definisjoner
  • Prosessorienterte definisjoner

Vi vil i fortsettelsen se litt nærmere på definisjoner med utgangspunkt i denne inndelingen med tanke på å gi denne inndelingen et mer konkret innhold.

1. Aktørorienterte definisjoner

En aktørorientert definisjon er for eksempel følgende definisjon etter Lamey (1996):

The supply chain is, in effect, the flow of goods from the manufacturer to the retailer supported by the flow of information between each supply chain participant.

Som navnet antyder, er dette definisjoner som eksplisitt uttrykker hvilke aktører som er med i verdikjeden.

2. Relasjonsorienterte definisjoner

Christophers definisjon på SCM fra 1998 (se ovenfor) er en relasjonsorientert definisjon på SCM. Karakteristisk for disse definisjonene er at de fokuserer på samhandling mellom aktørene i verdikjeden og felles innsats for forbedringer.

3. Prosessorienterte definisjoner

Handfield og Nichols' definisjoner på SCM fra 1999 omtales av Persson og Grønland (2002) som såkalte prosessorienterte SCM-definisjoner:

Supply chain management is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage.

Karakteristisk for disse definisjonene er vektlegging av koordinering og integrasjon av aktiviteter i verdikjeden samt de strategiske aspekter gjennom samhandling. Et alternativ til Handfield og Nichols' definisjon ovenfor, men i samme kategori når det gjelder å ta utgangspunkt i prosesser, finner vi i Lamberts (1998) analyse av SCM-begrepet:

SCM is the integration of key business processes from end user to original suppliers that provide products and services and information that add value to customers and other stakeholders.

Her utvides begrepet til å omfatte alle typer interorganisatoriske prosesser som teoretisk grunnlag for forståelse av forsyningskjeder (jf. interorganisatorisk teori). Cooper et al. (1997) sin forståelse av SCM som en altomfattende tilnærming til integrasjon av bedrifter (jf. gruppe 3 i den første kategoriseringen ovenfor) kan også sies å representere en prosessorientert oppfatning av SCM. Når man forstår SCM som interorganisatoriske prosesser og integrasjon av disse, kan vi si at SCM representerer en utvidelse i forhold til det klassiske skandinaviske logistikkbegrepet.

SENTRALE DIMENSJONER VED SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De elementene som er gjennomgående i definisjonene vi har referert i foregående punkt, er knyttet til begrepeneomfang av verdikjeden,strategisk innhold av SCM,integrasjon,relasjoner ogviktigheten av informasjonsstrømmen. Nedenfor vil utdype disse begrepene noe.

Omfang av verdikjeden

Omfanget av verdikjeden kan uttrykkes ved antall bedrifter eller aktører som er involvert, og ved tilhørende prosesser, aktiviteter eller funksjoner. Det framgår av de definisjonene vi tidligere har referert, at verdikjeden defineres bredt, til å gå fra forsyningspunkt til forbrukspunkt. Langs verdikjeden er det blant annet bidireksjonale strømmer (leverandør-kunde-relasjoner) av produkter (varer og tjenester) og relatert informasjon.

Når det gjelder prosesser og aktiviteter, inkludert forretningsprosesser, rår det ulike oppfatninger. De fleste definisjonene inkluderer bare logistikkaktiviteter, for eksempel innkjøp, produksjon og distribusjon. Andre definisjoner definerer ikke klart hvilke prosesser og aktiviteter som inngår, men har vage antydninger om et bredt omfang der mer eller mindre alle former for aktiviteter inngår.

Strategisk innhold

Definisjonene har gradvis mer og mer fått et strategisk innhold. Enkelte eksplisitt, andre mer eller mindre implisitt gjennom å antyde at målet er å skape merverdi for kundene og andre interessenter samt oppnå bærekraftige konkurransemessig fortrinn eller en total kostnadseffektiv verdikjede.

Integrasjon

Nøkkelen til en forbedret verdikjede ligger i en bedre integrasjon, samordning eller koordinering. Med integrasjon, samordning eller koordinering forstår vi her den prosess som binder sammen flere aktiviteter til et sammenhengende og funksjonerende hele. Vi kan skille mellom intern og ekstern samordning:

Intern koordinering

Intern koordinering omfatter sammenbinding av de interne aktiviteter i en virksomhet til et sammenhengende og funksjonerende hele, jf. begrepetprosessorientering slik vi tidligere har omtalt det.

Ekstern koordinering

Dette omfatter sammenbinding av egne aktiviteter med de aktiviteter som leverandører, underleverandører, kunder, underkunder etc. utfører i en verdikjede til et sammenhengende og funksjonerende hele, det vil si verdikjedeledelse eller integrert forsyningsledelse (SCM). Videre kan vi skille mellom vertikal og horisontal samordning, både for intern og ekstern integrasjon. Når det gjelder ekstern integrasjon, kan vi skille mellom tre integrasjonsnivåer innenfor en verdikjede/logistikk- og forsyningskjede (Grønland 1998):

1. Styring av vareflyt

Integrasjonen omfatter den totale flyt av varer fra leverandør til sluttbruker og binder sammen hvert element av produksjon og forsyning i kanalen.

2. Styring av vare og informasjon

Dette er en mer omfattende integrasjonsfilosof. I tillegg integrasjon av vareflyt skal informasjonsflyten inngå som en integrert del, styrt og analysert for å oppnå det beste resultat for hele systemet.

3. Integrert verdiskaping

Integrert verdiskaping går enda ett skritt videre. Ifølge Grønland (op.cit.) skal styringen i dette tilfellet inkludere hele prosessen for virksomheten, fra å skaffe til veie råvarer og til å markedsføre og distribuere ferdigprodukter helt fram til endelig kunde samt sikre at disse aktivitetene i verdikjeden skaper den beste verdi eller størst mulig nytte for kunden.Ut fra det som er nevnt ovenfor, omfatter integrasjon av en verdikjede følgende tre dimensjoner:

  • Intrafunksjonell integrasjon (intern samordning i en virksomhet)
  • Interfunksjonell integrasjon (samordning av to eller flere funksjoner mellom ulike virksomheter)
  • Interorganisatorisk integrasjon (en mer eller mindre full samordning mellom to eller flere virksomheter)

Den interorganisatoriske integrasjon er den vanskeligste å oppnå i SCM. I flere av definisjonene på SCM understrekes viktigheten av integrasjon og at den er av strategisk betydning. Det er bare gjennom integrasjon at vinn-vinn-situasjoner skapes for alle involverte aktører og bedrifter.

Relasjoner

I utgangspunktet omfatter SCM mange uavhengige bedrifter. Ledelse av intra- og interorganisatoriske relasjoner er derfor av stor betydning. Handfield og Nichols (1999) og Christopher (1998) understreker alle viktigheten av ledelse av relasjoner (relationship management). For Christopher (op.cit.) er SCM ensbetydende med ledelse av interorganisatoriske relasjoner. Partnerskap blir derfor en hjørnestein i SCM. En grunnleggende tanke bak SCM er at ledelse av relasjoner mellom partnere betyr muligheter for å oppnå konkurransemessige fortrinn gjennom å ta ut kjernekompetanse og innovative kapabiliteter i en kjede eller i et nettverk av bedriftspartnere. Dette er for mange bedrifter i dag kanskje den viktigste konkurransestrategien de har.

Informasjonsstrøm

Dette er også en gjenganger i definisjonene av SCM. Strømmen gjennom verdikjeden er ikke bare en strøm av varer og tjenester, den omfatter også informasjon. Informasjon er en nøkkel til å oppnå viktige mål i SCM. En forutsetning for at kjeden skal fungere, er at informasjon er tilgjengelig for alle aktører langs kjeden. Informasjonsdeling forutsetter imidlertid at aktørene har tillit til hverandre, og det representerer kanskje den største utfordring. Evnen til å svare på kundekrav og oppfylle kundenes behov i stort kan ikke realiseres uten at både den fysiske varestrømmen og informasjonsstrømmen styres på en hensiktsmessig måte. Informasjonsstrømmen ble tidligere oppfattet å gå oppstrøms sammenliknet med varestrømmen, som gikk nedstrøms. I dag erkjennes mer og mer viktigheten av at informasjonsstrømmen går begge veier.

LOGISTIKK OG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: EN NÆRMERE SAMMENLIKNING

SCM er for mange forfattere en forlengelse av logistikk til å omfatte mer enn logistikk i egen virksomhet. SCM inkluderer flere funksjoner enn logistikk som krysser organisatoriske grenser. Derved oppstår behovet for et nytt nivå for koordinering som omfatter koordineringsoppgaver både internt og mellom organisasjoner. Christopher (1998) forklarer forskjellen mellom logistikk og SCM ved å peke på at logistikk i utgangspunktet var et fagområde som omhandlet planlegging og koordinering av material- og informasjonsflyten gjennom en bedrift. SCM bygger på det samme rammeverket, men søker å oppnå en sammenheng og koordinering mellom prosesser i mer eller mindre alle bedrifter som inngår i en forsyningskjede.

Vi kan kanskje hevde at logistikkens utvikling til SCM er en analogi til verdikjedens utvikling til den utvidede verdikjeden. Verdiskapingen går på tvers av bedrifter. Bedriftene er blitt nærmere knyttet til hverandre, og derfor er det naturlig å utvide analysen av materialflyten til også å gjelde hele verdikjeden. Cooper et al. (1997) hevder imidlertid at SCM er mer enn bare en utvidelse av logistikkbegrepet til å omfatte hele verdikjeden. Deres hovedpoeng er at SCM går ut på å koordinere og samordne alle forretningsprosesser som går på tvers av bedrifter i en forsyningskjede, ikke bare de prosessene som er knyttet til materialstrømmen. Forretningsprosesser defineres som alle aktiviteter som produserer et spesifikt utbytte av verdi for kunden. Eksempler på forretningsprosesser er produktutvikling, kommersialisering, kundekontakt, kundeservice og styring av materialflyten.

Slik vi bruker begrepene, innebærer både nyere logistikk og SCM koordinering av materialflyten gjennom hele forsyningskjeden. Men SCM kan kanskje sies å være et mer strategisk orientert konsept som omfatter koordinering av flere prosesser enn selve materialstrømmen. SCM er også sterkere forankret i ideen om at bedriften er en del av et nettverk der man må samarbeide for å skape verdi for sluttkunden og dermed oppnå konkurransefordeler for verdikjeden som helhet. Likt for begge konseptene er imidlertid at en effektiv organisering av verdikjeden betraktes som å skape effektive prosesser som går på tvers av aktiviteter og aktører i verdikjeden.

SENTRALE PROBLEMSTILLINGER I VERDIKJEDEN

Vi skal i dette siste punktet før avslutningen ta for oss mer spesielt noen få sentrale problemstillinger i tilknytning til SCM eller verdikjedeledelse.

Posisjonering i verdikjeden

Vi vil først avklare hva vi mener med en bedrifts posisjonering i verdikjeden. Går vi til Porter (1980) for å få svar på hva som ligger i begrepetposisjonering, vil vi finne at spørsmålet om posisjonering for en bedrift generelt sett handler om hvordan bedriften skal innrette seg i forhold til blant andre leverandører, kunder, markeder og konkurrenter. En konkurransemessig posisjonering for en bedrift betyr altså en beslutning om hvilke produkter og tjenester bedriften skal tilby markedet, og hvordan bedriften skal konkurrere i framtiden. For å fatte en slik beslutning må man forstå alle de eksterne og interne kreftene som påvirker bedriften, og finne en fordelaktig strategisk posisjon i markedet.

Vi skal ta et lite eksempel fra en hovedoppgaven utført ved NTNU som handler om hvordan strukturelle endringer i bilindustrien er med på å påvirke leverandørenes forhold til bilfabrikantene (Klungland og Nersund 2002). Leverandørbedriften i dette tilfellet leverer i dag enkeltkomponenter direkte til en bilprodusent, men som følge av nye krav fra markedet er den under press for å revurdere hvilke produkter den skal levere, og hvordan den i framtiden skal konkurrere. Beslutningen om posisjonering som denne bedriften står overfor, dreier seg om den bør integrere nedstrøms i verdikjeden for å møte bilindustriens krav om å overta en større andel av den totale verdiskaping ved produksjon av biler. Figur 3 viser hvordan leverandørenes posisjoneringsspørsmål kan defineres.

figur

Figur 3

Figur 3 tar utgangspunkt i verdikjeden og presenterer bilproduksjonen som en samling av aktiviteter som ulike aktører er ansvarlige for. Komponentleverandøren er illustrert i den gule ramma som en samling av aktivitetene i verdikjeden han er ansvarlig for. Bilprodusenten er illustrert med den blå ramma, som representerer de aktivitetene han ønsker å fokusere på i framtiden. Aktivitetene i den stiplede ramma illustrerer aktiviteter bilprodusentene ønsker at leverandørene i framtiden skal være ansvarlig for. Pilen nedstrøms i verdikjeden fra leverandøren illustrerer den utfordringen leverandørene står overfor: Skal en overta noen av de aktivitetene bilprodusentene ønsker å gi slipp på?

Med utgangspunkt i leverandørens nåværende posisjon og den utfordringen han står overfor, betyr en posisjonering i verdikjeden en samlet vurdering av hvilke aktiviteter det i framtiden vil være optimalt for leverandøren å være ansvarlig for.

Endring av posisjonen i verdikjeden, outsourcing/insourcing

Et karakteristisk trekk ved verdikjedeledelse som ledelsesperspektiv er å fokusere på optimalisering av en forsyningskjede som helhet. En konsekvens av slik ledelsestenkning er at outsourcing-problematikken samtidig aktualiseres. Nye føringer i økonomien endrer på strukturen i tradisjonelle forsyningskjeder, noe som igjen resulterer i en økende trend mot outsourcing. Logikken bak denne tenkningen er at organisasjoner i økende grad vil fokusere på de aktiviteter i verdikjeden der de har en signifikant konkurransefordel (bedriftens kjernekompetanse), og «outsource» alle andre aktiviteter (Christopher 1998). På grunnlag av dette oppfatter vi verdikjedeledelse som et overordnet perspektiv som til enhver tid har til hensikt å optimalisere forsyningskjeden, og at outsourcing benyttes som et verktøy for å gi forsyningskjeden økt konkurransekraft.

En beslutning om hvilke aktiviteter vi skal være ansvarlige for, sier nødvendigvis ikke noe om hvilke aktiviteter vi selv skal utføre. En leverandør som tar ansvaret for nye aktiviteter, må også ta en ny beslutning om hvilke av aktivitetene han skal utføre selv, og hvilke som skal utføres av underleverandører. I neste omgang må leverandøren vurdere hvilke investeringer han skal gjøre, velge underleverandører og vurdere hvilke relasjoner han skal ha til disse. Det er også slik at det å bli ansvarlig for nye aktiviteter krever ny kompetanse, uavhengig av om vi utfører aktivitetene selv eller ikke.

Problemer og hindringer for å oppnå en effektiv verdikjede

Bolseth et al. (2002) har med utgangspunkt i studier av suksessfaktorer for ulike verdikjeder konkludert med at følgende forhold er typiske utfordringer for å oppnå effektive verdikjeder:

  • Forskjellige og til dels motstridende interesser mellom aktørene i verdikjeden
  • Overlappende roller og oppgaver mellom aktørene
  • For mange små transaksjoner i verdikjeden

Om årsakene til dette sier Bolseth et al. (op.cit.):

  • Aktørene ønsker hver for seg kontroll med deler av verdikjeden som angår deres omgivelser, for eksempel, antall lager og plassering av disse.
  • Aktørene kan operere med forskjellige pris- og rabattsystemer avhengig av spesifikk transaksjon.
  • Aktørene har ikke tillit til hverandre og handler deretter.
  • Autonome aktører har forskjellige og atskilte økonomiske mål og prestasjonskrav.
  • Det er mangel på insentiver for en rasjonell atferd i verdikjeden.

Forrester-effekten («bullwhip»- eller oksehaleeffekten)

Svingninger i etterspørselen i et sluttmarked vil kunne forsterkes bakover i kjeden. Særlig vil dette være tilfelle når det er lange tidsforskyvninger mellom hvert ledd i verdikjeden. Dette fenomenet kalles ofte Forrester-effekten etter den amerikanske professoren Jay W. Forrester, som var blant de første til å studere slike svingninger, jf. systemdynamikk. Problemet kan løses ved direkte tilbakeføring av etterspørselsdata fra sluttleddet og gjennom blant annet informasjonsdeling mellom aktørene i verdikjeden, jf. imidlertid det vi nevnte om mangel på tillit som en hindring for informasjonsdeling ovenfor.

AVSLUTNING

Vi vil avslutningsvis peke på følgende viktige egenskaper og utviklingstrekk når det gjelder SCM:

  • Fokus på hele verdiskapingskjeden.
  • Konsentrasjon om egen kjernevirksomhet.
  • Mer utsetting til eksterne leverandører (outsourcing).
  • Økt vektlegging av ekstern samordning.
  • Koordinering av alle aktørene langs verdiskapingskjeden.
  • Mer omfattende dialog mellom aktørene i verdiskapingskjeden.
  • Videreutvikling av strategiske allianser i verdikjeden.
  • Leverandørens kvalitet på produkter, tjenester og prosesser av avgjørende viktighet for bedriftens egen kvalitet.
  • Økt kompleksitet i bedriftens forsyningsvirksomhet.
  • Økt internasjonal utsetting, styrking av leverandørbasen samt forbedring av forsyningsprosesser.
  • Bolseth, S.; G.O. Sletten og O. Solem: Difficulties and obstacles in achieving an efficient and well fuctioning supply chain.IMRL 2002 International Meeting for Research in Logistics, volume 1. Jose Crespo de Carvalho (red.). FCT, Lisboa 2002.
  • Christopher, M.:Logistics and Supply Chain Management - Strategies for reducing cost improving services. Pitman Publishing, London 1994.
  • Christopher, M.:Logistics and Supply Chain Management - Strategies for reducing cost improving services, second edition. Pitman Publishing, London 1998.
  • Cooper, M.C.; D.M. Lambert og J.D. Pagh: Supply Chain Management: More than a new name for logistics.International Journal of Logistics Management, s. 1-14, no. 1, vol. 8, 1997.
  • Grønland, S.E.:Logistikkledelse. Cappelen Akademisk Forlag, Oslo 1998.
  • Handfield, R.B. og E.L. Nichols:Introduction to Supply Chain Management. Prentice Hall, New Jersey 1997.
  • Klungland, Y. og S. Nersund:Fra komponenter til moduler: en strategisk utfordring til bilindustrien. Hovedoppgave ved IØT, NTNU, Trondheim 2002.
  • Lambert, D.M.:Supply Chain Management: What does it involve? The Ohio State University, 1998.
  • Lamey, J.:Supply Chain Management. Best practice and the impact of new partnerships. Financial Times.
  • Ljungberg, A. og E. Larsson:Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur, Lund 2001.
  • Persson, G. og S.E. Grønland (red.):Supply Chain Management En flerdisiplinær studie av integrerte forsyningskjeder. Forskningsrapport nr. 9, Handelshøyskolen BI 2002.
  • Porter, M.E.:Competitive strategy. The Free Press, New York 1980.
  • Porter, M.E.:Competitive Advantage. The Free Press, New York 1985. (Norsk oversettelse ved H. Kolstad, TANO A/S, Oslo 1992.)
  • Womack, J.P.; D.T. Jones og D. Rooos:The machine that changed the world. MacMillan Publishing Company, New York 1990.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS