Magma topp logo Til forsiden Econa

Knut Haanæs er Ph.D fra Handelshøjskolen i København og siviløkonom fra NHH. Han er nå førsteamanuensis i strategi på Handelshøyskolen BI.

Fra eksterne analyser til prosess

I serienNy-klassikerenvil vi presentere artikler som har hatt en spesiell betydning for utviklingen av et fagområde. Utenlandske artikler vil bli oversatt. Spesielt «tunge» forskningsartikler vil bli skrevet i popularisert form. Vi vil innlede artikkelen med å presentere en kommentar fra spesielt inviterte forfattere. Kommentaren vil vurdere innholdet i artikkelen, sette den i et bredere perspektiv og diskutere utviklingen innenfor fagfeltet fram til i dag.

I dette nummeret har vi oversatt «The Core Competence of the Corporation» av Prahalad og Hamel, først publisert i Harvard Business Review i 1990. Dette er en av de mest opptrykte artiklene i HBR, og som man vil lese fra kommentarartikkelen, bidro den til en dreining av fokuset innenfor strategifaget.

En kommentar til «The Core Competence of the Corporation» av Prahalad og Hamel

«Ingenting er sterkere enn en idé hvis tid er kommet.»- Victor Hugo

Timing - kanskje mer enn innhold - gjorde denne artikkelen til en klassiker. Etter flere tiår hvor strategi nærmest hadde vært ensbetydende med analyse av eksterne konkurransekrefter, reflekterte denne artikkelen i 1990 et velkomment skifte i retning av å forstå hver bedrift som unik pga. bedriftsinterne ressurser. På 1980-tallet hadde strategitenkningen nådd et klimaks med hensyn til forskjellige typer bransjeanalyser. Det viste seg gradvis at svarene man fikk ved å analysere bransjen (attraktivitet som resultat av inngangsbarrierer, vekst, rivalisering, etc.) og dermed forstå eksterne muligheter, hadde noen begrensninger.

  • For det første var det på mange måter enklere å utvikle et analyseapparat for å forstå hvor mulighetene fantes, enn å utnytte disse. Det å identifisere interessante konkurranseposisjoner var en ting, men å bygge opp kompetansene som krevdes for å komme i posisjon, var vanskeligere fordi man ikke hadde noen metoder for intern analyse.
  • For det andre var ikke eksterne muligheter ensbetydende med at ens egen bedrift var den rette til å ta vare på disse. Dette var avhengig av kompetanser, og det å bygge kompetanser tok tid og var en vanskelig sosial prosess.

I all korthet kan man si at strategi trengte å utvikle nye mikroskop (rettet inn i bedriften). Det var ikke tilfredsstillende bare å speide (ut i markedet) etter eksterne muligheter med periskop! I tillegg ble det i løpet av 1980-tallet stadig mer klart at (1) bransjeposisjon, og spesielt markedsmakt, ikke var alfa omega, og (2) konglomeratene (dvs. en portefølge av urelaterte bedrifter) ikke var så konkurransedyktige som man tidligere hadde antatt. Forskningsfunn pekte i retning av at man trengte nye teorier som forklarte hvordan bedrifter skulle dyrke frem spesifikke fortrinn. Faktisk ble konglomeratets rasjonale snudd helt på hodet gjennom den nye tenkningen reflektert i Prahalad og Hamels artikkel. Argumentet var at et konsern måtte gjøre mer enn å allokere penger. Ifølge forfatterne skulle man ikke lenger se på forretningsenheter som uavhengige (strategiske forretningsenheter). Man skulle snarere lete etter kompetanser som gjorde at forretningsenheter passet sammen. Teorien om kjernekompetanse argumenterte med at det var det å se og utnytte sammenhengen mellom enheter (i form av kompetanse, læring, bedriftskultur, etc.) som var konsernets reelle (og eneste) raison d'être. Strategi på konsernnivå burde, ifølge forfatterne, dyrke frem felles kompetanser, og nye muligheter burde søkes i grenselandet mellom forretningsenhetene.

Artikkelen «The Core Competence of the Corporation» har helt fortjent blitt en klassiker. Ikke bare vant den McKinsey-prisen for årets beste artikkel i Harvard Business Review, men den har også blitt stående som kanskje det mest praktiske bidraget innen det «ressursbaserte perspektivet» i strategi og et av de grunnleggende bidrag for «organisasjonsmessig læring». Dermed har den vært med å forme hvordan akademikere og bedriftsledere verden over ser på strategi og organisering. 1 Jeg har i denne kommentaren som målsetning å utvikle noen av argumentene i artikkelen, for dermed å vise hvorfor den har hatt så stor påvirkningskraft på både praktikere og teoretikere. Først vil jeg peke på noen av de viktige observasjonene i artikkelen. Deretter vil jeg si noe om utviklingen i strategifaget i lys av dette bidraget. Til slutt vil jeg vise hvordan man kan benytte den grunnleggende innsikten om kjernekompetanse.

HVA ER EN BEDRIFTS KJERNEKOMPETANSER?

For å forstå kjernekompetanse må vi først svare på spørsmålet: hva er en kompetanse? Artikkelen kommer ikke med noen klar definisjon av kompetanse, men bruken av begrepet er i samsvar med de vanlige definisjonene. Kompetanse kan ses på som summen av kunnskap og ferdigheter. Kunnskap kan konkretiseres og overføres til andre personer før den brukes, eller uavhengig av hvordan den brukes. Vi kan f.eks. lese bøker om et emne og dermed få kunnskap som vi kan benytte oss av senere. Ferdigheter, derimot, kan kun tilegnes ved handling fordi de er meget vanskelige å beskrive. (F.eks. det å sykle: På tross av at vi kan sykle, er det umulig å lære det til andre kun gjennom forklaring). Som vist i figuren under, vil en skoleelev primært øke sin kunnskap, mens en lærling vil øke sine ferdigheter. Kompetanse er begge deler; en kunnskap som understøttes av en ferdighet, eller bedre, å kunne noe som kan brukes til noe. Dette innebærer at kompetanse innbefatter kunnskaper, ferdigheter og evner (som bestemmer i hvilken grad man kan ta til seg ferdigheter og kunnskap) (Nordhaug, 1994). Figuren under viser at kompetanse er integrasjonen av disse begrepene. Mens det kan være relativt enkelt å forbedre enten kunnskap eller ferdigheter, er det vanskelig å bevege seg utover begge aksene samtidig.

figur

Figur 1: Kompetanse som integrasjon av kunnskap og ferdigheter. Kilde: Torger Reve

Kjernekompetanser er de kompetansene i en bedrift som gjør bedriften i stand til å bli globalt konkurransedyktig. Det er med andre ord hva som gjør bedriften i stand til å gjennomføre noen aktiviteter spesielt effektivt. Det stilles tre konkrete krav for at en kompetanse skal kunne defineres som en kjernekompetanse: (1) den skal kunne gi tilgang på nye markeder, (2) den skal være en integrasjon av ferdigheter, og (3) den skal bidra til opplevde fordeler for kunden. Det å dyrke frem kjernekompetanser krever fokus og store investeringer. Bedrifter kan derfor kun ha noen få kjernekompetanser. Kjernekompetanser tar tid å bygge og er ofte vanskelige å forstå fordi de er sosialt komplekse. Måten kjernekompetanse bygges opp på, er, ifølge forfatterne, er gjennom helhetlig strategisk satsing på noen integrerte ferdigheter over tid. Dette krever arkitektur; en overordnet form for organisering som oppmuntrer til at alle deler av en bedrift har en helhetsforståelse og at man bidrar til felles kompetansebygging, også når dette står i motsetning til å optimere lokal innsats.

UTVIKLINGEN INNEN STRATEGIFAGET PÅ 1990-TALLET

Denne og andre artikler har på 1990-tallet ført til et tilnærmet paradigmeskifte innen strategifaget. Fokus er endret fra å se på strategi primært som analyse for å forstå omgivelser og dermed gjøre valg, til å se på strategi som en prosess. Dette bildet nyanserer og utvider vår oppfatning av strategi fra å være noe som primært gjennomføres av toppledelsen (og deres stab), til å bli noe som inkluderer og angår alle. En bedrifts strategi bør baseres på en forståelse av egne kompetanser og andre unike ressurser. Valg av aktiviteter bør gjøres på basis av hva bedriften kommer til å lære, samt hvilke immaterielle ressurser den ønsker å utvikle videre. Forskning har vist at bedrifters ressurser - og deres evne til å benytte disse - spiller en langt viktigere rolle enn hvilken bransje bedriften befinner seg i (Rumelt, 1991).Videre er det vist at bedriftens ressurser bør oppfattes kreativt, som en basis for nyskapning, ikke som noe gitt.

Dermed kan man konstatere at strategi i dag fokuserer på hva som gjør hver bedrift unik, noe som igjen krever innsikt i bedriftens læring, mobilisering av kompetanse og innovasjon. Disse faktorene er dynamiske og gjenspeiler det faktum at intens konkurranse innebærer at ingen konkurransefortrinn er varige. De eneste konkurransefortrinn som vil kunne holde over tid, er de som setter bedriften i stand til å utvikle seg raskere en konkurrenter, og som i tillegg er vanskelige å kopiere. For eksempel vil en bedrifts evne til å lære fortere enn andre bedrifter, kunne holde et konkurransefortrinn levende over tid (Senge, 1990).

HVORDAN BENYTTE KJERNEKOMPETANSE?

Som alle andre artikler har ogsA denne noen svakheter, eller snarere mangler. Det er vanskelig å operasjonalisere kjernekompetanse; når en bedrift skal sette ord på sin kjernekompetanse, støter den på problemer. Mange bedrifter opplever søken etter egen kjernekompetanse som en eksersis i selvfølgeligheter. Videre er det uklart hvordan man skal gå fram for å finne ut hva som faktisk er mest unikt for en gitt bedrift. Resultatet er ofte at konkurrenter identifiserer identiske kjernekompetanser, noe som dermed har den paradoksale effekt at de blir mer homogene; ikke - som man i utgangspunktet ønsker - mer heterogene (Collis og Montgomery, 1995). Personlig ser jeg ikke dette som noen viktig svakhet ved artikkelen. Dette er snarere et problem ved alle formler for det unike! Ingen oppskrift vil gi bedriften svar på hvordan den burde konkurrere. En slik formel ville bli kopiert av andre, med det resultat at ingen bedrift ville skille seg ut. Kjernekompetanse er et diffust og komplekst begrep, og deri ligger dets styrke. Det er nettopp fordi kjernekompetansen til en bedrift er vanskelig å forstå - og dermed vanskelig å kopiere eller imitere - at den kan danne basis for et varig konkurransefortrinn.

På bakgrunn av egen forskning vil jeg påstå at kjernekompetanse som konsept må forstås i forhold til (1) mobilisering, (2) innovasjon, (3) strategiske valg (som f.eks. Porters generiske strategier), og (4) tjenester (ikke bare teknologisk baserte produkter) (Haanæs, 1997). Disse begrepene er diskutert nedenfor for å kunne gi oss en klarere idé om hvordan bedrifter skaper verdi med sine kjernekompetanser.

Mobilisering

Artikkelen, og dermed begrepet kjernekompetanse, ville vært ytterligere styrket hvis Prahalad og Hamel hadde gått inn i hvordan kjernekompetanse faktisk benyttes til å skape verdi. Hva er utfordringene ved å skape innovasjon basert på kjernekompetanse? Hvorfor er noen bedrifter bedre enn andre i produktutvikling? Hva er de kritiske faktorene? Hvis forfatterne hadde gått inn på dette temaet, hadde de raskt innsett at kjernekompetanse er en annerledes type ressurs: en ressurs som strengt tatt ikke eies av bedriften eller som må mobiliseres for å skape verdi. Dette kommer ikke godt nok frem i artikkelen og er etter min mening en fundamental svakhet: kompetanse allokeres ikke. Mens konkrete ressurser kan allokeres, krever immaterielle ressurser, som kompetanse, en helt annen tilnærming: kompetanse må mobiliseres. Forskjellen er opplagt og ligger i at menneskers yteevne avhenger av faktorer som innstilling, motivasjon og tillit, samt tilgang på og samspill med andres bidrag. For eksempel, kan man ikke overføre en ansatt til en ny avdeling og forvente et gitt resultat (som man kanskje kan med en maskin). For at en person skal fungere godt må denne ønske å bidra, hvilket igjen avhenger av arbeidsmiljø, arbeidsoppgaver, prestisje, lønn, visjonen bak firmaets virksomhet, osv. Mens materielle ressurser vil tendere til å forringes ved bruk, vil kompetanse kunne foredles.

Innovasjon

Nyskapning og evnen til å differensiere seg i forhold til konkurrenter er en grunnleggende strategisk utfordring. Innovasjon kan skje på flere måter, f.eks. ved at bedriften skaper et nytt produkt eller produserer et eksisterende produkt på en ny måte. Videre kan innovasjon være et resultat av at man leter etter nye muligheter i markedet, eller at man finner nye måter å benytte eksisterende kompetanser på. Ideelt sett bør bedrifter (1) lete kreativt etter nye muligheter, og (2) benytte eksisterende ressurser kreativt for å ta vare på disse mulighetene. Denne form for nyskapning vil være godt beskyttet fordi konkurrenter vanskelig kan etterlikne den. Figur 2 viser tre typer innovasjon, som alle er med på å forandre bedrifter.

figur

Figur 2: Ulike typer innovasjon

Et vanlig problem ved markedsbasert innovasjon er at denne er lett å kopiere. En bank som bruker millioner på å utvikle et nytt produkt (eks. telefonbanktjenester), vil kunne oppdage at konkurrentene har kopiert produktet i løpet av natten! Så innovasjon bør skje på områder hvor bedriften har kompetanser som gjør at fortrinn (enten i form av produkter eller tjenester) vil kunne ha en viss varighet. Grunnleggende innovasjon vil ofte oppstå som et resultat av at man lette på tvers av forretningsområder. Denne type innovasjon er ofte mest fruktbar fordi den bygger på bedriftens kjernekompetanser.

Strategiske valg

Videre trenger man å relatere begrepet kompetanse (og dermed kjernekompetanse) til bedriftens måte å skape verdi på. Det er helt klart at ikke alle typer kompetanse er like viktig for alle bedrifter. En bedrift som lever av nyskapning, som f.eks. bioteknologibedriften Dynal, trenger andre kompetanser enn en bedrift som konkurrerer primært på effektivitet, som f.eks. Rimi eller Rema 1000. Det synes videre klart at bedrifter bør se på hvordan de konkurrerer, i forhold til hvilke kompetanser de ønsker å utvikle. Figuren under viser at bedrifter i samme bransje kan ha helt forskjellige kjernekompetanser, hvilket har implikasjoner for hvordan de faktisk bør konkurrere. En bedrift som har kjernekompetanser relatert til nyskapning, forskning og innovasjon, bør sannsynligvis ikke konkurrere på pris og volum i etablerte bransjer, men snarere søke å stadig utvikle nye nisjer og differensierte produkter eller tjenester. Noen få bedrifter klarer å være best på pris samtidig som de differensierer sine produkter (f.eks. 3M), og dette krever kjernekompetanser som holder bedriften foran sine konkurrenter.

figur

Figur 3: Ulike kjernekompetanser

Kjernekompetanse knyttet til tjenester, ikke bare teknologisk baserte produkter

På tross av at artikkelen omhandler kjernekompetanse som teknologi, er ofte helt andre typer kompetanser de mest sentrale. Dette kan være evnen til å finne nye administrative løsninger eller organisasjonsmessige kompetanser. Danske Oticon har blitt kjent for sin innovative måte å samarbeide på, snarere enn for sine høreapparater. Forskjellige former for verdiskapning krever forskjellige kjernekompetanser (Fjeldstad og Stabell, 1997). La oss se på noen typiske tjenestebedrifter. Konsulentselskaper og arkitekter trenger å kunne løse kompliserte problemer som ikke kunden er i stand til å løse selv. Forsikringsselskaper og banker bør bl.a. ha kompetanser relatert til forståelsen av hvem som er rette type kunder (segmentering), og utvikling av rette typer tilbud (produktutvikling). Det er viktig å innse at kjernekompetanse ikke kun er knyttet til vareproduserende bedrifter, snarere tvert imot. Tjenestebedrifter lever ofte kun av sine kjernekompetanser!

Det bør til slutt nevnes at det er en fare forbundet ved å kun bruke kjernekompetanse som basis for strategiske valg. Man kan bli «nærsynt» og glemme grunnleggende utviklingstrekk i markedet. Sveitsisk urindustri oppdaget dette på den tøffe måten. På 1970-tallet, en periode hvor Sveits totalt dominerte det globale urmarkedet, hadde man selv utviklet et av de første kvartsurene. På tross av at man så at kvartsur var billigere å produsere, og mer presise, valgte man å fortsette å produsere de tradisjonelle kronografurene: kvarts var ikke sveitisik klokkeindustris kjernekompetanse! Det viste seg å være en dramatisk avgjørelse, og Japan hadde i løpet av få år tatt nesten 90 % av totaltmarkedet. I tillegg til å forstå hva bedriften er spesielt god på, må man også forstå hvordan dette kan brukes i markedet på en måte som skaper verdi for kundene.

Prahalad og Hamel representerer to av de mest spennende tenkerne innen strategifaget på 1990-tallet. Deres bok,Competing for the Future, en av de mest solgte de siste 10 år, er virkelig verd å lese (Prahalad og Hamel, 1994). For spesielt interesserte kan vi også anbefale deres invitasjon til Strategic Management Society (som de var verter for) i 1996 (Prahalad og Hamel, 1995). Et sterkere utfall mot tradisjonalismen, byråkratiet og den konservative industrielle tankegang kan man neppe finne! Deres utgangspunkt er at bedrifter i dag trenger å identifisere de følelser og verdier som driver mennesker, samt å skape nye bransjer - ikke konkurrere på de tradisjonelle måtene. Dette krever nye perspektiver, hvilket igjen betyr at bedrifter stadig må involvere nye grupper i strategiprosessen, og at man klarer å skape et språk som gir en fruktbar dialog. Som Hamel selv sier i et intervju i Financial Times: «Den virkelige testen for ethvert selskap er om ledelsen kan redegjøre for fem grunnleggende måter de skal forandre sin bransje på i løpet av de neste 10 årene. Hvis ikke de kan, vil noen andre gjøre det!» 2

  • 1: Artikkelen har bl.a resultert i en retning for å forstå kompetansebasert konkurranse innen strategi. Forskere innen denne retningen møtes til en årlig konferanse. I juni 1998 avholdes konferansen på Handelshøyskolen BI med førsteamanuensis Bente Løwendahl som medarrangør.
  • 2: Fritt oversatt fra «The dirty little secret of strategy», Financial Times, 28. april, 1997.
  • Collis, D. J. og C. A. Montgomery (1995): «Competing on Resources: Strategy in the 1990s».Harvard Business Review, (July-August), 118-128.
  • Fjeldstad, Ø. og C. Stabell (1997): «Et Nytt Strategisk Landskap? Konfigurasjon, konkurranse og samarbeid».Praktisk Økonomi og Ledelse, (3), 53-60.
  • Haanæs, K. (1997):Managing Resource Mobilization: Case Studies of Dynal, Fiat Auto Poland and Alcatel Telecom Norway, Ph.D. Dissertation, Ph.D. serie 9.97, Handelshøjskolen i København.
  • Nordhaug, O. (1994):Human Capital in Organizations. New York: Oxford University Press.
  • Prahalad, C. K. and G. Hamel (1994):Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
  • Prahalad, C. K. and G. Hamel (1996): «Competing in The New Economy: Managing Out of Bounds», Research Note.Strategic Management Journal, 17 (3), 237-242.
  • Rumelt, R. P. (1991): «How Much Does Industry Matter?».Strategic Management Journal, 12 (3), 167-185.
  • Senges, P. M. (1990):The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS