Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Helge Gundersen er cand.psychol. og har vært ansatt som seniorkonsulent ved AFF siden 1998. Han har tidligere arbeidet som psykoterapeut i offentlige institusjoner og i privat praksis samt som selvstendig konsulent.

Tore Hillestad er doktorgradsstipendiat ved Institutt for strategi og ledelse, NHH. Han er tilknyttet AFF, der han arbeider som forsker og konsulent ved organisasjonsutviklingsprosjekt.

Fra hierarki til selvstyrte team

-- erfaringer fra en radikal omorganisering

I denne artikkelen ønsker vi å sette søkelyset på endringsprosesser i moderne kunnskapsforetak som søker å oppnå en mer fleksibel og effektiv utnyttelse av menneskelige ressurser og fagkompetanse. Innledningsvis vil vi peke på drivkrefter i samfunnet som skaper behov for ny organisering. Deretter vil vi ta for oss en radikal omorganiseringsprosess i Oljedirektoratet som har lange hierarkiske tradisjoner, og på grunnlag av en evaluering vil vi drøfte i hvilken grad de organisatoriske målene ved omstillingen er oppnådd. På bakgrunn av erfaringene fra denne omstillingen diskuteres kritiske prosessuelle sider ved denne typen endringsprosesser.

INNLEDNING

I dagens samfunn stilles bedrifter og organisasjoner i offentlig og privat sektor overfor nye utfordringer som følge av til dels dramatiske endringer i rammevilkår og betingelser for deres virksomhet. Faktorer som globalisering, ny teknologi og konkurranse om attraktiv arbeidskraft spiller en vesentlig rolle for hvordan ulike aktører utformer strategiske veivalg og posisjonerer seg i forhold til både konkurrenter og samarbeidspartnere (Colbjørnsen, Drake og Haukedal 1999; Hillestad 2000a). Dette er forhold som medfører en rekke implikasjoner, blant annet når det gjelder hvordan arbeid kan organiseres på en mest mulig hensiktsmessig måte for at en skal kunne møte nye krav om tilpassingsdyktighet og effektivitet i markedet. På bakgrunn av det foregående har det funnet sted en dreining fra tradisjonelle hierarkiske organisasjoner med flere nivå til en moderne organisasjonsform med flate strukturer hvor arbeidet er prosjektdrevet og organisert i team. Den viktigste drivkraften bak slike modeller ligger i at verdiskapningsprosessene har forandret seg (Johannessen og Olaisen 1999). Ghosal og Barlett (1997) kaller den nye organisasjonstrenden for «The Individualized Corporation» og beskriver utfordringen ved denne nye typen organisering slik:

«... to build organizations flexible enough to exploit the idiosyncratic knowledge and unique skills of each individual employee.»

Formålet med en slik organisasjonsform er følgelig å oppnå fleksible enheter som har gode forutsetninger for å jobbe tverrfaglig og tilpasse seg komplekse og uforutsigbare oppgaver. Dessuten skaper dette gode rammebetingelser for kreativ og nyskapende virksomhet innenfor bedrifter og organisasjoner. Til sammen gir dette gode forutsetninger for å sikre effektiv utnyttelse av den kompetansen som organisasjoner besitter i form av menneskelige ressurser. I tillegg er det svært viktig for dagens arbeidsgivere å være attraktive for velkvalifiserte arbeidstakere med kunnskap og nøkkelkompetanse som utgjør en stor merverdi for bedriften. Dette kan sikres gjennom stimulerende og utfordrende arbeidsoppgaver og arbeidsformer som gir gode forutsetninger for å skape lærings- og prestasjonsmiljø med både individuelle og kollektive utviklingsmuligheter. Et slikt aspekt er spesielt betydningsfullt i virksomheter som sysselsetter arbeidstakere med høy og spesialisert utdannelse. Det er en allmenn antakelse at private organisasjoner i større grad enn offentlige har erfaring med utforming og implementering av nye og radikale organisasjonsformer. Særlig innenfor kunnskapsbasert virksomhet har man internasjonalt eksperimentert med flate strukturer, prosjekt- og matriseorganisering og teambaserte arbeids- og ledelsesprosesser (Yukl 1998). I Norge er vi imidlertid akterutseilt når det gjelder slike erfaringer. Riise (2000) forsøkte eksempelvis å sette i gang en empirisk undersøkelse om erfaringer med innføring av teambasert organisering og styring, men fant ingen organisasjon som var kommet så langt at dette hadde noen hensikt.

På dette området ligger det store utfordringer for kunnskapsintensive offentlige organisasjoner. En viktig side ved dette er at man kan tilby gunstige arbeidsmiljøer i form av moderne organisering ettersom de ikke kan konkurrere fullt på høyden lønnsmessig med bedrifter i det private næringslivet (Hillestad 2000b).

OMORGANISERINGEN I RESSURSDIVISJONEN I OLJEDIREKTORATET

Utviklingen skissert i det foregående illustrerer en del av problemstillingene og utfordringene som lå til grunn for en omfattende reorganisering i ressursdivisjonen i Oljedirektoratet (OD) som fant sted i februar 1999. OD er et statlig forvaltningsorgan som er underlagt Olje- og energidepartementet (OED) og Kommunal- og regionaldepartementet (KRD), og har som oppgave å legge til rette for høyest mulig verdiskapning og bidra til at petroleumsvirksomheten drives sikkert, at ressursene utnyttes forsvarlig, og at miljømessige hensyn ivaretas.

Omorganiseringen som vil bli behandlet her, omfattet ODs divisjon for ressursforvaltning, som har følgende målsetting:

«... bidra aktivt til en forsvarlig forvaltning av petroleumsressursene for å maksimere verdiskapningen på norsk sokkel og å være Olje- og energidepartementets sentrale rådgivnings- og iverksettingsorgan.» (http.www.npd.no)

Ressursdivisjonen består av ca. 130 høyt utdannede geologer, ingeniører, økonomer og statsvitere som utfører rådgivnings-, tilsyns- og informasjonsarbeid for oljeselskap, myndigheter og andre aktører relatert til utvinning av olje og gass på den norske kontinentalsokkelen. Fra å være organisert i seksjoner etter tradisjonelle prinsipper for statlig forvaltning foretok ressursdivisjonen en omfattende reorganisering til selvstyrte team.

Bakgrunnen for valg av ny organisasjonsform i OD var å imøtekomme en rekke nye og betydelige utfordringer knyttet til internasjonalisering, liberalisering og omstrukturering av oljeselskaper og næringen generelt. Dessuten stod man overfor vesentlige endringer i driftsforutsetningene på norsk sokkel, som ressurstilgang, oljepris, teknologi og miljøkrav som kompliserte avveiningen mellom samfunnsøkonomiske og bedriftsøkonomiske kriterier for lønnsomhet. I tillegg ble arbeidsmiljøforhold, ledelsesforhold, trivselsaspektet og fokuset på ressursdivisjonen og dens ansatte som kunnskapsorganisasjon tillagt stor vekt for det nye designet.

Omorganiseringen til selvstyrte team fulgte i kjølvannet av en rekke justeringer og tilpasninger i ressursdivisjonen de senere årene, men representerte likevel en langt mer radikal forandringsprosess enn tidligere omorganiseringer (Gundersen 1999). Hovedintensjonen med endringene gikk på å øke fleksibiliteten og tilpasningsevnen i organisasjonen gjennom avbyråkratisering og ansvarliggjøring, og dermed skape gode forutsetninger for trivsel, økt effektivitet samt personlig og faglig utvikling (ibid.).

De overordnede målsettinger var

  • å etablere en flatere organisasjonsform med bare ett nivå mellom saksbehandlere og ledernivå
  • å sikre opprettholdelse og effektiv utnytting av nødvendig fagkompetanse
  • å bedre mulighetene for personlig utvikling for arbeidstakerne
  • å øke verdiskapningen gjennom effektivisering og kvalitetsforbedringer på produktsiden

Kort beskrevet innebar den nye organisasjonsformen at en forlot en tradisjonell statlig byråkratisk organisasjon med strenge systemer for kontroll og rapporteringsrutiner og innførte en organisasjonsform med produktbaserte og selvstyrte team.

Begrunnelsene for valget av denne modellen ble knyttet til bedre produktkvalitet og økt effektivitet, bedre forhold for den enkelte ansatte og bedre ledelsesprosesser i organisasjonen.

Det ble etablert et ledelsesteam bestående av prosessveiledere og fagkoordinatorer. Prosessveiledernes primæroppgave var å lede istandsettingen av teamene. Fagkoordinatorene skulle tilrettelegge fagutviklingsaktivitetene innenfor faggruppene og sikre en systematisk kompetanseutvikling. Ingen medlem i ledelsesteamet kunne individuelt overstyre eller overprøve teamene. Overstyringsprinsippet i organisasjonen ble konkretisert til at bare et samlet ledelsesteam hadde hjemmel til dette. I tillegg ble det organisert fire fagnettverk innenfor geofag, økonomi, reservoar- og utbyggingsteknologi for å ivareta den personlige og strategiske fag- og kompetanseutviklingen i divisjonen. De ansatte skulle gjennomføre medarbeidersamtaler med en representant for hver av de to rollene i ledelsesteamet. Den gamle og nye organisasjonen illustreres ved figur 1 på neste side og figur 2 på side 78.

Basert på det foregående kan omstillingen i ressursdivisjonen ses på som en typisk reaksjon på utviklingstrekkene som ble skissert innledningsvis i artikkelen: Gjennom myndiggjorte medarbeidere og en fleksibel og tverrfaglige organisasjon basert på team ønsket en å kunne møte nye og krevende utfordringer og oppgaver internt og i omgivelsene.

EVALUERINGSSTUDIEN

AFF ved Norges Handelshøyskole ble engasjert som eksternkonsulent for å gjennomføre en evaluering av implementeringsprosessen. Det ble utarbeidet to rapporter basert på dybdeintervjuer med nøkkelaktører for å evaluere prosessen og dens effekter internt (Gundersen 1999) og eksternt (Hillestad og Hødnebø 2000). Evalueringsdesignet var basert på en kvalitativ undersøkelse bygget rundt en modell for strategiimplementering (Gundersen 2000).

Den videre diskusjonen vil være basert på disse rapportene, og vi vil først fokusere på følgende problemstilling:

I hvilken grad lykkes ressursdivisjonen i å nå de målsettingene som lå til grunn for omorganiseringen?

Deretter vil vi kort presentere teori som viser at omfattende endringsprosesser vanligvis er forbundet med stor grad av motstand internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene. Sett i sammenheng med evalueringsrapportene vil vi diskutere hvilke implikasjoner dette aspektet medførte ved omstillingen i ressursdivisjonen, og vi vil også peke på noen kritiske prosessuelle faktorer knyttet til implementering av en slik radikal endring.

I HVILKEN GRAD HAR MÅLSETTINGEN VED OMORGANISERINGEN BLITT OPPNÅDD?

Målsetting 1: Etablere en flatere organisasjonsform med bare ett nivå mellom saksbehandlere og sjefmøtet

Det valgte organisasjonsdesignet og den iverksatte modellen er klart i samsvar med målsettingen. Informantene viste imidlertid til eksempler på at gamle linjestrukturer iblant ble aktivert, noe som i noen tilfeller medførte at enkeltpersoner i ledelsesteamet overstyrte produksjonsteamet.

figur

Figur 1 Den gamle organisasjonen

Slike mønstre er på ingen måte uvanlige. Vi ser mange eksempler på at det gjennom teamorganiseringene etableres små systemer av tradisjonelle hierarkier som bryter med verdigrunnlaget man ønsker å realisere i organisasjonene. Dette kan skyldes at en både internt i ledelsesteamet og staben for øvrig og i ledersjiktene i omgivelsene finner personer som har vært og er ledere fordi de har vært flinke til å beherske de tradisjonelle ledelsesparadigmene (Kjøde 1999). Disse lederne må både bevisstgjøres, coaches og utvikles hvis de skal fungere i nye lederroller. Som et ledd i omorganiseringer av det slaget ressursdivisjonen har gjennomført, må derfor dette gis særlig stor oppmerksomhet.

Forholdene ovenfor griper inn i teamets samarbeidsforhold og verdigrunnlag og kan skape uenighet og konflikter i gruppen. Dette utgjorde viktige funksjonelle problemer i teamet. I tillegg avdekket den interne evalueringen at ledelsesteamet, som er et kritisk og viktig element i organisasjonsmodellen, slet med andre av strukturelle og prosessuelle vanskeligheter knyttet til teamets størrelse og rolleuklarheter.

Ledelsesforhold vil alltid utgjøre en komplisert mekanisme i ulike organisasjonsmodeller. Det bør derfor ikke overraske noen at akkurat ledelsesproblemstillinger også fremstår som et av de viktigste områdene for videreutvikling i denne type organisasjonsmodell. Dette var erkjente problemer i organisasjonen, og det var på undersøkelsestidspunktet initiert en prosess for å videreutvikle ledelsesteamet og rollene i dette.

Målsetting 2: Sikre opprettholdelse av -- og effektiv utnytting av -- nødvendig fagkompetanse

Formålet med fagnettverkene som ble etablert som en del av organisasjonen, var at de skulle gi muligheter for å ivareta utviklingsbehovet for individ og organisasjon, både sett i et strategisk og i et personlig perspektiv. Det hvilte betydelige forventninger på dette organisatoriske elementet blant saksbehandlerne. Ut fra evalueringen anses den organisatoriske løsningen som god og det ressursmessige grunnlaget som tilstrekkelig. Tilbakemelding på fagnettverkene i evalueringen var gjennomgående positiv, til tross for at det også kom klare innspill til forbedringspunkter. Dette angikk spesielt en viss uklarhet i oppfatningen av rollen og varierende praksis i fagkoordinatorenes drifting av nettverkene. Dette illustrerer at det er viktig å sørge for god samordning, rolleavklaring og harmonisering av praksis i fagutviklingsarbeidet i kunnskapsorganisasjoner.

Evalueringen viser at tverrfaglige aspekt knyttet til produksjonsoppgaver og prosesser synes å ha blitt godt ivaretatt gjennom organiseringen av teamene rundt produktene og den bredere definisjonen av ansvarsforholdene knyttet til person og team. Det pekes imidlertid på visse problemer i informasjonsflyt og informasjonsforvaltning i teamstrukturen og mot omgivelsene. Dette er problemer som det er utviklet gode løsninger på basert på organisasjonsforståelse og IKT-løsninger implementert i avanserte kunnskapsbedrifter. Følgelig er det sannsynlig at det kan finnes konstruktive løsninger på problemene innenfor et relativt kort tidsperspektiv.

Den interne evalueringen viser at ressursdivisjonen gjennom den nye organisasjonen er kommet langt i forhold til å nå målet om opprettholdelse og effektiv utnytting av nødvendig fagkompetanse. Dette skaper gode forutsetninger for ytterligere utvikling på kompetansemålsettingene.

Målsetting 3: Bedre mulighetene for personlig utvikling for arbeidstakerne

Evalueringen gir et generelt positivt inntrykk av den enkeltes vurderinger av egne og andres muligheter for personlig utvikling. Rapporten viser at flere opplever at fag igjen er blitt viktig, og at faglig integritet skal prioriteres. Dersom vi ser dette i sammenheng med muligheter for personlig utvikling, gir det en indikasjon på at ressursdivisjonen er kommet langt i forhold den tredje målsettingen. Det finnes imidlertid kritiske stemmer og personer som har reelle tapsopplevelser knyttet til forandringene, og enkelte av dem føler seg nedprioritert i forhold til fag- og kompetansefokuset i organisasjonen. Det gjennomgående mønsteret når det gjelder muligheter for personlig utvikling, er likevel tydelig positivt.

Samlet sett tyder den interne evalueringen på at den nye organisasjonsmodellen har bidratt til å realisere og øke andelen dedikerte, motiverte og involverte medarbeidere. Videre har den lykkes i å stimulere lokalt initiativ og ansvarstaking, og det rapporteres en jevnt positiv utvikling og læringsprosess knyttet til dette. I tillegg gir modellen saksbehandlerne et bedre grunnlag for helhets- og virksomhetsforståelse.

HVORDAN BLE OMORGANISERINGEN OPPFATTET I OMGIVELSENE?

Målsetting 4: Øke verdiskapningen gjennom effektivisering og kvalitetsforbedringer på produktsiden

Den eksterne evalueringen tar utgangspunkt i internevalueringen som blant annet konkluderer med at det var usikkerhet om hvorvidt de forventede eksterne resultatene av omorganiseringen er blitt oppnådd. Internrapporten gav indikasjoner på at ressursdivisjonen har strevd litt med grensesnittet mot andre enheter i OD og viktige kontaktpunkter i OED etter omorganiseringen. Disse organisasjonene er fortsatt tradisjonelle byråkratiske systemer. Det innebærer at beslutningstakerne nå må kommunisere nedover mot selvstyrte team, der de møter faglige premisser og en saksbehandling som fungerer annerledes enn tidligere. Tidligere kommuniserte de direkte til lederne innenfor de ulike avdelingene og seksjonene og utviklet stabile relasjoner til disse.

Følgelig har den nye organisasjonen skapt nye forutsetninger for prosessene mellom fagdivisjonen i direktoratet og det politiske sekretariatet i OED. Dette medførte en del «myter og historier» internt i ressursdivisjonen om at en i omgivelsene hadde store problemer med å forholde seg til den nye organisasjonsformen, og at dette skapte problemer for den generelle samhandlingen eksternt. Det var ønskelig å få avdekket og belyst også denne problemstillingen i forbindelse med den eksterne evalueringen av omstillingen som ble foretatt blant aktører i grensesnittet med ressursdivisjonens omgivelser.

Rapporten viser at informantene fra OED og selskapene har varierende, men generelt liten kjennskap til de interne prosesser i ressursdivisjonen og hensikten med omorganiseringen. I lys av internrapporten som viste at flere ansatte i ressursdivisjonen fryktet at samhandlingen var blitt dårligere, er det interessant å merke seg at det er få eksterne aktører som har merket noen dramatiske konsekvenser av den nye organisasjonsformen. Dessuten argumenterer flere for at det er vanskelig å ha en formening om eventuelle forandringer skyldes andre faktorer enn den nye organisasjonen.

Den eksterne evalueringen rapporterer likevel enkelte negative og positive sider ved den nye organisasjonsformen, selv om disse i liten grad har medført systematiske endringer i kvaliteten på produktene etter omorganiseringen. Blant annet pekes det på at den nye organisasjonsformen har gjort det vanskeligere å få tak i riktige personer, og at den har gitt uklare ansvarslinjer. Det er en samstemmig tilbakemelding at det er vanskeligere å finne veiene inn til rett kontaktpunkt i ressursdivisjonen etter omorganiseringen.

Det fremheves også positive effekter av reorganiseringen, men det er gjennomgående stor spredning i vurderingene av disse. Blant annet mener enkelte at de som arbeider i ressursdivisjonen har bedre forutsetninger for å gjøre en god faglig jobb, og at selve ideen bak organisasjonsformen er riktig med henblikk på å utnytte de ressursene organisasjonen besitter i form av svært velkvalifiserte og kompetente medarbeidere.

En oppsummering av den interne og eksterne evalueringen antyder at de tre første målene med omstillingen i stor grad er oppnådd. Det er en konklusjon som de involverte AFF-konsulentene også mener å kunne trekke på grunnlag av egne erfaringer fra prosjektet. Rapportene viser imidlertid klare punkter som man må arbeide videre med for å styrke og kontinuerlig videreutvikle organisasjonen og de interne prosessene.

Evalueringen av hvorvidt den fjerde målsettingen for omorganiseringen er oppnådd, er mer kompleks, for eventuelle forskjeller i kvalitet, verdiskapning og effektivitet kan ha sin årsak i andre faktorer enn omorganiseringen isolert sett. I tillegg er det viktig å være oppmerksom på at effekter av slike prosesser etter en omstilling vil ta tid før de setter seg og lar seg måle. Undersøkelsen blant nøkkelaktører i omgivelsene avkreftet imidlertid den interne bekymringen for at omorganiseringen hadde medført dramatiske negative konsekvenser for samhandlingen med aktører i grensesnittet med omgivelsene. Tilbakemeldingene fra den eksterne kartleggingen gir dessuten ressursdivisjonen gode forutsetninger for å kunne forbedre kvaliteten på produktsiden og imøtekomme utfordringene og negative effekter påpekt av de eksterne aktørene.

Funnene som er presentert i det foregående, viser at ressursdivisjonen langt på vei har lyktes i å gjennomføre en radikal endringsprosess fra en tradisjonell hierarkisk struktur til en moderne organisasjonsform basert på selvstyrte team.

I det følgende vil vi med utgangspunkt i teori og forskning knyttet til reorganisering argumentere for hvorfor vi mener ressursdivisjonen har mestret den omfattende omstillingen, og hva som har vært de kritiske suksessfaktorene underveis. Vi vil spesielt peke på viktige prosessuelle sider ved gjennomføringen og betydningen av informasjon, åpenhet og involvering av de ansatte ved implementeringen av den nye organisasjonen.

ET GUNSTIG UTGANGSPUNKT FOR Å KUNNE LYKKES

I nyere organisasjonsteori fremstår motstand mot endring som et meget sentralt element. Spesielt gjelder dette innenfor den retningen som kalles «populasjonsøkologi» (Hannan og Freeman 1989). Det argumenteres for at organisasjoner alltid vil endre seg sakte, og at hovedgrunnen til dette er at all endring vil føre til motstand (Jacobsen 1998). Følgelig er endringsprosesser et komplekst og utfordrende fenomen. Det skyldes blant annet at de fleste mennesker er engstelige overfor det ukjente, og at forandring derfor representerer noe farlig og truende som man er tilbøyelig til å motarbeide og være skeptisk til. Dette gjelder kanskje spesielt i forhold til endringer hvor en ikke har fullstendig kontroll over prosessene, noe som er vanskelige ved omfattende omstillinger i store organisasjoner.

Forandring kan rive oss opp og ut av noe som vi verdsetter og står i fare for å miste, og vi kan kjenne dette som et tap, selv om vi kan argumentere rasjonelt for at det nye er bedre (Nyhlen 1999). I tillegg innebærer endring ofte konfliktfylte eller motstridende interesser der ulike grupperinger innenfor samme organisasjon vil være forkjempere og motstandere mot omstillingen. Dette antyder at omstillinger ofte vil ha klare ekspressive dimensjoner og føringer for de ulike involverte aktørene, som vil påvirke endringsviljen internt. Rammevilkår og betingelser vil ofte være bedre dersom den aktuelle organisasjonen står overfor åpenbart nye utfordringer og problemstillinger eller for eksempel er rammet av dårlig produktivitet eller svekket konkurranseevne.

Sett i sammenheng med det foregående skapte situasjonen i ressursdivisjonen forut for implementeringen av den nye organisasjonen gode forutsetninger når det gjaldt motstand mot endring. Omstruktureringen medførte ikke nedbemanning eller kostnadskutt, noe som ofte er et problematisk aspekt ved slike prosesser og dermed kan gi negative følger. Det var gjennomført en klimaundersøkelse som bar bud om at organisasjonen var moden for stimulerende tiltak og endringer i organisasjons- og ledelsesforhold. I tillegg er ressursdivisjonen svært omverdenorientert og hadde de senere årene hatt en viss erfaring med omorganiseringer. Det var imidlertid en utbredt oppfatning at disse ikke hadde vært gjennomgripende nok. Når en på samme tid hadde ansatt ny ledelse og fagforeningene var positive, lå mye til rette for en konstruktiv endringsprosess der initiativet var solid forankret i alle deler av organisasjonen.

KRITISKE FORHOLD VED IMPLEMENTERINGEN AV NY ORGANISASJON

Det er et sørgelig faktum at 70 % av alle omstillingsprosessene som initieres, mislykkes i forhold til de ambisjoner og mål som søkes realisert (Beer og Nohira 2000). Noe av forklaringen på den negative statistikken er at behov og intensjoner ofte ikke matches med god nok implementering og tilstrekkelig radikale organisasjonsløsninger. Dette kan resultere i kortsiktige og halvhjertede forsøk og representerer det Ralph Nader har kalt «innovation without change». Pfeffer (1998) uttrykker dette treffende:

«Finding the answer is relatively easy; doing the answer is frequently impossible.»

Flere organisasjonsforskere samtykker ved å argumentere for hvor viktig det er å vektlegge selve implementeringsfasen ved omstilling, ikke bare formulering av ny strategi. I dette ligger det at organisasjoner og bedrifter erkjenner betydningen av å ivareta menneskenes kritiske rolle og funksjon som aktiv og viktig bidragsyter i slike prosesser (ibid.).

figur

Figur 2 Den nye organisasjonen

For å legge til rette for en vellykket implementering av den nye organisasjonen i ressursdivisjonen skulle gjennomføringen bygge på bred deltakelse og involvering av de ansatte. Man la vekt på at det skulle være en åpen prosess, og på å skape lett tilgjengelige systemer for informasjon, kommunikasjon og diskusjon. Det ble avsatt ressurser for å tilrettelegge og fasilitere omorganiseringsprosessen, og det ble lagt opp til et omfattende kompetansehevingsprogram.

Måten selve prosessen for omorganiseringen ble fremstilt på da arbeidet startet, viser at man ville gjennomføre en lite toppstyrt prosess. Veien ble ikke beskrevet, og sluttresultatet ble ikke definert i form av en gitt modell. Særlig to prinsipper ble knesatt og fremstår som viktige. Det første var at det skulle være en prosess hvor åpen dialog ble vektlagt, og at teknologiske muligheter skulle brukes for å øke informasjonsspredningen. Det andre viktige prinsippet var den brede involveringen av ulike interessegrupper ansatte i organisasjonen. Gjennom å legge rammer for at «veien blir til mens man går», ble det dermed skapt helt spesielle prosessuelle forutsetninger. Det uklare organisatoriske målet man skisserte, åpenheten i prosessen og involveringen nedenfra bidro til en interaksjonseffekt som erfaringsmessig kan bringe endringsprosesser inn i dristige og kreative spor med et sterkt eierskap blant de ansatte.

I litteraturen rundt omstillingsprosesser og endringsledelse vil dette være en type tilstand som man ønsker å tilstrebe, men som også inneholder risikoelementer. Det pekes blant annet på at denne formen for utviklingsprosess er svært krevende både for arbeidstakere og ledere. Den tar tid og skaper uro, irritasjon og frustrasjon som bringes inn i dialogprosessene, og den går klart utover produktiviteten i perioder. Utfordringen for ledere og prosessansvarlige blir i disse fasene å håndtere konstruktivt uvissheten, konfliktene, kritikken, forvirringen og kaoset som kan oppstå i slike endringsprosesser. En kritisk suksessfaktor i OD var at ledelsen ikke tok initiativet fra personalet ved å iverksette tradisjonelle styringsinitiativer for å rydde opp i den «kaoslignende» situasjonen som oppstod i perioder. Dette er en klar felle som mange omstillingsprosesser ødelegges av. Gode omstillingsprosesser krever et lederskap med dyptgående prosessuell kompetanse. En slik kompetanse tillater lederen å leve med kaos. Lederskapet gir derved personalet tid og rom til å mobilisere ansvar og involvering.

Et siste viktig element for å lykkes med en slik prosess ligger i at det avsettes nok tid, ressurser og riktig kompetanse til å gjennomføre nødvendige opplæringstiltak, og at disse er presise nok til å dekke de behovene for kompetanseheving på de ulike nivåene og områdene i den nye organisasjonen. Ressursdivisjonen møtte dette ved å utarbeide konkrete planer for slike programmer. Kvaliteten på disse synes å fremstå som tilstrekkelige både i omfang, kompetanseprofil og langsiktighet.

Som konklusjon vil vi hevde at evalueringen dokumenterte at organisasjonen lykkes med å stå ved de underliggende intensjonene for prosessen og derved mobiliserte store deler av organisasjonen til å involvere seg i utforming og implementering av organisasjonsløsningen man kom frem til.

UTFORDRINGER OG MULIGHETER FOR DET OFFENTLIGE

Gjennom forskning og erfaring har mange norske omstillings- og omorganiseringsprosesser fått ord på seg for å være dårlig planlagt, ledet og implementert, med negative resultatsider (Holter et al. 1998). Vår erfaring i ressursdivisjonen gir, slik vi ser det, et norsk eksempel på en god omorganiseringsprosess, på tross av noen negative erfaringer underveis.

Fundamentale og kritiske sider ved omorganiseringsprosesser kan være følgende:

  • informasjon, kommunikasjon og åpenhet
  • medvirkning
  • målformuleringer
  • tilførsel av ressurser og endringskompetanse
  • fokus på kompetanseheving i prosessen og som konsekvens av prosessen
  • tempo, graden av reelle forandringer og utvikling av en ny kultur

Ser vi på disse sidene, er det generelle bildet preget av positive tilbakemeldinger og erfaringer. Evalueringene peker på enkeltfenomener knyttet til prosessen som ikke er blitt ivaretatt tilfredsstillende, men som ikke har fått destruktive konsekvenser. Ikke desto mindre er det viktige lærdommer å trekke av disse erfaringene, ikke minst i forhold til det videre arbeidet med organisasjonsutvikling i OD.

Det var et positivt utgangspunkt for å gjøre vesentlige forandringer i organisasjonen, men utfordringene var likevel betydelige. Vår oppfatning er at det i måten prosessen ble gjennomført på, lå et viktig metabudskap knyttet til ansvarliggjøring og tillit som var kongruent med verdigrunnlaget for den fremtidige modellen man ønsket å etablere. Denne konsekvente plattformen for utviklingsarbeidet mener vi var en kritisk forutsetning for å nå så langt som man har gjort, og for at prosessen ble såpass vellykket. I dette ligger det også at medarbeiderne i ressursdivisjonen viste seg tilliten verdig og har bidratt til omstillingen med ansvar, motivasjon og engasjement. Dette er en type gjensidig forståelse av bidrag og roller i slike prosesser som det er viktig å formidle og innarbeide som et grunnelement i den kulturen man ønsker å stimulere i virksomheten. Betydningen av en slik bred deltakelse og det menneskelige aspektet ved implementering av nye organisasjonsformer kan underbygges ved Pfeffer (2000):

«Success comes from successfully implementing strategy, not just from having one. This implementation capability derives, in large measure, from the organization's people, how they are treated, their skills and competencies, and their efforts on the behalf of the organization.»

Endringsprosesser er et komplekst og uforutsigbart fenomen. Det krever at de prioriteres høyt og bevilges nødvendige ressurser, og at tidsaspektet ikke legges på et urealistisk høyt nivå. Erfaringer fra omstillingsprosesser generelt og ressursdivisjonen spesielt viser at slike prosesser trenger tid før de får satt seg. Problemstillinger som ofte reises i slike sammenhenger, er hvorvidt organisasjonen er i stand til å anlegge et langsiktig vs. kortsiktig perspektiv forbundet med resultatene av omstillingen. Dette vil ofte være avhengig av faktorer som krav om effektivitet og verdiskapning sett i forhold til organisasjonens tålmodighet og evne til fornyelse og hvorvidt organisasjonen besitter sterke institusjonelle krefter og ambisjonsnivå. Det synes hensiktsmessig å forholde seg til disse problemstillingene på en aktiv og konstruktiv måte og samtidig utvise en ydmyk holdning overfor dem som berøres av endringene, og ikke minst til oppgaven som sådan.

I lys av de omfattende utfordringen som organisasjoner i det offentlige står overfor i dagens samfunn, kan omstillingen i ressursdivisjonen tjene som et konstruktivt eksempel til etterfølgelse. Kanskje spesielt på bakgrunn av administrasjonsminister Jørgen Kosmos nylig uttalte målsettinger og visjoner om behovet for modernisering og effektivisering av styring, ledelse og organisering i offentlig forvaltning. Her ligger det et betydelig potensial for offentlige institusjoner med tanke på å legge til rette for stimulerende prestasjon- og læringsmiljø for kunnskapsmedarbeidere. På denne måten kan verdier som fleksibilitet, moderat arbeidspress, utviklingsmuligheter og trygghet i fremtiden kunne utgjøre et kritisk konkurransefortrinn for det offentlige i kampen om attraktiv arbeidskraft og effektiv utnyttelse av fagkompetansen i organisasjoner.

  • Beer, M. og N. Nohira (2000): Cracking the code of change.Harvard Business Review. May--june 2000.
  • Colbjørnsen, T.; I. Drake og W. Haukedal (1999): Lederutfordringer ved årtusenskiftet.AFF Fagbulletin nr. 1, vol. 1.
  • Ghosal, S. og C.A. Barlett (1997):The Individualized Corporation. A Harperbusiness Book.
  • Gundersen, B.H. (1999): Selvstyrte team eller team på selvstyr. En evaluering av organisasjonsmodell og omorganiseringsprosessen i Ressursdivisjonen i Oljedirektoratet.AFF rapport.
  • Gundersen, B.H. (2000): Selvstyrte team eller team på selvstyr.AFF Fagbulletin nr. 1, vol. 2.
  • Hannan, M.T. og J. Freemann (1989):Organizational Ecology. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.
  • Hillestad, T. (2000a): Framtidsperspektiv på moderne forretningsvirksomhet og ledelse.AFF lederbulletin nr. 1.
  • Hillestad, T. (2000b): Kunsten å lede kunnskapsmedarbeidere: Utfordringer og refleksjoner basert på intervjuer med toppledere i AFFs lederundersøkelse. Magma -- Tidsskrift for økonomi og ledelse nr. 2, årgang 3.
  • Hillestad, T. og P.E. Hødnebø (2000): En kartlegging av kundenes erfaring med omorganiseringen i Ressursdivisjonen, Oljedirektoratet 1998-- 99.AFF rapport.
  • Holter, Ø.G.; B. Karlsen og R. Salomon (1998): Omstillinger i arbeidslivet.Arbeidsforskningsinstituttets skriftserie nr. 3.
  • Jacobsen, D.I. (1998): Motstand mot forandring eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre organisasjonen.Magma -- Tidsskrift for økonomi og ledelse nr. 1 årgang 1.
  • Johannessen, J.A. og J. Olaisen (1999): Fra tradisjonelt oljeselskap til nettverksbasert kunnskapsorganisasjon.Statoil Forum nr. 1: 19--24, 1999.
  • Kjøde, A. (1999): Teambygging, teamorganisering og andre trender. I Teambygging og teamarbeid.AFF Fagbulletin nr. 2, vol. 1.
  • Nylehn, B. (1997):Organisasjonsteori. Kritiske analyser og refleksjoner. Kolle Forlag.
  • Pfeffer, J. (1999):The Human Equation. Building profits by putting people first. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
  • Riise, A. (2000) Teambaserte organisasjonsformer.Paper. Presentert ved FIBE 2000, NHH.
  • Yukl, G.A. (1998):Leadership in Organizations 4. ed. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, NJ.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS