Magma topp logo Til forsiden Econa

Fra transaksjon til relasjon?

figur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-author

Eventyret om regnskapsføreren som ingen kunne skremme

Sammendrag

Regnskapsførere har lenge hatt en stabil arbeidssituasjon. Denne posisjonen blir nå sterkt utfordret. For å møte utfordringene har mange tatt til orde for at regnskapsførere bør bevege seg fra passiv regnskapsføring til aktiv rådgivning. Dette krever imidlertid en endring fra fokus på transaksjon til fokus på relasjon. Kan regnskapsførere klare en slik overgang? Her får du eventyret om regnskapsføreren som ingen kunne skremme – men som noen kanskje kan lokke?

«Man jobber ikke først og fremst med tall, men med mennesker.»

– regnskapsfører

«Endre Ellerei tok en slurk av kaffen. I mer enn 30 år hadde han arbeidet i den lille regnskapsbedriften. Og han var glad i jobben sin. Men nå var det blitt alvorlig mye mas om hvor dårlig utsiktene i bransjen var. Det var snakk om elektronisk bilagsføring, skybaserte teknologier, konkurrerende revisorer, outsourcing til India, and you name it. Og alt snakket om å bli rådgiver? Nei, det ble for mye styr. Det var regnskapsfører han var. Endre tok en ny slurk av kaffen og begynte å gå gjennom det neste regnskapet i bunken. Han hadde mer enn nok å gjøre.»

Endres tanker er neppe uvanlige. Regnskapsførere har lenge operert i en bransje med stabile rammebetingelser. Den teknologiske utviklingen medfører imidlertid at dette er i endring. Mye av det transaksjonsbaserte arbeidet – som tradisjonell bilagsføring – er i ferd med å falle bort, og regnskapsførerne vil trolig måtte se etter andre arbeidsoppgaver for å overleve. En nærliggende mulighet er å utvikle tjenester knyttet til regnskapsnær rådgivning. En regnskapsfører har inngående innsikt i sine kunders økonomiske situasjon og vil gjennom en tett dialog med kunden kunne ha en sentral rådgivende rolle. En slik overgang fra arbeid med transaksjoner til arbeid med relasjoner kan imidlertid være svært krevende. Kan regnskapsførere klare denne overgangen?

Formålet med denne artikkelen er å belyse hvordan regnskapsførere kan bevege seg fra tradisjonell regnskapsføring til mer regnskapsnær rådgivning. Sentralt i dette spørsmålet er hvilken rolle regnskapsførernes bransjeorganisasjon – Regnskap Norge (tidligere Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening) – kan spille i en slik endringsprosess. I innledningseksempelet viser Endre til at Regnskap Norge og andre i en årrekke har snakket mye om endrete rammebetingelser og behovet for omstilling i regnskapsbransjen (se fakta om regnskapsbransjen i tabell 1). Men Endre har også et poeng i at mange regnskapsførere ønsker å være nettopp det – regnskapsførere – slik de alltid har vært. Spørsmålet er om Endre og hans kollegaer er døende dinosaurer eller tilpasningsdyktige kameleoner.

Tabell 1 Fakta om regnskapsbransjen.
Antall autoriserte regnskapsførere (2015) 11 537
Antall autoriserte regnskapsførerselskaper (2015) 2 890
Antall autoriserte regnskapsførere i enkeltpersonforetak (2012) 1 215
Gjennomsnittlig antall ansatte (2010) 5
Total omsetning i bransjen (2014) 12,8 milliarder
Gjennomsnittlig omsetning per oppdrag (2012) 33 464
Resultatgrad for regnskapsførerselskaper (median) (2013) 8 %
Andel lønnsomme regnskapsførerselskaper (2013) 85 %
Note: I enkeltpersonforetak er autorisasjon knyttet direkte til innehavers autorisasjon. Det totale antallet regnskapsførerselskaper er dermed ca. 4 100. Data er hentet fra Regnskap Norge og fra Gårseth-Nesbakk og Åmo (2012).

Hvordan få til endring?

Det er i all sin enkelhet to måter å skape endringer på (Kotter 2012): Enten kan vi få til endring gjennom å fremkalle et ønske om å ville vekk fra noe, eller vi kan forsøke å fremkalle et ønske om å ville komme til noe. Denne tilnærmingen kalles gjerne dytte eller dra-perspektivet (push or pull), fordi en enten forsøker å få noen ut av tilstanden de er i (ved å dytte dem vekk), eller en forsøker å få dem inn i en ny tilstand (ved å dra dem til noe). Forskjellen på disse ytterpunktene kan beskrives på ulike måter. Vi har oppsummert noen av forskjellene i tabell 2.

Tabell 2 Endring gjennom å dytte eller dra.
DIMENSJONDYTTEDRA
Strategi Skremme Lokke
Mål Skape kriseforståelse Skape begeistring
Metafor Burning platform Visjon
Fokus Trussel Mulighet
Vinkling Unngå tap Oppnå gevinst
Tid Nåtid Fremtid
Atferd Reaktiv Proaktiv

Hovedideen bak dyttevarianten er å skremme til endring. Målet er å skape kriseforståelse og få de involverte til å føle at det er så ubehagelig å være der de er, at de ønsker seg bort. En vanlig metafor for å beskrive dette er «burning platform» (Conner 2012). Denne metaforen har sitt utspring i en tragisk brannulykke på Piper Alpha-plattformen utenfor Skottland i 1988, hvor de eneste som overlevde, var de som valgte å hoppe i sjøen. Opprinnelsen til begrepet er derfor en ekstremversjon, men har siden blitt et vanlig begrep for å beskrive en situasjon hvor endring skjer fordi forholdene er vanskelige der hvor en befinner seg, og ikke fordi en nødvendigvis ønsker seg til noe spesielt. Fokus er altså på motivering gjennom at truslene ved å bli værende er for store, og en må forsøke å unngå et «sikkert» tap. Dyttevarianten er videre ofte knyttet til noe som skjer i nåtid, en må handle reaktivt (jf. Nadler og Tushman 1990).

Hovedideen bak dravarianten er å lokke til endring. Målet er å skape begeistring ved å beskrive noe som er så attraktivt at en ønsker seg til det; en slags visjon. Søkelyset er her på mulighetene det nye alternativet gir, og de gevinstene det kan skape. I motsetning til dyttevarianten er det her snakk om å se fremover i tid og handle proaktivt for å oppnå forbedringer. Selv om dravarianten her kan fremstå som den mest attraktive varianten av de to, synes mange ledere å legge stor vekt på dyttevarianten og bruke mye energi på å understreke viktigheten av å skape forståelse for behovet for å endre. Begge variantene har imidlertid sine styrker og sine svakheter.

Selv om dytte eller dra-perspektivet er en veldig enkel tilnærming til endring, kan vi se klare paralleller med mer komplekse endringsmodeller. Dyttevarianten har for eksempel klare paralleller med klassiske endringsteorier som Lewins (1947) trefasemodell. Den første fasen i denne modellen er opptinings- eller destabiliseringsfasen. Målet i denne fasen er nettopp å skape forståelse for behovet for å endre status quo. En slik opptining er ifølge modellen nødvendig for å komme videre til de to andre fasene i Lewins modell: endringsfasen og nedfrysningsfasen. Opptiningsfasen (eller dytte­varianten, om en vil) er dermed en essensiell del av endringsprosessen.

Dravarianten har på den andre siden mer paralleller til nyere endringsteorier som for eksempel Meyer og Stensakers (2011) modell om endringskapasitet. I motsetning til Lewins modell ser de ikke her på endringer som store, enkeltstående hendelser som avløser ellers stabile forhold, men som multiple, parallelle aktiviteter som ikke har noen klar start eller slutt, og som pågår kontinuerlig. Dravariantens fokus blant annet på fremtiden, på muligheter og på å skape begeistring gir trolig bedre forutsetninger for å bygge endringskapasitet enn dyttevariantens søkelys på trusselbilder og mål om å skape kriseforståelse.

Hva har vi gjort?

Vi trekker i denne artikkelen på et større datamateriale fra et samarbeidsprosjekt mellom forskningsprogrammet FOCUS og Regnskap Norge. Som en del av dette prosjektet har en rekke studenter ved NHH skrevet sin masteroppgave om regnskapsbransjen. En oversikt over disse oppgavene er vist i tabell 3.

Tabell 3 Masteroppgaver i FOCUS/Regnskap Norge-prosjektet.
FORFATTERÅRTITTELDATAUTVALGTE FUNN
Maria Blom 2012 Fra regnskapsfører til rådgiver: Endring i profesjonelle roller Dybdeintervjuer med 10 regnskapsførere Sterkt ytre press er ikke tilstrekkelig for å initiere endringsprosess
Mats Andreas Grimstad og Kjetil Torsteinsen 2013 Tillit i rolle­overganger: En studie av regnskapsføreres tillit til ledelsen i overgangen til rådgiverrollen Dybdeintervjuer med 13 regnskapsførere Forståelse for rådgiverrollen kan økes gjennom deltakelse og kommunikasjon
Per Christian Reppe Moe og Joakim Eikeland Hordvik 2013 Tiltak for å inkorporere rådgivning i regnskapsbedrifter Dybdeintervjuer med 12 regnskapsførere Ledere nedprioriterer lederrollen og oppfølging av endringstiltak, til fordel for regnskapsførerrollen
Erik Aubert Barkovitch 2013 Kundehåndtering og lønnsomhet: En studie av regnskapsbedrifter Dybdeintervjuer med 10 regnskapsførere Utvikling av gode kundeforhold synes viktig for lønnsomhet
Ingunn Aanes 2013 Kundeforhold i regnskaps­førerbransjen Dybdeintervjuer med 5 regnskapsførere og 12 kunder Viktig med klar kommunikasjon og god forventnings­styring
Henny Marie Fløystad og Inger Samuelsen Nordli 2014 Effekter av lederatferd: En studie av mellom­store regnskaps­bedrifter i Norge Spørreskjemadata fra 268 medarbeidere i 34 regnskaps­bedrifter Relasjonsorientert lederatferd positivt relatert til medarbeideres endringsvillighet
Bjørn Ove Kristiansen 2015 Endring uten formell makt: En studie av endringsinitiativ i regnskapsbransjen Dybdeintervjuer med 10 regnskapsførere Påvirkning uten formell makt kan skje gjennom å vise konkrete forslag til utvikling
Birgitte Skarmyr og Øystein Tvedt 2015 Fremtiden tilhører dem som forbereder seg på den i dag: En studie av proaktive regnskapsbyråer Dybdeintervjuer med 10 regnskapsførere Viktig med god ledelse og rett kompetanse, samt web-baserte regnskapssystemer

Masteroppgavene har vektlagt ulike aspekter ved regnskapsbransjen. Tre av oppgavene har vært rettet mot regnskapsføreres utfordringer ved å bevege seg mot rådgivning; blant annet endringer i roller, tillit til ledelsen og mulige tiltak for å inkludere rådgivning (Blom 2012, Grimstad og Torsteinson 2013, Moe og Hordvik 2013). To av oppgavene har sett på kunderelasjoner og kundehåndtering (Aanes 2013, Barkovitch 2013), én oppgave på lederatferd og endringsvillighet (Fløystad og Nordli 2014), én på regnskapsførernes syn på endring og Regnskap Norges rolle i utviklingen (Kristiansen 2015), og én på hvordan noen byråer har valgt særskilte strategier for å møte utviklingen (Skarmyr og Tvedt 2015).

Totalt sett er det gjort dybdeintervjuer med 82 individer. Sytti av intervjuene er med regnskapsførere og tolv med kunder av regnskapsførere. I tillegg er det hentet inn spørreskjemadata fra 268 regnskapsførere. Vår forståelse av utfordringene i bransjen baserer seg på hele dette datamaterialet, men for å belyse spørsmålet om hvordan regnskapsførerne kan endre seg, trekker vi spesielt på dataene knyttet til endringer generelt og til rolleovergangen fra regnskapsfører til rådgiver spesielt.

Vi har valgt å presentere de viktigste resultatene våre som et eventyr i tegneserieformat. Alle tekstene i snakkeboblene er sitater hentet fra intervjuer med regnskapsførere. Annen tekst i tegneserien er vår fortellerstemme, med unntak av ordskyene, som er basert på masteroppgaven til Blom (2012). Her får du «Eventyret om regnskapsføreren som ingen kunne skremme».

figur

Hva kan vi lære av dette?

Eventyret forteller naturligvis ikke hele historien, men det store bildet synes likevel klart: Regnskap Norge og andre har i mange år prøvd å skremme regnskapsførerne bort fra regnskapsførerøya. Denne dyttestrategien har imidlertid ikke lyktes spesielt godt – av to grunner: For det første har regnskapsførerne en svært sterk identitet knyttet til sin rolle og vil ikke uten videre gi slipp på denne rollen. For det andre oppleves ikke truslene om behovet for endring spesielt påtrengende: Livet på regnskapsførerøya oppleves på langt nær så ille som mange skal ha det til. Så godt som alle regnskapsbedrifter har mer enn nok oppdrag. Regnskap Norge har derfor etter hvert dreid strategien mot å lokke regnskapsførerne bort fra øya gjennom å peke på en annen øy i nærheten: rådgiverøya. Denne drastrategien synes mer vellykket – men også her er det utfordringer: Den første er at det er uklare og ulike oppfatninger av hva rollen som rådgiver er; innholdet er med andre ord dårlig forstått. Den andre er at regnskapsførerne er usikre på sin egen kompetanse og engstelige for at de ikke vil finne seg til rette på rådgiverøya.

Drastrategien synes altså å virke betydelig bedre enn dyttestrategien. Samtidig har heller ikke denne strategien skapt omfattende endringer. En grunn til dette kan være at kommunikasjonen av endringsbehov har vært svært ensidig: Alle skal bli rådgivere. For mange regnskapsførere synes denne tilnærmingen å bli for generell til at de klarer å adoptere det til sin virksomhet og sin bedrift. De fleste regnskapsbyråer er svært små bedrifter med behov for høy utfaktureringsgrad og dermed begrenset kapasitet til utviklingsarbeid. Endringsinitiativ som er mer differensierte i den forstand at de peker på et spekter av muligheter (for eksempel ulike typer rådgivning, og ikke bare rådgivning generelt) og er konkrete og knyttet til virksomheten (for eksempel rådgivning som andre lignende kontorer har innført), ser ut til å være mer vellykkete. Den overordnete ideen om at en bør bevege seg fra utelukkende transaksjon til mer oppmerksomhet på relasjon, kan være et utgangspunkt. Men dette kan gjøres på mange ulike måter. Målet for en endringsagent som Regnskap Norge er kanskje derfor å spenne ut et lerret av muligheter som er mest mulig konkrete og knyttet til virksomheten, samtidig som en ikke overtar eierskapet til endringen; den må være hos aktørene selv.

De to hovedmekanismene for å få til endring (dytte eller dra) kan være generelle eller spesifikke og differensierte. Basert på våre erfaringer med regnskapsbransjen synes en generell dyttestrategi å ha begrenset effekt. Grunnen til at denne tilnærmingen ikke synes å fungere, er trolig at regnskapsførerøya ikke synker i havet på timen. Dermed er det vanskelig å være helt troverdig med denne tilnærmingen, og endringsbudskapet kan oppleves som ulv, ulv. Sånn sett kan tilnærmingen virke mot sin hensikt fordi aktørene etter hvert ikke lytter til endringsagenten. I tillegg har aktørene ulike oppfatninger og opplevelser av krisens størrelse, tidsaspekt og konsekvenser. På den andre siden ser en spesifikk og differensiert drastrategi ut til å fungere godt. Livet på en øygruppe er komplekst og sammensatt, og beboerne har ulike behov og ulike oppfatninger. Å peke på spekteret av muligheter kan gjøre endringer mer lystbetonte og hverdagslige enn de andre tilnærmingene.

Ideene over er i tråd med nyere endringsteorier. For eksempel vil en dra-spesifikk tilnærming være i tråd med modellen om endringskapasitet (Meyer og Stensaker 2011) gjennom å anerkjenne at endringer vanligvis består av en rekke endringsaktiviteter som pågår parallelt. Det er også i tråd med nyere kognitive endringsmodeller (for eksempel Balogun og Johnsen 2005) som peker på at vi oppfatter og forstår verden ulikt. Dermed vil også endringsbehovene måtte skreddersys til den enkelte for å gi mening. Samtidig innebærer dette også et potensielt dilemma: For at endringsagenten skal nå gjennom med sitt budskap, bør det være enkelt og tydelig. Dette kan være utfordrende å kombinere med et mer spesifikt budskap der en skal peke på ulike konkrete muligheter. Kanskje kan det løses gjennom å ha en overordnet idé som driver endring (for eksempel fra transaksjon til relasjon), og så ha mer konkrete kommunikasjonsstrategier som operasjonaliserer innholdet i dette lokalt.

Hvordan kan regnskapsførerne komme seg over?

Det er i alle fall to forhold som kan bidra til at regnskapsførerne kan bevege seg fra regnskapsførerøya til rådgiverøya: Det ene er å klargjøre den nye rollen slik at en er mentalt klar over hva en går til. Det andre er tiltak som gjør det lettere å utføre den nye rollen. Vi skal se nærmere på disse to forholdene, som er oppsummert i figur 1.

Figur 1 Hvordan hjelpe regnskapsførere fra transaksjon til relasjon?

figur

Hva gjør de egentlig på rådgiverøya?

Før en reiser til en ny plass, kan det være smart å gjøre seg kjent med hva en vil møte. For det første er det viktig at den nye rollen ufarliggjøres. Ser vi nærmere på ordskyene fra eventyret, ser vi at regnskapsførere i stor grad har positive assossiasjoner til rådgiverrollen (for eksempel fagkunnskap, helhetsforståelse, oppdatert). En overdreven respekt for rollen kan imidlertid skape en forestilling om at det er umulig å klare en slik krevende rolle. En måte å konkretisere den nye rollen på er å gi eksempler på aktiviteter som utføres av dem som bor på rådgiverøya. Det som er fremmed, virker gjerne mer skremmende enn det som er kjent. En beskrivelse av konkrete aktiviteter kan derfor gjøre det mer aktuelt å delta selv. I forlengelsen av dette kan en bygge på felles trekk ved den kjente rollen. En rådgiver vil for eksempel også utføre aktiviteter som er felles eller ligner på oppgaver som utføres av regnskapsførere. Å spille på det som er felles, kan gjøre motstanden mot den nye rollen mindre. Barrierene mot å bevege seg over i en ny rolle kan også reduseres gjennom møter med andre som har gått over i den nye rollen. Slike møter vil hjelpe til å konkretisere innholdet og ikke minst til å forstå de mer uformelle aspektene ved rollen. Endelig vil det være mulig å fremheve biter av den nye rollen. Heller enn å skulle endre seg totalt, kan en ta ut noen biter av rollen som en vil prøve å adoptere.

Hvordan kommer vi oss trygt over til den andre øya?

For å klare å komme over til rådgiverøya er det flere forhold som kan være til hjelp. For det første er det viktig med selvtillit. Vi ser av våre intervjuer at mange regnskapsførere har manglende tro på sine evner til å utføre rådgivning (for eksempel Blom 2012). Som en respondent uttrykker det: «Det som kjennetegner den tradisjonelle regnskapsføreren, det er at han sitter på så mye kompetanse og kan så mye og vet så mye, men selvbildet er ikke der.» Vårt inntrykk er at mange regnskapsførere har et meget godt utgangspunkt for å jobbe på rådgiverøya, men at det i en kultur hvor nøyaktighet og full kontroll har vært alfa og omega, kan være vanskelig å arbeide med nye og mer uklart definerte aktiviteter. En viktig oppgave for å få til endring er derfor kompetansehevende tiltak. Dette kan naturligvis være i form av kurs og seminarer. Like viktig kan det være at en drøfter rådgivningserfaringer internt i bedriften. Her kan en dele kunnskaper som gjør taus kunnskap eksplisitt, støtte hverandre og snakke om opplevelser og hvordan ulike krevende situasjoner ble håndtert. Med andre ord en erfaringsbasert dialog. Kompetanseheving kan naturligvis også skje gjennom rekruttering. Ved å rekruttere personell som er etablert i den nye rollen, kan en lettere sikre interaksjon mellom personer i ulike roller. Slik interaksjon kan sikres gjennom erfaringsbasert dialog som skissert over, men også gjennom mer formelle grep hvor en setter sammen team av personer med ulik rollebakgrunn. Endelig vet vi fra tidligere forskning på endringer at det er svært viktig at ledelsen av bedriften støtter endringsarbeidet, og at endringer tar tid. Det vil være nærmest umulig for bedriften å ta seg over til den andre øya uten at ledelsen over tid jobber aktivt og systematisk med dette.

Det er med andre ord en rekke tiltak som kan bidra til endring. Hvis vi likevel skal trekke frem ett overordnet tiltak for å få til endring, vil det være å synliggjøre gode eksempler: «Seeing is believing.» Når gode eksempler oppleves som relevante, kan de ha en veldig gjennomslagskraft – spesielt hvis de kommer fra personer en kjenner. Suksesshistorier kan derfor med fordel fortelles av kollegaer eller andre kjente, selv om også ledelsen og bransjeorganisasjoner kan nå frem hvis de har tillit blant sine medarbeidere/medlemmer.

Hvor lett er det å få til endring?

For regnskapsførere kan overgangen fra rollen som produsent av lovpålagt regnskapsføring til behovssentrert kundeutvikling være svært krevende. Regnskapsførerrollen har over lang tid utviklet et transaksjonsfokus hvor nøyaktighet og solid innsikt i lover og regler representerer de grunnleggende ferdighetene. Det kan derfor være en stor omstilling å skulle bevege seg mot et relasjonsfokus hvor evnen til å lytte, forstå og kunne gi råd til kunder er fremtredende egenskaper. Det er på ingen måter enkelt.

Regnskap Norge har forsøkt å bidra til omstillingen, i første omgang gjennom en dyttestrategi for å skape kriseforståelse. Selv om dette ikke har ført til endret atferd, er det flere bedrifter som rapporterer at de nå er mer bevisste og tenker på å endre seg (Kristiansen 2015). Sånn sett er bedriftene ifølge kognitiv endringsteori kommet ett skritt nærmere atferdsendring. Samtidig har Regnskap Norge hatt en drastrategi ved å peke på at løsningen for regnskapsbedrifter er å bevege seg mot rådgivning. Gjennom utstrakt samarbeid med forskningsmiljøer har denne strategien nå blitt utviklet til å være mer konkret ved å vise ulike veier til ny rolle og synliggjøre de mulighetene som finnes på rådgiverøya. På samme måte som Regnskap Norge oppfordrer sine medlemmer til å lytte til kundene og deres ulike behov, forsøker en nå selv i større grad å tilpasse tiltak og kommunikasjon til spesifikke enkeltbedrifter eller grupper av likeartede bedrifter. Denne økte graden av skreddersøm ser ut til å gi resultater som gir grunn til optimisme, samtidig som det fortsatt er langt igjen.

Regnskapsføreren er en viktig støttespiller for de fleste små og mellomstore bedrifter i hele landet. Det er derfor i alles interesser at regnskapsførerne kan tilpasse seg nye krav og utforske nye muligheter. Med sin kjennskap til kundenes virksomheter og en unik hands-on kompetanse bør de ha alle muligheter til å være hverdagsheltene også i morgendagens næringsliv og samfunn. Og vår oppfordring til regnskapsførerne er enkel: Vær stolt av øya du kommer fra … men reis mer!

«Endre Ellerei la på telefonen. Det var lenge siden han hadde snakket med sin kollega i regnskapsførerbedriften i nabobygda. Hun hadde fortalt at de nå hadde begynt å tilby alle kundene møter hvor de gikk grundig gjennom regnskapet sammen. Og at disse møtene var kjempespennende fordi de ofte begynte å snakke om forbedringsmuligheter i driften – den siste kunden hadde vært kjempehappy fordi han hadde spart så mye på forslagene hennes om å legge om på varelagerrutinene. Endre tok en slurk av kaffen og ble sittende lenge og tenke. Det var jo kanskje ikke så dumt med slike møter. Kanskje han skulle prøve det samme?»

TAKK

Vi vil gjerne takke alle de tidligere masterstudentene som har bidratt i FOCUS/Regnskap Norge-prosjektet: Erik Aubert Barkovitch, Maria Blom, Henny Marie Fløystad, Mats Andreas Grimstad, Joakim Eikeland Hordvik, Bjørn Ove Kristiansen, Per Cristian Reppe Moe, Inger Samuelsen Nordli, Birgitte Skarmyr, Kjetil Torsteinson, Øystein Tvedt og Ingunn Aanes.

  • Balogun, J. og G. Johnsen. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26: 1573–1602.
  • Barkovitch, E.A. (2013). Kundehåndtering og lønnsomhet: En studie av regnskapsbedrifter. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.
  • Blom, M. (2012). Fra regnskapsfører til rådgiver: Endring i profesjonelle roller. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.
  • Connor, D. (2012). The real story of the burning platform. http://www.connerpartners.com/frameworks-and-processes/the-real-story-of-the-burning-platform. Hentet 31. mai 2015.
  • Fløystad, H.M. og I.S. Nordli (2014). Effekter av lederatferd: En studie av mellomstore regnskapsbedrifter i Norge. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse og økonomisk styring, NHH.
  • Grimstad, M.A. og K. Torsteinson (2013). Tillit i rolleoverganger: En studie av regnskapsføreres tillit til ledelsen i overgangen til rådgiverrollen. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.
  • Gårseth-Nesbakk, L. og B.W. Åmo (2012). Lønnsomhet i regnskapsførerbransjen: Store variasjoner og muligheter – bevisst satsing gir uttelling. Rapport ved Handelshøyskolen i Bodø, Universitetet i Nordland.
  • Kotter, J.P. (2012). Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press.
  • Kristiansen, B.O. (2015). Endring uten formell makt: En studie av endringsinitiativ i regnskapsbransjen. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.
  • Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1: 5–41.
  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Moe, P.K.R. og J.E. Hordvik (2013). Tiltak for å inkorporere rådgivning i regnskapsbedrifter. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.
  • Nadler, D.A. og M.L. Tushman (1990). Beyond the charismatic leader: Leadership and organizational change. California Management Review, 32: 77–97.
  • Skarmyr, B. og Ø. Tvedt (2015). Fremtiden tilhører de som forbereder seg på den i dag: En studie av proaktive regnskapsbyråer. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse og økonomisk styring, NHH.
  • Aanes, I. (2013). Kundeforhold i regnskapsførerbransjen. Masteroppgave innenfor strategi og ledelse, NHH.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS