Banner top Til forsiden Econa

Elsa Solstad er dr oecon. fra Handelshøgskolen i Bodø i 2007, og hun er i dag førsteamanuensis ved Høgskolen i Harstad. Hennes forskningsfelt er innenfor økonomistyring, ledelse, reformer og offentlig sektor.

Fusjoner i offentlig sektor

Interessen for fusjoner har vært stor de siste ti årene. Fusjoner mellom private bedrifter har blitt et vanlig fenomen i dagens næringsliv, og vi leser stadig debatter i aviser, tidsskrifter og faglitteratur om fusjoner. Tidligere var fusjon knyttet til private bedrifter. Dette bildet har endret seg til også å omfatte sammenslåinger innenfor offentlig sektor. Fusjoner har blitt et vanlig reformvirkemiddel i offentlig sektor, der jakten på effektivisering ofte er drivkraften bak fusjonen.

I løpet av de siste 10–15 årene har vi sett en rekke fusjoner innenfor offentlig sektor i Norge. Eksempler på slike fusjoner er sammenslåingen av trygdeetaten, arbeidskontoret og sosialtjenesten i kommunene til NAV, sammenslåingen av videregående skoler til regionskoler, sammenslåingen av sykehus til helseforetak, sammenslåingen av mindre høgskoler til større enheter, sammenslåingen av lensmannsetaten og politiet til politidistrikt og sist, men ikke minst sammenslåingen av Norsk Hydro og Statoil der staten har store eierandeler. Disse sammenslåingene viser at det innenfor offentlig sektor har utviklet seg en tro på at større enheter vil skape stordriftsfordeler og positive synergieffekter.

Hvordan kan vi forstå denne trenden? Den styringsideologien som vi ser avtegner seg, har i stor grad privat sektor og ideale markedsmodeller som forbilder. Organisasjonsformer og modeller fra privat sektor får innpass i offentlig sektor. Denne ideologien kan forstås i lys av den internasjonale trenden som går under betegnelsen New Public Management (NPM), der bedriftsøkonomiske verdier og mål blir tydeligere. Således kan fusjoner ut fra denne trenden forstås som et ledd i å skape en organisasjonsform som ut fra teorier om fusjoner i privat sektor vil gi bedriftsøkonomiske gevinster. Med andre ord legges gjerne et formålsrasjonelt perspektiv til grunn for fusjoner i offentlig sektor.

Et formålsrasjonelt perspektiv på fusjoner

Økonomisk teori er opptatt av hvordan individer og bedrifter prioriterer og tar beslutninger med økonomiske konsekvenser. Ifølge Cyert og March (1963) er en bedrift et sett av kontraktsrelasjoner mellom enkeltpersoner. Disse relasjonene bygger på gjensidige forventninger til profitable eller velferdsmessige resultater for det enkelte menneske (Blaug, 1997). I dette ligger antakelsene om rasjonelle beslutningstakere, profittmaksimerende individer og full informasjon. Denne økonomiske ontologien inneholder med andre ord et menneskesyn der enkeltindivider forholder seg kalkulerende og strategisk til hverandre. Det foregår derfor målrettede transaksjoner individer imellom. Bedrifter oppfattes følgelig som betingede resultater av at de formålsrasjonelle individene innser at rene markedsrelasjoner mellom selvstendige aktører blir for kostbare, og at relasjonene må løftes til et høyere nivå. Et slikt rasjonelt system arbeider for å nå eksplisitte mål på en mest mulig effektiv måte. Rasjonalitet forstås innenfor denne tradisjonen ut fra begrepet formålrasjonalitet.

I så måte kan vi si at den formålsrasjonelle litteraturen bygger på en maskinmetafor, der forholdet mellom input og output uttrykker effektivitet. Det formålsrasjonelle perspektivet forutsetter mer eller mindre automatisk og direkte kobling mellom økonomisk informasjon og beslutninger (Pettersen, 2001). Styring innenfor denne tradisjonen innebærer en grunnleggende antakelse om at det er mulig å styre organisasjoners aktiviteter slik at virksomhetene realiserer sine mål, og det ligger normer til grunn for hva som oppfattes som rasjonelt.

Vaara (1999) fremhever at på bakgrunn av det økende omfanget av fusjoner er mye av litteraturen normativt innrettet mot å utvikle veiledninger om hvordan fusjoner bør gjennomføres for å oppnå vellykkede resultater. Den normative orienteringen forutsetter gjerne formålsrasjonelle aktører og er nær knyttet til aktørers atferd i frie markeder. Innenfor dette perspektivet vil fusjoner fremstå som en prosess som tar sikte på å realisere stordriftsfordeler, maksimering av verdier, lønnsomhet og utvidede markeder. Målet er gitt. Gjennom fusjoner ønsker man å skape varige konkurransefortrinn.

Vellykkede fusjoner skaper stordriftsfordeler og maksimering av verdier der markedet regulerer tilbud og etterspørsel. Grunnlaget for dette er troen på rasjonelle beslutningsprosesser. Det formålsrasjonelle perspektivet fokuserer på hvilke positive gevinster en fusjon vil frembringe. Motivet for fusjonen blir dermed viktig. Det er flere motiver for en fusjon i privat sektor. Det viktigste motivet har vært knyttet til maksimering av finansielle verdier og verdimaksimering. Verdimaksimerende motiver indikerer at det er aksjonærene/eierne som er drivkraften bak fusjonen, og målet er å skape en merverdi for aksjonærene/eierne. Andre motiver kan eksempelvis være størrelse og vekst, stordriftsfordeler (ved et større produksjonsvolum oppnås reduserte enhetskostnader), lønnsomhet og økte markedsandeler. Her er basismotivene knyttet til et ønske om økt lønnsomhet. Motivet bak fusjoner vil ofte være knyttet til potensialet for å skape synergieffekter mellom organisasjonene. Slike effekter kan blant annet skapes som følge av at to organisasjoner har komplementære ressurser, som sammen kan gi den nye organisasjonen et konkurransefortrinn (Boye og Meyer, 1998). Reduserte kostnader og økt produktivitet er også stikkord som gjerne nevnes i forbindelse med en fusjon i privat sektor.

Innenfor denne tradisjonen vektlegges et idealisert bilde av fusjoner som effektive organisasjonsformer under svært begrensede forutsetninger. Disse forutsetningene er imidlertid sjelden til stede. Premissene som ligger til grunn for fusjoner innenfor denne retningen, ser bort fra implementerings- og kommunikasjonsprosesser internt i organisasjonene. Det finnes i virkeligheten sjelden en situasjon der det er full informasjon. Ut fra dette kan man hevde at organisasjoner ikke opptrer formålsrasjonelt i enhver situasjon. Beslutningsprosesser i en organisasjon kan bare kalles rasjonelle på sterkt begrensede vilkår.

Begrepet begrenset rasjonalitet beskriver en slik situasjon. Simon (1957) påpekte at den formålsrasjonelle modellen legger til grunn at beslutningstakerne har kunnskap om alle aktuelle alternativer og om konsekvensene av å sette dem i verk. Men beslutningstakere har i virkeligheten ufullstendig og utilstrekkelig informasjon om alternativer og konsekvenser. Den formålsrasjonelle modellen ser med andre ord bort fra organisasjoners interne liv. Det betyr at beslutningstakere i virkeligheten står overfor motstridende mål. Begrenset rasjonalitet innebærer med andre ord at beslutningstakerne i enkelte situasjoner ikke har full informasjon, og at omgivelsenes forandringer og kompleksitet skaper usikkerhet.

Kjennetegn ved offentlige organisasjoner vs. privat virksomhet

Offentlig sektor er gjerne brukt som en samlebetegnelse for den virksomhet som skal sørge for felles oppgaver i samfunnet, der også forvaltning av fellesverdier inngår. Fellestjenestene er i hovedsak finansiert via skatter og avgifter. Offentlige tjenester er i hovedsak drevet av staten, fylker eller kommuner, eller de er satt ut på anbud til eller drevet av private virksomheter. Hva som er offentlig ansvar og tilhører offentlig sektor, bestemmes politisk. Det gjelder også hvilket nivå som skal stå for de ulike tjenestene.

Anthony og Young (2003) definerer en offentlig organisasjon som en organisasjon der målet er noe annet enn å øke profitten for eierne. Vanligvis er målet å sørge for service. En offentlig organisasjon er med andre ord en selvstendig økonomisk enhet som yter tjenester uten å ha som intensjon å tjene penger på dette. Hensikten med offentlige organisasjoner er å ivareta velferdsstaten og å sørge for at det eksisterer kollektive goder, det vil si at goder ikke kan deles opp og selges i et marked.

Det er vanlig å argumentere for at offentlige og private organisasjoner er forskjellige ved at offentlige organisasjoner må ta hensyn til et bredere sett av mål og verdier. I private bedrifter er vanligvis eierne den mest dominerende interessenten, og eierne har som sitt primære mål å sikre en tilfredsstillende avkastning på investert kapital. Selv om profittrealiseringen er det fremste målet, er dette ikke ensbetydende med at private virksomheter ikke har andre mål. I motsetning til private bedrifter der målet oftest er å maksimere profitt eller skape store markedsandeler, er målet i offentlige organisasjoner å skape bedre velferd for befolkningen uavhengig av den enkeltes betalingsevne. Her har det vist seg vanskelig å definere og måle hva som ligger i det å skape bedre velferd.

Andre dominerende trekk ved private og offentlige organisasjoner er at de er forskjellige når det gjelder tilpasning til og ressursinntak fra omgivelsene. Spesialisering er et fremtredende trekk ved private organisasjoner. De mottar finansielle ressurser direkte som vederlag for de tjenestene og produktene som selges. Offentlige organisasjoner tilbyr en lang rekke forskjellige produkter og tjenester. De skal forholde seg til mange aktører med forskjellige interesser og behov. Disse enhetene har få muligheter til å velge seg spesielle nisjer. De mottar heller ikke sine finansielle ressurser direkte som følge av salg av varer og tjenester. Omfanget av økonomiske ressurser fra omgivelsene er styrt av politiske og administrative beslutninger foruten lovreguleringer. Offentlige organisasjoner opererer i tillegg i et kvasimarked.

For å oppnå legitimitet i det offentlige er det mange interessegrupper som må få slippe til. Dermed må offentlig sektor vektlegge åpenhet, innsyn, likebehandling og forutsigbarhet. I offentlige prosesser vil demokratiske verdier stå sentralt som en del av styingsprosessen. Offentlige organisasjoner er i tillegg multifunksjonelle. Det innebærer at de skal ivareta delvis motstridende hensyn som politisk styring, kontroll, representasjon og deltakelse fra berørte parter, medbestemmelse fra ansatte, lydhørhet overfor brukere, åpenhet, offentlighet og innsyn i beslutningsprosesser, forutsigbarhet, likebehandling, nøytralitet og tjenestekvalitet (Christensen et al., 2004).

Forvaltningen produserer med få unntak produkter og tjenester som stilles til samfunnets rådighet uten noen spesifikk motytelse i form av direkte betaling. Situasjonen for offentlige organisasjoner er ofte annerledes i forhold til privat virksomhet når det gjelder mulighetene for å måle verdiskapningens effektivitet. Resultatene er ofte avhengig av andre faktorer enn bare produksjonen. Et eksempel på dette finner vi innenfor utdanning, der kandidatens resultater ikke bare er avhengig av kunnskapen som foreleseren har bidratt med, men også er avhengig av ressurser, holdninger, ferdigheter og rollemønster.

Effektivisering av offentlig sektor

Det er i løpet av de siste 20 årene iverksatt en rekke reformer i offentlig sektor i Norge. Formålet er å skape en mer hensiktsmessig og effektiv offentlig sektor. Tanken bak disse reformene er å lede til bedre resultater (Brunsson og Olsen, 1997). Markedsorientering og konkurranseorientering anvendes dermed i økende grad som sentrale elementer i organisering av offentlig infrastruktur. Som følge av disse reformene ser vi at store offentlige organisasjoner blir slått sammen til større enheter gjennom fusjoner.

Hvordan blir så idealer fra teorier om fusjoner i privat sektor inkorporert av offentlige organisasjoner? Fusjoner mellom offentlige organisasjoner kan forstås som et virkemiddel for å skape mer «moderne» organisasjoner i et bedriftsøkonomisk perspektiv. Idealet er privat sektor. Således kan fusjonstrenden ses i lys av NPM, som er blitt en samlebetegnelse på de moderniserings- og omstillingsprosessene som skjer over hele den vestlige verden. Reformene ligger innenfor den normative tradisjonen med hensyn til synet på styring (Olson et al., 2001). Trenden er preget av overføring av modeller fra det private næringsliv. Bedriftsorientering er dermed blitt mer tydelig. Det gjelder ikke bare med hensyn til produksjonsprosesser, men også med hensyn til organisering der man ønsker å oppnå strukturer som ut fra bedriftsøkonomisk teori skaper stordriftsfordeler og synergier. Det at oppmerksomheten rettes mot kostnadseffektivitet, nedtoner med andre ord det multifunksjonelle ved offentlige organisasjoner.

Med utgangspunkt i NPM vil en organisasjon som velger en løsning som er legitim i omgivelsene, øke sin sannsynlighet for å overleve (Meyer og Rowan, 1977). Organisasjoner eksisterer ikke i et vakuum, men de eksisterer i det Brunsson og Olsen (1997) kaller institusjonelle omgivelser der organisasjoner som ønsker å lykkes, må tilfredsstille omgivelsenes krav og forventninger til hva som er fornuftige eller aksepterte måter å organisere på. En virksomhet vil derfor «velge» en organisasjonsform, et styringssystem, et konsept eller en tankemodell ut fra det som anses som riktig eller moderne i dens omgivelser (Røvik, 1998).

NPM kan forstås som en kritikk av styringsideologien i offentlig sektor, med utgangspunkt i at offentlig sektor er for stor, for lite effektiv, for regelbundet og for lite fleksibel, med for svak ledelse og med liten brukerorientering. Samtidig er det offentlige blitt stilt overfor skjerpede krav om effektivitet, fleksibilitet og målrettethet. Således kan NPM ses på som en trend der offentlige organisasjoner skal lære av privat virksomhet. Trenden er preget av overføring av modeller fra det private næringsliv, større vekt på konkurranse, større vekt på resultatmålinger, søkelys på kundene, sterkere styring og mer vekt på ansvarliggjøring.

Ifølge Klausen (2001) består NPM av to søyler. Den første søylen knytter seg til privatisering, konkurranseutsetting og fritt forbruksvalg. Den andre søylen er knyttet til organisasjon og ledelse. Her finner vi spesielt introduksjon av ledelses- og organisasjonsprinsipper fra privat sektor som skal gi bedriftsøkonomisk lønnsomhet.

Fusjoner i offentlig sektor kan ses i sammenheng med innføring av nye organisasjonsprinsipper fra privat sektor. En endring i formell organisasjonsstruktur vil således være et instrument for å oppnå større effektivitet og synergier, jamfør idealer fra privat sektor.

Likeledes kan fusjoner i offentlig sektor forstås som en måte å finne frem til en legitim struktur på. Med andre ord vil fusjoner kunne fortolkes som symboler eller uttrykk for abstrakte og/eller implisitte verktøy som tas i bruk for å understøtte symbolske hensikter. Moderniseringsprosessen har med andre ord en symbolsk side ved at politikerne og ledere i offentlig sektor mener det er viktig å fremstå som endringsvillige og dynamiske, med klare mål og strategier. Fusjoner har da en symbolsk tilpasning. Wemet og Jones (1992) mener således at forskjellen mellom fusjoner mellom private virksomheter og offentlige organisasjoner er hensikten med fusjonen. For offentlige organisasjoner vil fusjoner gjerne ha en symbolsk hensikt med tanke på å vise handlekraft.

Et konkret eksempel på en reform som har medført fusjoner i offentlig sektor, er sykehusreformen som ble innført i 2002. Retorikken i reformen handler i stor grad om å autonomisere helseforetakene som egne enheter. Begrunnelsen for sykehusreformen var at daværende styringssystem ga uklare ansvarsforhold. Hovedargumentasjonen for reformen er større likhet, bedre kvalitet på helsetjenester og bedre organisering av sykehusene. En av de sterkeste begrunnelsene for sykehusreformen var ønske om klarere ansvarslinjer mellom sykehuseier (stat) og sykehusene gjennom organisering av sykehus som egne foretak. Reformen var med andre ord innrettet mot å endre rammebetingelsene for styring, ledelse og organisering, og den bygger på antakelsen om at større autonomi og ansvar vil føre til bedre styring og effektivisering. På bakgrunn av dette besluttet mange regionale helseforetak å gjøre strukturtiltak og funksjonsfordeling internt i sykehusene innenfor sine regioner for å skape en mer rasjonell drift og styring. Sykehusreformen medførte en reduksjon av selvstendige sykehus fra 54 før reformen til 37 da reformen ble innført i 2002 (Hansen, 2001).

Hvorfor blir det vanskelig å forstå fusjoner i offentlig sektor?

Fusjoner er kompliserte prosesser som ofte møter motstand internt i organisasjonen. En fusjon vil som regel også innebære negative synergieffekter. Et eksempel er en større grad av byråkratisering, fordi en sammenslåing av enheter kan føre til at beslutningsprosessen blir omfattende uten at man realiserer stordriftsfordeler, kostnadsreduksjoner eller kompetanseutvikling. Et økt byråkrati og en tyngre beslutningsstruktur kan lett få negative konsekvenser for den innovative evnen til virksomheten, fordi fusjonen oppleves som negativ og begrenser utviklingsmulighetene for medarbeiderne. Kostnadene knyttet til koordinering og drift ved en integrasjon kan derfor ofte bli høyere enn det man hadde forventet.

Videre viser undersøkelser at en generelt liten vektlegging av de menneskelige faktorene og kulturkollisjoner har forårsaket motstand mot endringer og dermed at fusjoner kan mislykkes (Miller, 2000). For mange vil den usikkerheten som skapes, føre til en stresset arbeidssituasjon. Slikt stress knyttes blant annet til tap av identitet, usikkerhet, redusert organisasjonstilknytning og fravær av informasjon. I sum medfører dette at endringsprosesser stopper opp, og i verste fall kan det medføre at organisasjonen kommer negativt ut av fusjonsprosessen.

Jakobsen (1998) er opptatt av at personer og grupper kan ha klare motiver og interesser i å opponere i en endringsprosess. Motstanden kan være et utslag av rasjonell kalkulasjon, og den kan dermed være overveid. Det kan være ulike grunner til at endringer blir møtt med motstand. Blant annet vil motstanden skyldes en frykt for det ukjente, brudd på historiske erfaringer, tap av identitet, endringer i maktforholdet, forandringer i sosiale miljøer og frykt for å miste jobben.

For mange betyr endring at organisasjonen går vekk fra gamle og velkjente strukturer til fordel for noe nytt og ukjent. En slik prosess kan lett skape usikkerhet hvis den ikke håndteres adekvat gjennom blant annet aktivt lederskap. Det skjer på grunn av medarbeidernes antakelser om at de vil rammes negativt av fusjonen. Dersom arbeidsplassen gjennomgår store endringer, kan det videre føre til en truet identitetsfølelse blant medarbeiderne. Identitet er nær knyttet til arbeidet. Motstanden vil videre øke hvis fusjonen ikke oppleves som legitim. I dette ligger at motivene for fusjonen ikke er i samsvar med organisasjonens og organisasjonsmedlemmenes verdier. I så måte ser man en symbolsk tilpasning uten reell endring.

I tillegg til ovennevnte forhold vil betingelsene for å gjennomføre fusjoner i offentlig sektor være annerledes med bakgrunn i den offentlige kontekst. Fusjoner i offentlig sektor er dermed underlagt vilkår som gjør at slike fusjoner vanskelig kan sammenliknes med fusjoner i privat sektor. På denne bakgrunn er det et interessant spørsmål om fusjoner i offentlig sektor skaper de ønskelige resultater?

Fusjoner i offentlig sektor er gjerne et ledd i en effektiviseringsstrategi, mens fusjoner i privat sektor gjerne har sitt utgangspunkt i vekststrategier. Siden offentlige organisasjoner i stor grad styres gjennom politiske vedtak, vil et formålsrasjonelt perspektiv ikke fullt ut kunne beskrive slike organisasjoner. Politiske prosesser kjennetegnes av begrenset rasjonalitet, ulike interessentgrupper og ulike handlingsalternativer, og det er ikke full informasjon (Brunsson og Olsen, 1997). Det betyr at sektoren kjennetegnes av konflikter, uklare mål og politisk spill.

En stor del av de offentlige organisasjonene kan defineres som profesjonelle organisasjoner eller et profesjonelt byråkrati (Mintzberg, 1989). Byråkratiet henspiller på rutinemessig, regelbundet atferd. Kjennetegnet ved en slik organisasjonsform er at det er de tilsattes profesjonelle og yrkesmessige kunnskaper som utgjør virksomhetens operative kjerne.

Administrasjonen i slike organisasjoner ses ofte på – av de profesjonelle – som motstander eller som en ekstern del av organisasjonen. I profesjonelle byråkratier vil det følgelig være to parallelle hierarkier. Det er ett hierarki for administrasjonen og ett hierarki for de profesjonelle aktørene der profesjonene styrer. Når en organisasjonskultur er basert på delte virkelighetsoppfatninger, vil den lett kunne bli dysfunksjonell for organisasjonen som helhet. Målene kan tolkes ulikt, og veien for å nå målene kan også defineres ulikt og dermed medføre suboptimalisering og målforskyvning i organisasjonen.

figur

Innenfor et formålsrasjonelt perspektiv på fusjoner vil en implementering ovenfra oppfattes som rasjonelt med utgangspunkt i at aktørene i organisasjonen responderer og innretter seg etter de vedtakene som fattes. I profesjonelle organisasjoner vil styring ovenfra i liten grad kobles til konsekvensene av de profesjonelles aktivitetene i form av tjenesteproduksjon. Det blir følgelig et løst koblet system. Profesjonelle organisasjoner må derfor kunne leve med flere ideologier som en del av sitt indre liv. Det betyr at det vil eksistere flere syn på hvordan ulike spørsmål kan løses. I dette ligger at profesjonene har en tendens til å forholde seg til egne oppgaver og kjempe for egne interesser. Dermed kan de miste av syne organisasjonen som et helt system. Med andre ord vil det være vanskelig å implementere endringer ovenfra og ned.

Målkonflikter opptrer når aktørene har uforenelige mål. Slike målkonflikter er fremtredende i en todelt organisasjon. Todeling i organisasjoner nødvendiggjør gjerne vanskelige konflikter, og disse manifesterer seg gjennom interessemotsetninger med hensyn til hvem som har rett, og med hensyn til hvordan konflikter skal forstås. I denne sammenheng blir målformulering og målstyring lett sett på som rituelle øvelser med liten praktisk effekt. Mål anses ikke som styrende, og de anses heller ikke for å være til hjelp i en styringssituasjon. Målene blir lett formuleringer som er å finne i en perm i hylla (Vareide og Bulukin, 1999).

Offentlige organisasjoner lar seg med andre ord vanskelig styre ved hjelp av hierarkiske kommandoformer og sterke formelle bindinger. Det manglende samarbeidet mellom profesjoner og mellom profesjoner og administrasjonen skaper til tider store ledelsesmessige utfordringer. Dette er med på ytterligere å vanskeliggjøre målet om en mer effektiv organisering med bakgrunn i en fusjon.

Avslutning

Det formålsrasjonelle perspektivet knyttes til maksimering av verdier og vekst. Skal vi følge tankegangen om bruk av formålsrasjonelle teorier om fusjoner i privat sektor, kan vi forstå fusjoner i offentlig sektor som at en endring av struktur vil skape en mer effektiv organisasjon i et bedriftsøkonomisk perspektiv. I dette perspektivet ligger en forutsetning om økte økonomiske besparelser og positive synergier som følge av den endrede strukturen. Positive økonomiske synergier og stordriftsfordeler er vanlige målsettinger for fusjoner.

Fusjoner i offentlig sektor kan ses i lys av NPM, der målet er å innføre nye organisasjonsmodeller fra privat sektor. Erfaringer viser imidlertid at det er svært vanskelig å lykkes med fusjoner i privat sektor. 80 % av fusjonene innenfor denne sektoren når ikke sine økonomiske eller strategiske mål (Enehaug og Thune, 2007). Ut fra hva som kjennetegner offentlige organisasjoner, og den offentlige kontekst, er det grunn til å anta at fusjoner i offentlig sektor er langt mer kompliserte enn fusjoner i privat sektor.

Det formålsrasjonelle perspektivet kan derfor legges til grunn for å forstå hvorfor fusjoner iverksettes i offentlig sektor. Troen på en mer effektiv organisering i bedriftsøkonomisk sammenheng som vil gi synergier, kostnadsreduksjoner og stordriftsfordeler, er fremtredende mål i den moderniseringen som gjennomføres i offentlig forvaltning. I dette lyset er fusjoner mellom store offentlige organisasjoner med på å skape en legitim struktur der det politisk vises handlekraft gjennom en symbolsk handling. Men offentlige organisasjoner har konkurrerende og motstridende mål (March et al., 1976). Avveiningen mellom målene er vanskelig, og målene fremstår i mange tilfeller som upresise, flertydige og ustabile. I dette ligger det at mange ulike hensyn må avveies mot hverandre. Det kan tilbakeføres til organisasjonenes fremste oppgave, som er å forberede, iverksette og følge opp vedtak som de politiske myndighetene gjør. I dette arbeidet inngår verdi- og interessekamp, sterke profesjoner, planlegging og politiske prioriteringer. Det er også vanskelig å si når målet er nådd.

Dette illustrerer kompleksiteten i den offentlige kontekst. Denne kompleksiteten gjør det vanskelig å forstå hvorfor formålsrasjonelle teorier om fusjoner i privat sektor kan være idealer for offentlig sektor. Således vil fusjoner mellom offentlige organisasjoner i mange tilfeller ikke kunne fremvise resultater i tråd med forventningene skapt gjennom en normativ forståelse av fusjoner. m

Litteratur

  • Anthony, R.N. og Young, D.W. (2003) Management control in nonprofit organizations, Boston, Mass., McGraw-Hill/Irwin.
  • Blaug, M. (1997) Economic theory in retrospect, Cambridge: Cambridge University Press.
  • Boye, K. og Meyer, C.B. (1998) Fusjoner og oppkjøp, Oslo, Cappelen Akademisk Forlag.
  • Brunsson, N. og Olsen, J.P. (1997) The reforming organization, Bergen-Sandviken, Fagbokforlaget.
  • Christensen, T., Lærgreis, P., Roness, P.G. og Røvik, K.A. (2004) Organisasjonsteori for offentlig sektor: instrument, kultur, myte, Oslo: Universitetsforlaget.
  • Cyert, R.M. og March, J.G. (1963) A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
  • Enerhaug, H. og Thune, T. (2007) Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser, Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet AS, AFI-rapport 1/2007.
  • Hansen, F.H. (2001) Sykehusstruktur i endring: de lange linjer og utviklingen siste tiår, Trondheim, SINTEF Unimed, NIS SAMDATA.
  • Jacobsen, D.I. (1998) Motstand mot forandring, eller: 10 gode grunner til at du ikke klarer å endre en organisasjon. Magma, 1.
  • Klausen, K.K. (2001) Fra Public Administration over New PA til NPM: en fortolkningsramme for reformer i Busch, T. et al.; Modernisering av offentlig sektor: utfordringer, metoder og dilemmaer, Oslo: Universitetsforlaget.
  • March, J.G., Olsen, J.P. og Christensen, S. (1976) Ambiguity and choice in organizations, Bergen, Universitetsforlaget.
  • Meyer, J.W. og Rowan, B. (1977) Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Cermony1. American Journal of Sociology, 83, s. 340–363.
  • Miller, R. (2000) How culture affect merges and acquisitions. Industrial Management, 42, s. 22–27.
  • Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations a synthesis of the research, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.
  • Mintzberg, H. (1989) Mintzberg on management: inside our strange world of organizations, New York, Free Press.
  • Olson, O., Humphrey, C. og Guthrie, J. (2001) Caught in an evaluatory trap: a dilemma for public services under NPFM. The European Accounting Review, 10, s. 505–522.
  • Pettersen, I.J. (2001) Implementing Management Accounting, reforms in the public sector: the difficult journey from intentions to effects. The European Accounting Review, 10, s. 561–581.
  • Røvik, K.A. (1998) Moderne organisasjoner: trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet, Bergen-Sandviken, Fagbokforlaget.
  • Simon, H.A. (1957) Models of man: social and rational: mathematical essays on rational human behavior in a social setting, New York, Wiley.
  • Vaara, E. (1999) Towards a rediscovery of organizational politics: essays on organizational integration following mergers and acquisitions, Helsinki, Helsinki School of Economics and Administration.
  • Vareide, P.K. og Bulukin, K.C. (1999) Organisasjon og ledelse ved Sentralsjukehuset i Møre og Romsdal, Trondheim, NIS helsetjenesteforskning.
  • Wemet, S. og Jones, S. (1992) Merger and Acquisition Activity between Nonprofit Social Service Organizations: A Case Study. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 21, s. 367–380.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS