Magma topp logo Til forsiden Econa

Odd Nordhaug er siviløkonom fra NHH, cand.mag. i samfunnsvitenskap og cand.polit. med sosiologi hovedfag fra Universitetet i Bergen samt dr.philos. fra Universitetet i Oslo. Han er professor ved Institutt for strategi og ledelse og dekanus ved Avdeling for bedriftsøkonomi, NHH. Han er hovedredaktør for Beta. Tidsskrift for bedriftsøkonomi og styreleder for det nasjonale programmet «Kompetanse, utdanning og verdiskaping» i Norges Forskningsråd.

Generasjon Y-ledere: Hva vil de, og hvor skal de?

I samarbeid med Næringslivssymposiet 1999 ble det gjort en undersøkelse blant 962 studenter ved NHH, Handelshøyskolen BI, Norges Markedshøyskole, Siviløkonomutdanningen i Bodø og NTNU. Formålet var blant annet å vinne innsikt i studentenes preferanser når det gjelder valg av jobb, arbeidsgiver og bransje.

«Kvinnelige studenter verdsetter jobbsikkerhet betydelig mer enn mannlige studenter gjør.»

«Alt i alt er det påfallende få som kan tenke seg å ta sin første jobb i offentlig sektor, godt under 3 % av studentene.»

«Arbeidsplasser som framstår som tvangsnevrotiske organisasjoner med fokus på kontroll og underliggende mistillit til medarbeiderne, vil utvilsomt bli de store taperne i det akademiske arbeidsmarkedet.»

Datainnsamlingen ble utført av NHH-studenter under plenumsforelesninger. Slik ble svarprosenten høy, mellom 50 og 90 prosent av kullene. Dataene er derfor rimelig representative for de respektive utdanningsstedene. Kjønnsfordelingen er 33,4 % kvinner og 66,6 % menn, noe som grovt sett tilsvarer den totale kjønnsfordelingen i de studiene som undersøkes.

GENERASJON Y

Tidligere er begrepet «generasjon X» brukt om personer som i dag er etablert i arbeidslivet, og som er i aldersgruppen omkring 30-35 år. Det kan dermed være på sin plass å sette merkelappen «generasjon Y» på studentene som undersøkes, da nesten alle er mellom 20 og 25 år. Men hvem er så denne generasjonen av vordende ledere?

figur

Tabell 1. Vektlegging av faktorer ved ønske om første jobb

VELTEMPERERTE MATERIALISTER

Myten tilsier at økonomistudenter i stor grad er del av en «blårusskultur» der ingredienser som grådighet og statusjag inngår. Hva sier undersøkelsen om dette? Tabell 1, der skalaen går fra 1 (lav prioritet) til 5 (høy prioritet), gir mye av svaret.

For det første viser det seg at studentene ikke rangerer høy årslønn spesielt høyt i forhold til andre trekk ved sin ønskede arbeidsplass. Det betyr ikke at de er lite opptatt av lønnsnivået, men snarere at de - gitt den solide lønnen de fleste av dem får - legger mindre vekt på lønnsmarginaler enn på kvalitative sider ved jobbene. For det andre merker vi oss at frynsegoder kun er av måtelig interesse. For det tredje legges det meget stor vekt på ulike typer kvalitative belønninger som arbeidsinnhold, egenutvikling og sosialt arbeidsmiljø. Således kan vi si at funnene torpederer den gamle blårussmyten.

En faktor som vektlegges ganske kraftig, er at arbeidsplassen ligger på et sentralt sted med kort avstand til nærmeste storby. I klartekst innebærer dette at disse utdanningsgruppene overveiende ønsker å bosette seg nær byer som Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger. Storbyenes gravitasjonskraft er utvilsomt fortsatt stor. Det er samtidig grunn til å merke seg at denne preferansen er betydelig svakere i Bodø og Trondheim enn blant studentene ved Handelshøyskolen BI, NMH og NHH.

Kvinnelige studenter verdsetter jobbsikkerhet betydelig mer enn mannlige studenter gjør. Det kan være noe av forklaringen på at kvinner som uteksamineres fra disse lærestedene, i gjennomsnitt oppnår lavere begynnerlønninger enn menn. Årsaken er at det i arbeidslivet ofte vil være en avveining mellom jobbtrygghet og høye lønninger. For øvrig er det små kjønnsforskjeller i materialet.

TROLØSE KOMPETANSEKAPITALISTER

Inntrykket av økonomistudenter som superkarrierister svekkes også av våre funn, idet «muligheter for å gjøre rask karriere» kommer langt ned på listen (plass nr. 28). Samtidig finner vi at de regner med å gjøre karrierepå tversav ulike virksomheter. Hele 94 prosent regner med å skifte arbeidsgiver etter fem år eller kortere tid. En firedel ser for seg at de bytter allerede etter to år, og over halvparten etter tre år. Man finner med andre ord ikke de mest framstående kandidater til krystallvaser og gullklokker for lang og tro tjeneste i denne studentgruppen.

Det later snarere til at denne generasjonen vil bidra til å øke omfanget av såkalte grenseløse karrierer, der de ansatte er langt mer lojale overfor egen karriere enn overfor den enkelte arbeidsgiver. Trolig skyldes dette en stigende kompetansebevissthet hos høyt utdannet arbeidskraft, kombinert med økende individualisme og en forestilling om at man er individuelle «kompetansekapitalister» eller «kompetanseselgere» framfor «arbeidstakere». Mye tyder også på at de er sterkt opptatt av å utvikle breddekompetanse, noe den sterke affiniteten for konsulentbransjen indikerer.

figur

Tabell 2. Bransjepreferanser første jobb (rangert)

UTEMPERERTE BYRÅKRATIFORAKTERE

Vi spurte studentene i hvilken grad det er aktuelt for dem å arbeide i ulike bransjer etter studieavslutning. Resultatene er vist i tabell 2.

Konsulentbransjen er den klare vinneren på attraksjonssiden, med IT som en god nummer to. Så følger oppstart av næringsvirksomhet, oljebransjen og bank og forsikring. Midt på treet finner vi forskning og utdanning, samferdsel/reiseliv og varehandel. Lenger nede finner vi industri, departementer og direktorater, revisjon og annen offentlig virksomhet. Desidert svakest skårer kommunesektoren, der usedvanlig få kunne tenke seg å finne sin første jobb.

Både kvinner og menn har konsulentbransjen som favoritt. Mens IT er andrevalget for menn, er bank og forsikring andrevalget blant kvinnene. Oppstart av næringsvirksomhet er tredjevalget hos de mannlige studentene, men bare åttendevalget blant de kvinnelige. Entreprenørlyst synes med andre ord å være et mer maskulint enn feminint fenomen i utvalget. Kvinnene har klart sterkere preferanser for å arbeide innenfor følgende bransjer sammenliknet med mennene: samferdsel/reiseliv, forskning og utdanning, revisjon og statlig og kommunal sektor. Tilsvarende føler de seg relativt sett mindre tiltrukket av industri, bygg og anleggsvirksomhet.

Alt i alt er det påfallende få som kan tenke seg å ta sin første jobb i offentlig sektor, godt under 3 prosent av studentene. Sammen med flere intervjuer pressen gjorde med enkeltstudenter i forbindelse med undersøkelsen, kan dette tyde på at denne generasjonen økonomistudenter har svært lite til overs for byråkrati og det de oppfatter som mer rigide arbeidsplasser. Her ligger det en kolossal utfordring for store deler av offentlig sektor i Norge. Funnene aktualiserer en diskusjon av både utviklingsmulighetene og lønnsnivået som tilbys - og ikke minst av hvordan sektorens behov for økonomisk-administrativ kompetanse skal kunne dekkes. Resultatene viser at det offentlige har et stort problem når det gjelder markedsføring av sektorens attraktive sider, og at man risikerer å tape kraftig i kampen om denne typen høyt kvalifisert arbeidskraft.

Et annet funn som styrker inntrykket av byråkratiaversjon, er at de fleste ønsker seg jobb i en mellomstor organisasjon (72 %) mot en langt mindre andel for store organisasjoner (18 %).

HOMO LUDENS

Motviljen mot å tre inn i byråkratiske organisasjoner henger sannsynligvis sammen med de behovene for kvalitative belønninger vi så i tabell 1. For å si det på en annen måte, ser det ut til at det å ha det gøy på jobben er svært viktig for kommende ledere i generasjon Y: «Fun is the most important discipline.»

Formulert annerledes synes det klart at gammeldags, norsk pliktfølelse ikke spiller noen stor rolle som motivasjonsfaktor for denne gruppen, men at det å ha det morsomt og «oppleve noe» har overtatt som den aller viktigste motivasjonsfaktoren. I så fall er den klassiske protestantiske pliktetikken på vei ut, og pietisten Hans Nielsen Hauge er kanskje erstattet av skikkelser som Jerry Seinfeld, Thomas Giertsen, Bård Tufte Johansen og Ally McBeal?

Men er de andre sidene av haugianismen også døde?

SKAPHAUGIANERE

Hans Nielsen Hauge var i sin tid også en meget betydelig entreprenør og fikk satt i gang næringsvirksomhet i stor skala. Undersøkelsen viser at det blant studentene i denne forstand finnes et stort antall «skaphaugianere», det vil si personer som gjerne kunne tenke seg å starte næringsvirksomheter alene eller sammen med andre etter studiene. Når bransjene studentene ønsker å arbeide i, ble rangert, kom dette faktisk på en tredjeplass. Det betyr at motivasjonen for gründervirksomhet er langt større enn hva man har antatt. Det er flere studenter som vurderer det som aktuelt å starte næring, enn det er studenter som finner det interessant å begynne i finansnæringen eller i oljebransjen.

Vi stilte også et helt annet spørsmål, nemlig hva studentene ville bruke livet sitt til dersom de «arvet eller vant nok penger til å ha en svært god økonomi resten av livet». Det viste seg da at nær halvparten (47 %) ville drive selvstendig næringsvirksomhet, en noe mindre andel ville velge å jobbe hos en arbeidsgiver (42 %), mens den resterende tidelen ville «gjøre andre ting enn å arbeide». Dette resultatet indikerer at mange ville starte egne selskaper dersom de hadde grei tilgang til kapital. På basis av dette reises derfor spørsmålet om ikke utviklingen av entreprenørskap vel så mye er et spørsmål om rammebetingelser og risikovillig kapital som et spørsmål om pensum og undervisning ved universiteter og høyskoler. Satt på spissen kan man spørre om hvor Næringsdepartementet og SND er når virksomheter ellers tropper mannsterkt opp ved lærestedene for å rekruttere høykompetent arbeidskraft. Kanskje burde de bruke krefter på å vise seg fram og informere om muligheter for å starte egen næringsvirksomhet framfor å fokusere på pensum og kurs ved de økonomiske lærestedene? For det er både ironisk og verdt å merke seg at entreprenørlysten er desidert minst i Bodø, der man trolig har gjort mest når det gjelder å integrere entreprenørskap i studieprogrammet.

FRA SYMFONI TIL JAMSESSION

Hvilke lærdommer kan arbeidslivet generelt og arbeidsgivere spesielt trekke ut av det vi har funnet? Hvordan kan innsikten omsettes i handling? La meg trekke fram og spekulere over noen mulige implikasjoner.

Det er liten tvil om at vi står overfor en generasjon av kommende ledere som har et kresent forhold til arbeidsmarkedet. En konsekvens er at det blir stadig viktigere for virksomheter å bygge og vedlikeholde et godt renommé i dette markedet. Studentenes preferanser når det gjelder jobbvalg viser hvilke sider de legger størst vekt på, og det blir følgelig fornuftig for arbeidsgivere å profilere seg i forhold til utviklingsmuligheter, arbeidsmiljø, personalpolitikk og muligheter for både å møte utfordringer og ha det morsomt på arbeidsplassen. Kort sagt blir det nødvendig å vise at en er opptatt avkvalitative, immaterielle sider ved arbeidsforholdet dersom en ønsker å tiltrekke seg denne typen arbeidskraft. Funnene viste dessuten at denne utfordringen er enormt stor innenfor offentlig sektor i Norge.

En kvalitativ orientering på de dimensjonene som studentene legger stor vekt på, krever også at virksomhetene investerer krefter i å skapehorisontale karrieremuligheter for sine ansatte. Mye tyder på at generasjon Y-ledere har et relativt avslappet forhold til vertikal, oppadstigende karriere i tradisjonell forstand. Samtidig er de på jakt etter opplevelser, interessante oppgaver, variasjon og læringsmuligheter. Det innebærer at meningsfylte sideveis karriereskritt trolig vil være attraktive for mange. Dessuten vil flatere organisasjoner også by på færre lederstillinger i klassisk hierarkisk forstand, slik at behovet for horisontale karrierer også av den grunn øker.

En annen trend ser ut til å gå i retning avindividualisering. Mye tyder på at yngre, kompetansebevisste akademikere forventer å få særbehandling på sentrale områder i arbeidslivet. Det gjelder ikke bare lønn og andre materielle belønninger, men i enda større grad de immaterielle belønningene som ligger i selve arbeidet, samarbeidet og oppgaveutførelsen. Det er flere måter å tolke dette på. Den vanlige er å gå ut fra at økt individualisering innebærer nedbygging av kollektive tradisjoner, altså at den fører noe negativt med seg (jf. likhetstanken). Men en annen tolkning er at mer individualisering fører tiløkt mangfold, og at økt mangfold er kritisk for å få opp kreativiteten og nyskapningen. Arbeidsgivere som er avhengige av dette, bør følgelig hilse individualiseringen velkommen og dyrke den for å vitalisere skapelseskraften i organisasjonen. Videre bør slike virksomheter aktivt begrave den protestantiske pliktetikken, som i korthet går ut på at man skal «tjene sitt brød i sitt ansikts sved». Arbeidsplasser som framstår som tvangsnevrotiske organisasjoner med fokus på kontroll og underliggende mistillit til medarbeiderne, vil utvilsomt bli de store taperne i det akademiske arbeidsmarkedet. En slik innstilling er håpløs i forhold til behov for utfoldelse, more og skapertrang blant kompetanseselgerne (eller arbeidstakerne, om en vil).

Tvert imot er detfrihetsledelse som trengs - ledelsesformer som kjennetegnes av minst mulig byråkrati, maksimal tilrettelegging av individuell skaperkraft og behandling av ansatte som medarbeidere og ikke motarbeidere (Løwendahl og Nordhaug 1998; Nordhaug 1998a, 1998b og 1998c). Da kan man dyrke fram selvgående jobbentreprenører som løpende definerer sine oppgaver og håndterer avgrensningen til kollegenes arbeidsutførelse - og som går inn og ut av ulike prosjektgrupper og arbeidsgrupper. Det betyr også at autoritære strukturer står for fall, for de nye kompetanseselgerne ønsker ikke åledes i betydningen «leies i hånden», men åveiledes i betydningen «diskutere mulig veivalg». På mange måter er dette en bevegelse over fra militært inspirerte, autoritære byråkratier til mer kunstnerisk inspirerte ledelsesformer, der formålet er åforløse skaperkraft og virketrang for å strekke seg mot grenseoverskridende atferd som kan anvise nye muligheter. Slik sett blir den forslitte symfoniorkestermetaforen, der de musikalske rammene stort sett ligger fast, et dårlig bilde på en ny tid. En bedre metafor er den improviserende jazzgjengen som bedriver jamsessions med stadig skiftende aktører i gruppen, der tilpasningen mellom utøverne skjer både spontant og simultant - og der musikken skapes underveis.

  • Løwendahl, B.R. og O. Nordhaug (1998). Kompetanserevolusjon og frihetsledelse. I O. Nordhaug mfl.:Strategisk personalledelse: Utvalgte emner. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Nordhaug, O. (1998a). Fra mekanikere til organister - lederutfordringer i endring. I H. Doksrød (red.):Kunnskap i arbeid: Status og fremtidsbilder. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Nordhaug, O. (1998b). Kompetanse og ledelsesutfordringer. I P. Heum (red.):Kompetanse og verdiskaping. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Nordhaug, O. (1998c). Kompetanseressurser og styringsproblemer. I O. Nordhaug: Kompetanseutvikling og ledelse: Utvalgte emner. Oslo: Tano Aschehoug.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS