Magma topp logo Til forsiden Econa

Gevinstrealisering i digitaliseringsprosjekter

figur-authorfigur-authorfigur-author

Målforståelse og kommunikasjon viktigere enn detaljoppfølging

Sammendrag

Artikkelen tar for seg problematikken rundt gevinstrealiseringen ved fragmenterte tidsgevinster. Det er tidsgevinster som for en organisasjon samlet sett er store, men som må realiseres ved at mange medarbeidere må endre sin arbeidshverdag og dermed spare litt tid hver. Hvordan bør en organisasjon håndtere slike fragmenterte tidsgevinster? Hvordan bør ledelsen følge opp at de potensielle gevinstene blir realisert?

Vi belyser spørsmålene gjennom et digitaliseringsprosjekt i videregående skoler i Telemark fylkeskommune. Det er en lovpålagt oppgave å utarbeide skriftlige varsler til elev og foresatte hvis det er tvil om hvorvidt eleven kan få karakter i et fag eller dårlig karakter i orden og oppførsel. I løpet av ett år ble det i Telemark produsert ca. 14 000 slike varsler. Prosessen med å produsere, sende ut og arkivere varslene tok mye tid. En digital tjenesteplattform ble innført for å redusere lærernes tidsbruk. Frigjort tid skulle brukes til økt elevoppfølging.

Medarbeidere på ulike nivåer ble intervjuet for å undersøke gevinstrealiseringen. Den kvalitative casestudien viste at til tross for at man ikke slavisk fulgte metodene for gevinstrealisering, ble planlagte gevinster realisert. Til tross for fravær av detaljoppfølging benyttet lærerne den sparte tiden til det som var målet med gevinstrealiseringen – økt elevoppfølging. Studien viste at målforståelse – lærernes oppriktige ønske om at elevene skal lykkes, og ønsket om en enklere administrativ hverdag – var de viktigste driverne for realiseringen.

Resultatene fra Telemark gjør at vi foreslår å forenkle metodene for gevinstrealisering for denne typen gevinster. Tydelig kommunikasjon om gevinstene bør erstatte et omfattende byråkrati med kvantitativ oppfølging.

Innledning

Temaet gevinstrealisering står høyt på dagsorden på alle nivåer i norsk offentlig forvaltning. Produktivitetskommisjonen kom med sin andre rapport i januar 2016 (NOU 2016: 3). Ett av hovedpunktene i rapporten var at digitalisering er et viktig virkemiddel for effektivisering av offentlig sektor. Den sa videre at vekt på gevinstrealisering er helt avgjørende for å lykkes med digitaliseringsprosjektene.

KS (tidl. Kommunenes sentralforbund) etablerte i 2012 KommIT, et program for koordinering av IT-satsing i kommunal sektor. KommITs Gevinstkokebok (KommIT, 2013) definerer tre typer gevinster: kvalitetsgevinster, indirekte økonomiske gevinster og direkte økonomiske gevinster.

Indirekte økonomiske tidsgevinster defineres som spart tid – som kan realiseres enten ved å kutte stillinger eller ved at man utfører andre oppgaver. Denne artikkelen tar opp problemstillingen med å synliggjøre slike gevinster der mange mennesker hver realiserer en liten brøkdel av gevinstene. Vi omtaler dette som fragmenterte tidsgevinster. Vi tar opp at det kan være vanskelig å framskaffe data om hvor mange timer hver enkelt har spart, og hvilke resultater omdisponeringen av den sparte tiden har gitt i form av nytte – gevinst. Det kan være en problemstilling som er aktuell i mange offentlige virksomheter.

Problemstillingen

Problemet knytter seg altså til realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene, som for virksomheten er stor, men knyttet til flere avdelinger og mange med­­arbeidere. Hver gevinst er så liten og spredd på så mange at det er en utfordring å synliggjøre reali­seringen. Men hvis disse tidsgevinstene ikke blir synlig­gjort, skaper det en utfordring for legitimiteten og den økonomiske begrunnelsen for et digitaliseringsprosjekt.

Vi har delt problemstillingen opp i to deler:

  • Hvordan bør en offentlig organisasjon håndtere realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene?
  • Hvilken betydning har ledernes oppfølging for gevinst­realiseringen?

Vi finner lite eller ingen forskning som omhandler realisering av fragmenterte tidsgevinster. I søken etter litteratur har vi brukt søkemotorer som Google, Google Scholar og bibliotek­søkemotorer med flere relevante søkemønstre. En undersøkelse (Breese mfl., 2017) gir en oversikt over litteratur og metoder for målinger innenfor gevinstrealisering. Heller ikke her finner vi noe om dette spesifikke temaet. Vår studie ser dermed ut til å ta opp en ny problemstilling som kan tilføre ny kunnskap til gevinstrealisering.

Gevinstrealisering

Begrepet gevinstrealisering vokste fram på 1990-tallet, da man begynte å definere tiltak som skulle sørge for at formålet (hensiktene) med IT-prosjektene kunne realiseres (Flak, 2012). Argumentet var at formålet ikke oppfyller seg selv – man må faktisk utøve lederskap for å få det til (Peppard mfl., 2007). Arbeids­modellene endret seg fra bare å dreie seg om å levere til rett tid og innenfor budsjett til et strategisk søkelys på hvilke muligheter IT-løsningen kunne gi virksomheten. Gevinstrealisering ble definert som «prosessen med å organisere og lede slik at potensielle gevinster ved bruk av informasjons­systemer/informasjonsteknologi faktisk blir realisert» (Ward & Daniel, 2012, s. 8).

Flere har utarbeidet rammeverk med aktiviteter for å sikre gevinstrealiseringen. Både KS, DFØ og DIFI har presentert slike modeller. Ward og Daniel (2012) lanserte en typisk modell (Benefit Management Model) for gevinstrealisering som består av følgende aktiviteter:

  • identifisere og strukturere gevinster
  • planlegge gevinstrealiseringen
  • gjennomføre gevinstrealiseringsplanen
  • gjennomgå og evaluere resultater
  • etablere potensial for flere gevinster

For å finne ut om man lykkes med gevinstrealiseringen, er det i de forskjellige rammeverkene pekt på bruk av mål og indikatorer. Litteraturen om kritiske faktorer for gevinstrealisering viser at oppfølging av gevinst­realisering med målinger og indikatorer ses på som svært viktig (Breese mfl., 2017; Kaur & Tverberg, 2018; Ward & Daniel, 2012).

Gevinstrealisering dreier seg mye om å få mennesker til å endre måter å jobbe og organisere seg på (Ward & Daniel, 2012; Flak, 2012; Doherty mfl., 2012). Når metodene for gevinstrealisering primært dreier seg om å lage et oppfølgingsregime med mål og indikatorer for å kunne måle, er det viktig at målingene ikke blir mer omfattende og viktigere enn realiseringen av gevins­tene. Det kan i komplekse digitaliseringsprosjekter være mer hensiktsmessig å jobbe for å legge til rette for gevinstrealiseringen enn å følge tradisjonelle, ofte kvantitative, metoder for å måle den (Flak, 2012). En omfattende internasjonal undersøkelse om gevinstrealisering i 2017 viser at omtrent halvparten av kildene sier at det er viktig å følge opp kvalitative gevinster som ikke alltid lar seg måle i tall, men med mer beskrivende uttrykk for et nivå (Breese mfl., 2017). Disse tankene har vi med oss i vår studie.

Dette fører oss også inn på temaet mål- og resultatstyring. Johnsen (2007) drøfter resultatstyring i offentlig sektor og presenterer tolv myter. Den fjerde og tiende myten har relevans for våre problemstillinger.

Den fjerde myten sier at resultatstyring ikke passer i offentlig sektor fordi mange av tjenestene er vanskelige å måle. Offentlige tjenester er komplekse, og resultatstyring synliggjør ikke tjenestenes verdi (Johnsen, 2007). Innføring av målesystemer gir uønskede virkninger i organisasjonen – såkalt dysfunksjonell virkning. Men dette kan unngås ved å ha gjennomtenkte prinsipper for oppfølging av resultatstyringen. I vår studie er dette perspektivet interessant.

Den tiende myten er at resultatinformasjon ikke blir fulgt opp i offentlig sektor. Årsaken er at det er lettere å forholde seg til resultater som enkelt lar seg måle. Det fører til at kvalitative og myke resultater som er vanskeligere å dokumentere, får mindre oppmerksomhet (Johnsen, 2007). Dette er en av de dysfunksjonelle effektene, som – da man i offentlig sektor ofte har kvalita­tive mål – ikke er lette å sette indikatorer på. Dette temaet er også svært interessant.

Undersøkelsesopplegget

Vi vil drøfte problemstillingene med utgangspunkt i en case fra en offentlig virksomhet i Norge. Vi vil bruke erfaringene fra et stort gjennomført prosjekt til å gi råd om hvordan man bør håndtere fragmenterte tidsgevinster, og hvordan ledelsen bør opptre.

Telemark fylkeskommune har gjennomført flere digitaliseringsprosjekter innenfor skolesektoren der vår problematikk er kommet til syne. Vi bruker derfor et digitaliseringsprosjekt i Telemark fylkeskommune som case.

Casen ble undersøkt både ved dokumentgjennomgang og ti intervjuer med ansatte som hadde vært sentrale i gevinstrealiseringsprosessen. Vi ønsket å finne ut hvordan ledere og medarbeidere var involvert i prosessen. Det var viktig å få informasjon om årsakene til at det er vanskelig å synliggjøre realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene. Vi ønsket også informasjon om ledernes utøvelse av sitt lederskap og om endringer i atferd hos de som utførte de aktuelle oppgavene, som enten ble borte eller tok kortere tid som følge av digitaliseringen. Vi måtte få vite hvordan informasjonen spredde seg i hierarkiet, og hvordan ledelsesbudskapene ble oppfattet. Det ville gi en forståelse av hvilken ledelsesinformasjon medarbeiderne agerer på, og hvordan, som også kan være avhengig av den enkeltes posisjon og hverdag i organisasjonshierarkiet.

For å få fram hver enkelt sine opplevelser av virkeligheten ble alle intervjuet alene, og ikke i gruppe. Mennesker legger ikke de samme begrensningene på egne utsagn når de opptrer alene. Intervjuene foregikk ansikt til ansikt. Slike intervjuer gir fordeler, da man lettere får en tettere og mer dynamisk kommunikasjon (Jakobsen, 2016). Det var laget en intervjuguide med detaljerte spørsmål som ble godkjent av Norsk senter for forskningsdata (NSD). For å øke validiteten og reliabiliteten av informasjonen som kom fram i intervjuene, ble det tatt en gjennomgang av dokumenter tilhørende det aktuelle digitaliseringsprosjektet.

Det ble altså foretatt ti intervjuer. De første intervjuene ble utført to år etter at løsningen var tatt i bruk. De intervjuede var fylkesrådmannen, fylkesopplæringssjefen, rektor ved én av skolene, avdelingsleder ved én av skolene og seks lærere fra tre forskjellige skoler. Styringsdokumenter for virksomheten og prosjekt­dokumentasjon ble gjennomgått. Datainnsamlingen ble foretatt av Jon Skriubakken som et ledd i hans masteroppgave ved Universitetet i Agder (Skriubakken, 2019). Professor Leif Skiftenes Flak ved Universitetet i Agder var hans veileder i arbeidet med masteroppgaven. Professor Erling S. Andersen ved Handelshøyskolen BI ga utfyllende råd.

Resultatene fra datainnsamlingen ble sammenstilt og analysert i henhold til fire anbefalte steg for kvalitativ dataanalyse (Jacobsen, 2016):

  • dokumentere innhold
  • kartlegge innhold som belyser problemstillingen(e)
  • sortere og kode innholdet systematisk
  • identifisere sammenhenger i datamaterialet

Datamaterialet ga et samlet bilde av hvilken ledelse som ble utøvet på forskjellige nivåer, hvordan digitaliseringsprosjektet ble gjennomført, og hva som ble konsekvensene av den nye IT-løsningen. Analysen av de praktiske erfaringene ga oss muligheten til å besvare problemstillingene.

Casen – om Telemark fylkeskommune

Casen er hentet fra Telemark fylkeskommune, som ved begynnelsen av 2019 var en av landets fylkeskommuner. Fylkeskommunen er et selvstendig folkevalgt nivå som styres av et fylkesting som velges for fire år av gangen. Å være et selvstendig politisk styrt nivå betyr at budsjetter, planer, strategier og tiltak vedtas og bestemmes på selvstendig grunnlag. Fylkeskommunen finansieres ved overføringer fra staten for oppgaver som den utfører på vegne av samfunnet, og eventuelt andre inntekter som følge av eierskap eller aktiviteter som frambringer inntekter (eksempler er eierskap i kraftselskap og tannlegetjenester til private).

Arbeidet med gevinstrealisering og digitalisering var forankret i fylkeskommunens økonomiplan og en egen strategi for digitalisering, som begge er politisk vedtatt. Økonomiplanen inneholder de økonomiske rammene og en verbal del som beskriver mål og tiltak. I økonomiplanen for 2017–2020 står det om effekt­ene av digitaliseringstiltak for fylkeskommunen som helhet:

  • økt tilfredshet med tjenestene blant brukere og ansatte
  • frigjort arbeidstid svarende til fire årsverk hvert år i langtidsperioden

Digitaliseringsarbeidet skal altså gi kvalitetsgevinster i form av bedre tjenester til eksterne brukere og ansatte samt indirekte økonomiske gevinster konkretisert til fire årsverk hvert år. Det er ikke spesifisert hva gevinstpotensialet på fire årsverk skal brukes til, men typisk kan spart arbeidstid benyttes til å utføre andre oppgaver eller redusere bemanningen og dermed spare lønnskostnader.

Telemark fylkeskommune opprettet i 2015 porte­føljestyret, som fikk ansvaret for å tilpasse fylkeskommunens prosjektportefølje til de tilgjengelige økonomiske og personalmessige ressurser. Porteføljestyret skal:

  • prioritere innkommende prosjektideer og starte opp konseptfasen
  • prioritere og starte opp prosjekter
  • informeres om status i pågående prosjekter i regelmessige porteføljestyremøter
  • sørge for overføring av prosjekter til basisorganisasjonen
  • følge opp gevinstrealisering i linjeorganisasjonen ved å etterspørre status

Avdelingslederne i fylkeskommunen er linjeledere som danner fylkesrådmannens ledergruppe. Den samme gruppen utgjør også porteføljestyret, når det settes som eget møte. På denne måten står linjelederne ansvarlige for å overføre prosjektets leveranser til linjeorganisasjonen og for gevinstrealiseringen.

Telemark fylkeskommune har også etablert en tverrfaglig arbeidsgruppe i stabsavdelingen som operativt gjennomfører de prioriterte prosjektene. Gruppen har kompetanse i prosjektstyring, analyse, prosessfasilitering og gevinstmetodikk. I tillegg har den tjenestedesign- og utviklerkompetanse, slik at man operativt utvikler konkrete løsninger.

Telemark fylkeskommune benyttet i sitt arbeid med gevinstrealisering den metoden som er mest utbredd i kommunal sektor, nemlig KommITs «Gevinstkokebok for IKT-prosjekter i norske kommuner» (Komm­IT, 2013). Gevinstkokeboken ble utviklet for at kommunene skulle ha et verktøy for bedre å kunne dokumentere gevinstene ved IKT-prosjekter. I tillegg til metodebeskrivelsen ble det utviklet et operativt verktøy i form av et avansert regneark.

Casen – digitaliseringsprosjektet MinElev Varsler

Det er en lovpålagt oppgave for en fylkeskommune å utarbeide skriftlig varsel til eleven og foresatte til elever under 18 år hvis det er fare for at eleven kan få halvårsvurdering uten karakter i ett eller flere fag, eller at eleven i halvårsvurderingen kan få karakteren Nokså god (Ng) eller Lite god (Lg) i orden eller oppførsel. Varselet skal komme tidsnok til å gi eleven muligheten til å skaffe seg halvårsvurdering med karakter eller anledning til å forbedre karakteren i orden eller oppførsel.

Behovet for å forbedre prosessen med å skrive elevvarsler i videregående skole ble avdekket i et såkalt gevinstverksted (et gruppearbeid med administrativt ansatte og lærere). Prosessen med å produsere, sende ut og arkivere varsler til elevene tok mye tid. Noen steder overleverte man varselet fysisk til eleven – noe som kunne være ubehagelig. Dessuten skulle man jo sikre at foreldre til elever under 18 år fikk varselet. Hvis det ble sendt fysisk, var det vanskelig å kontrollere at det skjedde.

På bakgrunn av funnene ble det besluttet å utarbeide et prosjektmandat for et digitaliseringsprosjekt. Det ble kalt MinElev Varsler. Mandatet ble forelagt porteføljestyret for en eventuell prioritering. Porte­føljestyret vedtok å sette i gang konseptfase for å utarbeide et prosjektforslag, som er beslutningsgrunnlaget for å igangsette gjennomføringen av prosjektet. I konseptfasen blir det gjennomført et såkalt gevinstverksted. I gevinstverkstedet gjennomføres det tre aktiviteter etter metoden i Gevinstkokeboken: prosesskartlegging, endringsanalyse og enkel gevinst­analyse. For å sikre høy kvalitet blir representanter for brukere på alle nivåer invitert inn i arbeidet. Også tjenestemottakerne, det vil si elever og foresatte, ble trukket inn i deler av arbeidet.

Resultatet ble en løsning med et enkelt grensesnitt, der læreren via forhåndsdefinerte valg søker opp den aktuelle eleven, velger type varsel og til slutt velger å sende. I etterkant er det utviklet et sett med roboter som utfører alle de tidligere manuelle arbeidsopp­gavene som mennesker utførte. Det innebærer å hente informasjon i lokale og nasjonale registre, produsere nødvendige dokumenter for arkiv, arkivere automatisk og sette status på dokumentet i arkivet. Roboter sørger også for digital utsending av varselet.

En gevinstrealiseringsplan ble laget med angivelse av kvalitetsgevinster, miljøgevinster og tidsgevinster. Vi fokuserer på tidsgevinstene. Følgende skulle realiseres:

  • Spart tid i manuelle operasjoner for i hovedsak lærere, men også administrativt personale (ulike rutiner fra skole til skole) (ca. 30 minutter per skjema). Opprinnelig hadde man en telling som viste 7 500 varsler. Robotiseringen avdekket underrapportering. Det virkelige tallet var 14 000 varsler per år, som tilsvarte fire årsverk per år.
  • Spart tid i manuelle operasjoner for arkivmed­arbeidere (ca. fem minutter per skjema).

Gevinstrealiseringsplanen peker på at det er fylkesopplæringssjefen som har ansvaret for å følge opp realiseringen av det gevinstpotensialet som er knyttet til spart tid for lærerne. Den frigjorte tiden skulle brukes til bedre oppfølging av elevene. Realiseringen skulle bidra til å oppnå målene om økt gjennomføring og læringsutbytte. Den sparte tiden ved arkiveringen skulle sikre at man unngikk nyansettelser i arkivet.

Porteføljestyret besluttet i møte 15. januar 2016 at digitaliseringsprosjektet MinElev Varsel skulle iverksettes, basert på resultatene fra arbeidet i konsept­fasen, ikke minst gevinstrealiseringsplanen. Siden fylkeskommunen utviklet robotene selv, var løsningen klar allerede 29. februar og ble tatt i bruk i Telemark fylkeskommune og lansert for alle lærere. Sluttrapporten ble behandlet og godkjent i porteføljestyret i møte 18. april 2016.

Datainnsamlingen

Vi viser her hvordan de ulike nivåene i organisasjonen forsto digitaliseringsprosjektet og dets målsettinger, samt hvordan de forholdt seg til gevinstrealisering.

Fylkesrådmannen

Fylkesrådmannen er fylkeskommunens øverste administrative leder. Intervjuet dokumenterte at fylkesrådmannen ønsker arbeid med gevinstrealisering som en strategi for å oppnå bedre kvalitet på tjenestene og effektivitet i organisasjonen. Fylkes­rådmannen var med i utarbeidingen av KS sin gevinstmetodikk og kjente den godt. Fylkesrådmannen fortalte også at det er viktig å være tydelig overfor medarbeiderne om forventningen om gevinst­realisering, blant annet ved å vise til at gevinst­realiseringsplanen er grunnlaget ved en beslutning om igangsetting av et prosjekt.

Intervjuet viste at fylkesrådmannen forholder seg til det overordnede strategiske nivået. Kjennskapen til detaljer om hvordan det aktuelle prosjektet ble gjennomført, var begrenset. Likevel var kunnskapen om gevinstpotensialet god, og fylkesrådmannen var opptatt av at gevinstene måtte realiseres.

På spørsmål om resultatene av gevinstrealiseringen kom det fram at det var utfordringer med å synliggjøre resultatene. Fylkesrådmannen sa at det generelt er utfordrende å følge opp realiseringen av de forskjellige gevinstpotensialene, men at det i dette prosjektet var ekstra vanskelig fordi en stor del av effektivitetspotensialet lå i små tidsgevinster hos hver lærer. Likevel hadde fylkesrådmannen i sin dialog med skole­avdelingen fått til svar at det var blitt forbedringer, og at hverdagen var blitt mer effektiv for læreren.

Fylkesopplæringssjefen

Fylkesopplæringssjefen opplever at fylkesrådmannen ønsker gevinstrealisering som et strategisk verktøy i organisasjonen. Fylkesopplæringssjefen har underveis i gjennomførte digitaliseringsprosjekter blitt kjent med metodikken som benyttes. Samtidig sier han at det er andre personer, for eksempel fylkesrådmannen og digitaliseringsgruppen, som er de store pådriverne for metodikken for gevinstrealisering i organisasjonen.

Når det gjelder å forankre ansvaret videre nedover i sin linje for å realisere gevinstene, er rektorene på skolene de viktigste å jobbe med for fylkesopp­læringssjefen. Intervjuet viste at kommunikasjonen fra fylkesopplæringssjefen om hva gevinstpotensialet i prosjektet skal føre til, har fokusert på kvalitetsheving av det arbeidet lærerne gjør ved oppfølgingen av hver enkelt elev. Frigjort tid i prosessen med å utarbeide et varsel skal benyttes til tettere dialog med den aktuelle eleven. Fylkesopplæringssjefen sa at nettopp det å benytte mer tid til å følge opp den enkelte elev vil bidra til bedre måloppnåelse i skolene – økt læringsutbytte og større gjennomføringsgrad.

Når det gjelder oppfølgingen av gevinstrealiseringen og målingen av den, sa fylkesopplæringssjefen at det var en utfordring. Han mente at når det gjaldt kvalitet, var gevinstene oppnådd fra dag 1, det vil si at antall dokumenterte elevsamtaler økte umiddelbart. Men han sa samtidig at han er usikker på om økningen skyldtes tidligere underdokumentasjon, eller om det var den nye løsningen som var årsaken. Fylkesopplæringssjefen kommuniserer tydelig til sin organisasjon om hva han forventer at den sparte tiden skal brukes til. Samtidig forteller han at det ikke er brukt mye tid på å følge opp med eventuelle målinger eller undersøkelser av om gevinstene oppnås.

Rektoren

Rektor kjenner ikke gevinstmetodikken og har heller ikke har vært involvert i gevinstrealiseringen i prosjektet. Nå må det sies at rektor begynte i stillingen sin da prosjektet var i gjennomføringsfasen, og derfor ikke var med i konseptfasen, der gevinstanalysene foregikk. Men det har altså ikke vært noen oppfølging av gevinstrealiseringen i tiden etter gjennomføringsfasen og fram til intervjuet. Rektor forteller at noen lærere fra skolen deltok i utviklingen og testingen av løsningen underveis.

Rektor vektla at prosjektet gir tilgang til elev­informasjon og tjenester digitalt istedenfor på papir. På spørsmål om hva leveransene fra prosjektet skulle være, var svaret at rektor trodde det var både den funksjonelle løsningen og gevinstene ved bruken av løsningen. Hvordan dette var blitt kommunisert, var rektor usikker på.

Rektor hadde ikke har sett gevinstrealiseringsplanen eller hatt et forhold til den. Selv om rektor opplevde at lærerne sparer mye tid med den digitale løsningen, var man ikke opptatt av å følge opp hva denne tiden ble benyttet til. En lærers hverdag varierer, og man har ikke tidsregistrering på arbeidsoppgavene til lærerne. Samtidig fortalte rektor at det var store variasjoner blant lærerne. Noen produserer mange varsler, andre færre.

Så fortalte rektor noe som var spesielt interessant i forbindelse med problemstillingen i denne studien. Rektor mente at det ikke ville være formålstjenlig å bruke mye tid på å følge opp i detalj de konkrete resultatene ved de fragmenterte tidsgevinstene det her er snakk om. Man kan fort bruke for mye tid på arbeidet med å grave seg ned i definerte gevinstmål. Det er bortkastet tid.

Avdelingslederen

Avdelingslederen er nærmeste personalleder for lærerne. Han fortalte at han ikke kjente til gevinstmetodikken og heller ikke hadde vært involvert i prosjektet eller i gevinstrealiseringsarbeidet. Informasjon om prosjektet hadde han fått fra prosjektledere og fra lærere i sin avdeling som hadde vært involvert i utviklingen av løsningen. Det var ikke avdelingslederens oppfatning at gevinster var leveransen. Hans oppfatning var at leveransen var en ny digital løsning som skulle erstatte den gamle papirbaserte.

Avdelingslederen fortalte, slik som rektor, at han ikke hadde vært involvert i arbeidet med gevinstrealiseringsplanen. Han hadde heller ikke fått informasjon om planen fra rektor. Men på samme måte som rektor så også avdelingslederen det åpenbare gevinstpotensialet ved å ta i bruk løsningen. Produksjonen av varsler tok mye kortere tid og var enklere.

Så fortalte avdelingslederen også noe som er spesielt interessant for denne studien. Han pekte på at den sparte tiden per varsel fører til at det blir mer likebehandling av elevene, fordi man har bedre tid til å produsere de varslene det er behov for.

Avdelingslederen sa som rektor at det spares for lite tid per lærer til at han vil bruke tid på å følge opp – selv om muligheten for besparing åpenbart er til stede. På spørsmål om hvor grensen for spart tid per lærer skulle være for at han kunne tenke seg å følge opp, var svaret tre til fem timer per uke. Først da ville det være hensiktsmessig for avdelingslederen å ettergå bruken av spart tid.

Lærerne

Som tidligere nevnt, ble seks lærere fra tre forskjellige skoler intervjuet. De som ble valgt ut til intervju, var lærere som ikke hadde vært med i prosjektet, men som hadde tatt løsningen i bruk. Som både rektor og avdelingsleder kjente heller ikke lærerne gevinstrealiseringsmetodikken. De oppfattet at løsningen ble lansert, og det var et system man skulle benytte i relevante prosesser.

Selv om lærerne ikke hadde vært involvert i eller kjente til arbeidet med gevinstrealiseringen, var de tydelige på at de hadde opplevd åpenbare gevinster. Det kom fram både gjennom eget arbeid og informasjon fra andre lærere. De fortalte at den frigjorte tiden ble benyttet til å utføre arbeidsoppgaver som gir elevene en bedre mulighet til å lykkes. Det er oppgaver som å legge til rette for bedre undervisning, følge opp elevene tettere og bruke mer tid på vurderingsarbeid. Men selv med spart tid følte lærerne at det alltid var oppgaver som de aldri fikk gjort godt nok.

Analyse av digitaliseringen – sentrale funn

Datainnsamlingen gjennom intervjuer og dokumenter gir oss et samlet bilde av det gjennomførte digitaliseringsprosjektet og gevinstrealiseringen. Materialet gir oss en mulighet til å analysere arbeidet og resultatene og få lærdommer. I analysen vil vi legge vekt på å få fram viktige aspekter ved digitaliseringen. Vi vil vise hvordan lederskap er utøvet, hvordan prosjektet er gjennomført, og hvordan oppfølgingen av gevinst­realiseringen har skjedd.

Dataene viser at det i Telemark fylkeskommune var en tydelig bevissthet hos toppledelsen om bruk av gevinstrealisering som en styringsmekanisme, både for å prioritere hvilke prosjekter man skal gjennomføre, og for å oppnå ønsket nytteeffekt for organisasjonen. Det var etablert en organisatorisk styringsstruktur med porteføljestyret på toppen. Fylkesrådmannen var tydelig i sin kommunikasjon om at nytteeffekten av nye løsninger skal virke inn på hovedmålsettingene for den videregående opplæringen – økt gjennomføring og økt læringsutbytte.

Vi ser at ansvaret for denne tilnærmingen er tydelig og tidlig forankret i porteføljestyret. Prosjektman­dater må legges fram for porteføljestyret for behandling. En positiv vurdering av prosjektmandatet fører til at en konseptfase igangsettes. I konseptfasen invol­veres det bredt, og gevinstrealiseringsplanen utarbeides. Forankringen gjenspeiles også i prosjektforslaget som er resultatet av konseptfasen. Det framgår tydelig at fylkes­opplæringssjefen er prosjekteier og ansvarlig for prosjektet. Prosjekteier er også gevinsteier innenfor sitt fagområde.

Det som er mer bekymringsfullt, er at det ikke ser ut til at gevinstmetodikken og betydningen av gevinst­realiseringen er klart kommunisert på alle nivåer i organisasjonen og klart oppfattet av alle. Både avdelings­lederen og lærerne uttrykker at de ikke har fått en klar forståelse av hvilke gevinster man forventer av prosjektet, og hva det krever av dem. Selv den intervjuede rektoren har en uklar forståelse av gevinst­realiseringen. Ansvaret for gevinstrealiseringen er ikke formidlet nedover i organisasjonen.

Det mest interessante funnet er at lærerne ser ut til å utøve gevinstrealisering uten at de har fått et konkret ansvar for det eller blir fulgt opp på det. Når det gjelder årsaker til hvorfor dette skjer, svarer lærerne at de får mer tid til å gjøre jobben sin, som er å bidra til at elevene mestrer skolen og kommer seg gjennom den videre­gående skolen på den best mulige måten. Tiltak som nevnes, er bedre forberedelse til undervisning, tettere oppfølging av enkeltelever, bedre tid til vurderingsarbeid og bedre oversikt over elevens totalsituasjon. I tillegg viser svarene at de har en egeninteresse av å ha en så effektiv arbeidshverdag som mulig.

Disse funnene bygger oppunder at det er et sterkt eierskap til egne oppgaver hos lærerne, og at ønsket om å gjøre det beste for eleven er i fokus. Det underbygger også at de er svært selvstendige i sitt arbeid. Organisasjonskulturen (verdiene og normene i organisasjonen, blant annet synliggjort gjennom den vedtatte metodikken og etablerte organer) og profesjonskulturen (lærernes egne verdier og normer) gjør at gevinstene likevel realiseres.

Både rektor og avdelingsleder uttrykte uvilje mot å bruke tid på å følge opp tidsgevinstene. De pekte på at gevinstene da ville bli spist opp av det byråkratiet som må etableres for en detaljert oppfølging. Det er ikke aktuelt å følge opp om lærerne, som utfører det operative arbeidet, faktisk realiserer gevinstene, som forespeilet kvantitativt i beslutningsgrunnlaget for å igangsette prosjektet.

Konklusjoner

Hensikten med denne studien har vært å undersøke hva vi kan lære av å studere hvordan en offentlig virksom­het arbeider med gevinstrealiseringen av fragmenterte tidsgevinster. Vi formulerte to problemstillinger og besvarer hver av dem under her.

Problemstilling 1 – Hvordan bør en offentlig organisasjon håndtere realiseringen av de fragmenterte tidsgevinstene?

Studien viser at det er viktig at man etablerer en organisasjonskultur som fokuserer på gevinster og gevinst­realiseringsplanen. Et digitaliseringsprosjekt vil berøre mange. Det er derfor viktig at mange og ulike berørte blir involvert i arbeidet med å identifisere mulige gevinster og utforme planen. På den måten sikrer man eierskap og oppfølging av resultater. Toppledelsen må være tydelig i sin kommunikasjon om betydningen av å fokusere på gevinster og gevinstrealisering (hvilken nytte som skal komme ut av bruken av ny løsning). Det er også viktig at dette budskapet formidles nedover i organisasjonen. Man må utvikle en organisasjonskultur som løfter fram gevinstrealiseringen som den viktigste delen av arbeidet med digitaliseringen.

Man bør ikke bruke ledertid på å følge opp gevinst­realiseringen ved de fragmenterte tidsgevinstene så detaljert som metodene, i dette tilfellet KommITs, beskriver. Det var en klar oppfatning at det blir for mye byråkrati om en skal følge opp denne typen gevinst­realisering med måling på indikatorer som skal fortelle hva en lærer bruker tolv sparte timer på i løpet av ett år. Ut fra funnene må man også kunne stille spørsmål ved om de operative verktøyene for å definere og følge opp gevinstrealiseringen i sin iver etter fullt ut å synliggjøre resultater har blitt for detaljfokuserte. Dette kan være påvirket av at man de seneste årene har vært så opptatt av målstyring i offentlig sektor.

Det viktigste funnet er at til tross for at metoden for gevinstrealisering ikke følges detaljert nedover i organisasjonen, realiseres gevinstene hos den utøvende enhet. Intervjuene viser at dette skyldes lærernes iboende verdier og det oppriktige ønsket de har om å levere en best mulig tjeneste til elevene. Den andre årsaken som går igjen, er egeninteressen av å være mest mulig effektiv i nødvendig administrativt arbeid. Det kan ses på som egeninteresse, men svarene peker i retning av at lærerne benytter den sparte tiden til å bidra til at elevene gjennomfører den videregående skolen med best mulig resultat.

Problemstilling 2 – Hvilken betydning har ledernes oppfølging for gevinstrealiseringen?

Vi har sett at toppledernes evne til å benytte metoder for gevinstrealisering fører til tydelig kommunikasjon til organisasjonen. Kommunikasjonen var fokusert på målsetting og hvilke gevinster som skulle oppnås med den tiden hver lærer sparte på å produsere et varsel. Tiden skulle brukes på mer oppfølging av de elevene som trengte det.

Videre nedover i organisasjonen ville ikke lederne bruke tid på å følge opp de fragmenterte tidsgevinstene vi ser på. Konsekvensen av det var at det var umulig å synliggjøre og rapportere hva den sparte tiden ble brukt til. Lederne fulgte altså ikke den metoden for oppfølging som Gevinstkokeboken legger opp til.

Til tross for dette bidrar lærerne aktivt til å realisere gevinstene. Grunnet sitt engasjement og verdisett ønsker lærerne å gi elevene de beste muligheter for å fullføre den videregående opplæringen på best mulig måte. Det var derfor en selvfølge for dem som ble intervjuet, at den sparte tiden ble brukt til tettere oppfølging av de elevene som trengte det.

Konsekvensen må være at ledelsen istedenfor detaljert oppfølging av tidsgevinstene legger vekt på å forsterke en organisasjonskultur der elevenes beste står i fokus: budskap og tillit istedenfor kontroll.

Implikasjoner

Det er fremdeles behov for en grundig foranalyse med mange involverte av hvilke gevinster som kan oppnås i et digitaliseringsprosjekt, selv om det er tale om små gevinster spredd på mange enheter. Det er nødvendig for å gi prosjektet en god økonomisk begrunnelse og også gi prosjektet legitimitet. Men vi foreslår at man i denne typen digitaliseringsprosjekter forenkler oppfølgingen av gevinstrealiseringen. Som vist i denne studien kan kvalitative intervjuer være hensikts­messige, kanskje av og til komplettert med spørreskjemaundersøkelser.

Vår konklusjon er at denne casestudien har bidratt med ny kunnskap og kan ha gitt grobunn for mer forsk­ning innenfor temaet. Det er avdekket et behov for å se på om byråkratiet som må bygges opp for å følge opp gevinstrealiseringen av fragmenterte tidsgevinster, er for ressurskrevende, og om det også er med på å svekke tilliten til gevinstrealisering som metode.

Det vil også være interessant å undersøke om funnene i denne studien er representative for andre offentlige organisasjoner, og om en forenkling i bruk av gevinstrealiseringsmetoder kan gi bedre forståelse for arbeidet med gevinstrealiseringen.

  • Breese, R., Jenner, S., Serra, C., Thorp, J., Bademi, A. & Charlton, M. (2017). Measures for benefits realization. http://shura.shu.ac.uk/18957/1/Breese-MeasuresAndBenefitsRealization.pdf
  • Doherty, N., Ashurst, C. & Peppard, J. (2012). Factors affecting the successful realization of benefits from systems development projects: Finding from three case studies. Journal of Information Technology, 27(1), 1–16.
  • Flak, L. S. (Red.) (2012). Gevinstrealisering og offentlige IKT-investeringer. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Jacobsen, D. I. (2016). Hvordan gjennomføre undersøkelser – innføring i samfunnsvitenskapelig metode (3. utg.). Oslo: Cappelen Damm.
  • Johnsen, Å. (2007). Resultatstyring i offentlig sektor – konkurranse uten marked. Bergen: Fagbokforlaget.
  • KommIT. (2013). Gevinstkokebok for IKT-prosjekter i norske kommuner. Oslo: KS.
  • NOU 2016: 3. (2016). Ved et vendepunkt: Fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi Produktivitetskommisjonens andre rapport. Oslo: Departementenes sikkerhets- og service­organisasjon, Informasjonsforvaltning.
  • Kaur, D. & Tverberg, T. (2018). Kritiske faktorer for å realisere gevinster i digitaliseringsprosjekter – en ekspertstudie av privat og offentlig sektor [Masteroppgave]. Universitetet i Agder, Kristiansand.
  • Peppard, J., Ward, J. & Daniel, E. (2007). Managing the realization of business benefits from IT investments. MIS Quarterly Executive, 6(1), 1–11.
  • Skriubakken, J. (2019). Håndtering av fragmenterte tidsgevinster i et digitaliseringsprosjekt [Masteroppgave]. Universitetet i Agder, Kristiansand.
  • Ward, J. & Daniel, E. (2012). Benefits management, how to increase the business value of your IT projects (2. utg.). Chichester: John Wiley & Sons.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS