Magma topp logo Til forsiden Econa

Per Øyvind Bastøe arbeider for Verdensbanken i Asia. Han er utdannet sosionom og sosiolog.

Kjell Dahl er daglig leder for et konsulentfirma. Han var tidligere førsteamanuensis i sosialt arbeid.

Erik Larsen er spesialist i klinisk psykologi og professor II ved Høgskolen i Sør-Trøndelag.

Gjenoppdagelsen av det sosiale samspillet - en forutsetning for samarbeid

Organisasjoner bør tydeliggjøre sin primære faglige oppgave fordi det bidrar til å fokusere ledernes oppmerksomhet og ressursdisponeringer. Det er også styrende for de strategiske planprosessene og avgjørende for rekruttering og kompetanseutvikling. Målet er å få alle til å trekke i samme retning. Hvis det er uklart hvilke mål og resultater man forsøker å oppnå, kan egeninteressene bli avgjørende og arbeidet sprike i alle retninger. Ofte er årsaken til en organisasjons problemer mangel på fokusering og prioritering. Uklare organisasjoner taper i kampen om kompetente medarbeidere og knappe ressurser. Klare mål og dokumenterte resultater har stor tiltrekningskraft på dyktige medarbeidere og nye ressurser.

Hensikten med denne artikkelen er å ta dette poenget ett skritt videre. Her hevder vi at en god oppgaveløsning ikke bare forutsetter en grunnleggende oppgaveforståelse, men også en forståelse av det sosiale samspillet. Vi vil videre hevde at mange samarbeidsprosesser og endringsprosesser mislykkes fordi det legges for sterk og ensidig vekt på strukturelle aspekter og for liten vekt på sosialt samspill.

Logikken i denne påstanden bygger på det faktum at moderne organisasjoner består av mennesker. Schutz (1958) hevder at et individ i forhold til en gruppe eller en organisasjon alltid er opptatt av tre grunnleggende behov: behovet for tilhørighet, behovet for innflytelse og kontroll, og behovet for hengivenhet og engasjement. Et sentralt spørsmål er hvordan organisasjonen forstår og møter disse behovene. Organisering av medarbeidere er særdeles viktig for å få tilfredsstilt behovene og utløst energi. Som den danske organisasjonsforsker Krogager (1998) formulerer det: «Organiseringen av medarbeiderne er virksomhedens viktigste ressource. Fremtidens udfordring til ledere og ledelseskonsulenter vil blive at skabe nye organisations- og samarbeidsformer og nye ledelsesformer.»

Vi vil hevde at forståelsen av sosialt samspill er en premiss for god oppgaveløsning. Vi vil utdype dette ved å drøfte tre aspekter ved det sosiale samspillet. Først tar vi for oss de relasjonelle sidene ved samspillet. Deretter utdyper vi forutsetninger for tverrfaglig samarbeid. Til slutt drøfter vi forholdet mellom fag og politikk.

DET SOSIALE SAMSPILLET ER ET RELASJONELT ANLIGGENDE

Alle relasjoner har en organisatorisk forankring i rom og tid. Enhver relasjon har således både en strukturell og en innholdsmessig side. Disse to sidene ved relasjonen kan påvirke hverandre gjensidig. Det gjelder enten det er snakk om familien som organisasjon eller store offentlige og private organisasjoner.

Organisasjoner har vanligvis sitt hovedfokus på de strukturelle sidene. Det er for eksempel en sterk tro på at omorganiseringer og andre strukturelle endringer vil forbedre virksomhetens kvalitet. Det har ikke så sjelden vist seg at omorganiseringer ikke har ført til at organisasjonens primære oppgaver løses på en kvalitativt bedre måte. Det er ikke uvanlig at det motsatte har blitt resultatet. Omorganiseringen har først mobilisert forvirring, så motstand og deretter har man fortsatt å gjøre det man alltid har gjort. En grunn til dette kan være at man ikke i tilstrekkelig grad har tatt høyde for medarbeidernes forventninger og forestillinger og de sosiale prosessenes betydning for et godt resultat eller et ønsket utfall. De strukturelle aspekter har vært overfokusert hva relasjonen(e) angår, mens den innholdsmessige siden har vært underprioritert og underkommunisert.

OMORGANISERING ER IKKE DET SAMME SOM ORGANISASJONSUTVIKLING

Hva strukturene «fylles med», er ofte avhengig av organisasjonskulturen og de verdiene og antagelsene som er sentrale i denne (Schein 1987). I et relasjonelt perspektiv er tillit et sentralt anliggende. Det gjelder både tillitsforholdet mellom organisasjonens ledelse og dens medarbeidere og tillitsforholdet mellom medarbeiderne. Mennesker som er mistenksomme og frustrerte, er ikke særlig opptatt av å få løst oppgavene på best mulig måte. Føler de seg oversett eller tilsidesatt, kan de komme til å «sabotere» arbeidet med organisasjonens hovedoppgaver.

Dette ser man fra tid til når omorganiseringen ikke er tilstrekkelig forankret hos medarbeiderne. Omorganiseringen, som skulle føre til organisasjonsutvikling, skaper i stedet skuffelse, sinne og oppgitthet.

Dersom en omorganisering skal lede til en konstruktiv utvikling, må medarbeidernes forventninger, ønsker, «redsler» og fantasier trekkes inn i omorganiseringsprosessen. Dersom man slurver med forankringen i forhold til medarbeiderens deltakelse i omorganiseringen, vil dette ofte straffe seg på alle senere trinn i prosessen.

ARBEIDSRELASJONER OG SOSIALE PROSESSER

Gode og tillitsfulle relasjoner mellom ledelse og medarbeidere og mellom medarbeiderne skaper energi og engasjement i forhold til arbeidet på organisasjonens hovedoppgave. Konstruktive sosiale prosesser basert på gode arbeidsrelasjoner har ikke bare nytteverdi for organisasjonens oppgaveløsning, de fungerer også mentalhygienisk for organisasjonens medlemmer. At man er stolt av organisasjonen man arbeider i, og at man trives der, utgjør en viktig mentalhygienisk ressurs. Når man ikke er stolt av organisasjonen og ikke trives i den, representerer det frustrasjon og belastning. Arbeidet med å bygge og vedlikeholde arbeidsrelasjoner og stimulere konstruktive sosiale prosesser blir, som nevnt, et viktig organisatorisk anliggende for så vel ledelse som medarbeider.

Dårlige arbeidsrelasjoner og negative og uhensiktsmessige sosiale samspill kan ikke omorganiseres bort. Disse fenomenene må det arbeides med direkte. Det er ikke et helt ukjent fenomen at «mekaniske» omorganiseringsprosesser, som ikke har en tilstrekkelig forståelse for medlemmenes ønsker og forventinger, kan skape dårlige og uhensiktsmessige arbeidsrelasjoner og dysfunksjonelle sosiale samspill. De menneskelige aspektene ved organisasjonen kan ikke organiseres bort. De må forstås og arbeides med - kontinuerlig.

Relasjonenes strukturelle side er selvsagt også viktig. Hvordan relasjonene organiseres i rom og tid, vil også kunne påvirke relasjonenes innhold og derigjennom det sosiale samspillet og organisasjonens sosiale prosesser. Hvordan det organiseres for at for eksempel arbeidsrelasjoner kan bygges, vil langt på vei være avhengig av hvordan en skaper mulighet for treffpunkter og møteplasser. Åpne kontorlandskap, mobile kontorpulter og åpne dører kan være eksempler på dette.

SOSIALT SAMSPILL FORUTSETTER TVERRFAGLIG SAMARBEID

Det er vanskelig å være uenig i at tverrfaglig samarbeid ofte er avgjørende for å løse en bestemt oppgave. Det er i mange sammenhenger nødvendig å kvalifisere det tverrfaglige samarbeidet noe mer presist og tydeliggjøre hva som trengs av samarbeid mellom ulike fag for å løse oppgaven. Har man for eksempel behov for å koordinere ulike faglige bidrag, eller trenger man heller å samarbeide om å utvikle ny kunnskap eller «merviten» om fenomenet? Uansett type behov koster samarbeidet tid og ressurser og må legitimeres gjennom økt kvalitet i oppgaveløsningen. Våre erfaringer er at samarbeid i mange sammenhenger skaper frustrasjoner, nederlagsfølelse og opplevelse av prestisjetap. Larsen (1996) beskriver følgende kjennetegn på tverrfaglig arbeid:

  • En engasjert forsamling som anvender sin energi på en felles oppgave, hvor det søkes felles stillingtagen, det vil si man forsøker å fatte beslutninger ved konsensus.
  • Integrasjon av andres faggrupperes grunnlag og viten.
  • Ny viten og nye holdninger oppstår, og skaper en merviten.
  • Denne merviten er felles.
  • Medlemmene representerer den tverrfaglige gruppens synspunkter og ikke sin spesifikke fagprofesjon eller fagorganisasjon.
  • Medlemmene har overblikk over helheten.
  • Gruppen er dynamisk og foranderlig.
  • Det er en høy grad av faglighet innenfor hver gruppe.

Larsens kjennetegn kan uttrykke en fagforståelse som skal prege alle faggruppers yrkesrolle som undersøkende, analyserende, reflekterende og etterprøvende. Dersom en søker bak de mange repeterende og ødeleggende diskusjoner, finner en enten et manglende bevissthetsnivå av fagforståelse og yrkesrolle knyttet til oppgaven eller medarbeidere som ønsker å gjøre andre lik seg selv og sin egen virkelighetsoppfatning.

Begrepetmerviten handler om en krevende ambisjon. Konkret betyr dette at medarbeidere får ny innsikt og erkjennelse av et tema etter et tverrfaglig samarbeidsmøte. Andres faglige refleksjoner er blitt lagt til og integrert i ens egen fagforståelse. Merviten forutsetter fokus mot integrasjon.

Mysterud (2003) hevder at veien videre for bedre å forstå mennesket går gjennom faglige samarbeidsprosesser, hvor fokus nettopp er integrasjon. En begrepsmessig integrert teori er formulert slik at den er kompatibel med data og teori fra andre relevante fagfelt. For eksempel fremsetter ikke nevropsykologer i dag teorier som ikke er kompatible med kjent biologi. Integrering betyr ganske enkelt at man er villig til å lære seg å akseptere de uerstattelige intellektuelle gavene som tilbys fra andre fagfelt. Historien og dagens praksis har vist og viser oss stadig at det er vanskelig å akseptere slike gaver fordi andre felter kan bringe upopulære nyheter som fører til at ens egen forståelse må revurderes.

SOSIALT SAMSPILL FORUTSETTER GOD ROLLEFORSTÅELSE

Det er ofte oppslag i aviser og fagblader om spenninger og konflikter mellom den politiske ledelsen og den faglige og administrative ledelsen i offentlige virksomheter. Våre erfaringer som eksterne konsulenter er at disse spenningene og konfliktene ofte slår kraftig inn og påvirker det faglige arbeidet. En av årsakene er at konfliktene kan være uklare, og det kan være dels sprikende forventinger til rollene og dermed uklare grenser mellom disse. Dette skaper rom for usikkerhet og forsterkning av dårlige arbeidsrelasjoner.

Vi ser også at dette kan gå ut over de ansatte. Et eksempel på dette er et avisoppslag som refererte et brev de tillitsvalgte i en kommune hadde sendt til formannskaps- og kommunestyremedlemmer, som sine arbeidsgivere. I brevet ba de politikerne slutte med å karakterisere og å nedvurdere de ansatte fra kommunestyrets talerstol (Adresseavisen, våren 2003).

FORHOLDET MELLOM POLITIKK OG FAG MÅ KLARGJØRES

Ved at offentlige organisasjoner i økende grad utvikler seg fra tradisjonelle forvaltningsvirksomheter til kunnskapsbaserte tjenesteprodusenter kan spenningene mellom fag og politikk øke. Mens det tradisjonelle byråkratiet var regelstyrt, skal offentlige organisasjoner nå utøve tjenesteproduksjon basert på stadig sterkere faglig kunnskap og stadig mindre detaljerte regler. Samtidig er politikerrollen i endring. Politikerne må finne sin rolle innenfor trange økonomiske rammer og liten handlefrihet. Når politikerrollen er presset, er det en fare for at politikerne griper langt inn i de faglige og administrative spørsmålene. I den grad det ikke er formulert tydelige grenser mellom politikerrollen og rollen til den faglige og administrative ledelsen, kan det bli vanskelig og dels umulig å utøve faglig ledelse av politikerstyrte organisasjoner.

Politikk er, og skal være, basert på ideologiske perspektiver. Kunnskap skal anvendes som viktige refleksjonspremisser for de politiske beslutningene. Arbeids- og administrasjonsminister Victor Norman formulerte forholdet mellom politikk og fag på denne måten i en artikkel i Dagens Næringsliv (23. august 2003): «Hva som virker mot arbeidsledigheten er et faglig spørsmål - ikke et politisk. Hvor høyt vi ønsker å prioritere kampen mot arbeidsledighet, er et politisk spørsmål. Hvilke veier vi ønsker å gå - dersom det finnes flere veier å gå - er også et politisk spørsmål.»

Det er i denne sammenheng interessant å hente erfaringer fra næringslivet, hvor aksjeloven beskriver og avklarer nettopp rollene mellom daglig leder og styret og styreleder. Tydeligheten i rollebeskrivelsene gir klare grenser, noe som igjen gir grunnlag for tydelighet i rollenes ansvar og myndighet. Våre erfaringer viser ofte at politikere søker innflytelse og kontroll bak daglig leder. Politikere ønsker ofte å finne kortsiktige løsninger, også der det kreves et langt tidsperspektiv. Tradisjonelt var politikk definert som de langsiktige perspektivene og prioriteringene mens den kortsiktige gjennomføringen ble betraktet som et faglig og administrativt ansvar. Nå er dette i ferd med å endre seg. Både den politiske og den faglige ledelsen konsentreres nå i stadig større grad om det kortsiktige.

Det er interessant å følge med på hvordan nye organisasjonsformer prøves ut innenfor offentlig sektor med blant annet offentlige foretak og offentlig eide aksjeselskap. Utviklingen av de nye organisasjonsformene skjer for å profesjonalisere styringen. Dette skjer ut fra en erkjennelse av at den tradisjonelle politiske styringsformen forstyrrer og reduserer mulighetene for å løse de faglige oppgavene.

Vi vil generelt hevde at uten en grundig debatt om forholdet mellom faglig ledelse og politikk i en ny tid vil offentlig sektor kunne få store problemer med å rekruttere, beholde og utvikle kompetanse. Eksemplet nedenfor viser til en grundig debatt av disse spørsmålene i en kommune.

Høsten 2002 og våren 2003 arbeidet vi som konsulenter med en konflikt mellom rådmannen og formannskapet og kommunestyret i en mellomstor norsk kommune. Konflikten fikk store medieoppslag og var flere ganger egen sak både for formannskapet og kommunestyret. Prosessen avklarte at det var både ønskelig og nødvendig å utvikle, formulere og oppnå aksept av deres forskjellige oppgaver og roller og å fastlegge hvordan arbeidsprosessene skulle være mellom de forskjellige rollene. Sentrale elementer i denne avklaringen:

Høsten 2002 og våren 2003 arbeidet vi som konsulenter med en konflikt mellom rådmannen og formannskapet og kommunestyret i en mellomstor norsk kommune. Konflikten fikk store medieoppslag og var flere ganger egen sak både for formannskapet og kommunestyret. Prosessen avklarte at det var både ønskelig og nødvendig å utvikle, formulere og oppnå aksept av deres forskjellige oppgaver og roller og å fastlegge hvordan arbeidsprosessene skulle være mellom de forskjellige rollene. Sentrale elementer i denne avklaringen:

  • Politikk- og politikerrollen var å formulere og beslutte hva som skulle gjennomføres i kommunen.
  • Administrasjons- og fagrollen til rådmannen var å formulere og lede gjennomføringen av de politiske vedtakene.
  • Det skulle gå en klar grense mellom det politiske lederskapet og rådmannen, slik at politikerrollen ikke skulle beslutte eller selv direkte intervenere bak rådmannens organisasjon.
  • Samspillet skulle preges av at politikerrollen skulle få seg forelagt datagrunnlag fra rådmannen som beslutningsgrunnlag.
  • Datagrunnlaget skulle også formulere konsekvenser av politiske vedtak som prioriteringer, nedprioriteringer og hvorvidt organisasjonen hadde kompetanse til å gjennomføre de faglige prosesser. Nøkkeltema her var at politikerne selv ønsket data på hvorvidt de politiske vedtak var faglig mulig å utføre.

UTVIKLINGAV«PORTVAKT»-FUNKSJONEN

Forholdet mellom politisk lederskap og faglig ledelse kan aktualiseres gjennom begrepetportvakt. I de gamle middelalderbyene ble det ofte bygd murer som beskyttelse mot uvedkommende inntrengere. Det var bare én vei inn i byen, og det var gjennom byporten. Ved byporten ble man stoppet av portvakt som spurte om navn, ofte slekt, hvor en kom fra, og hva som var ens ærend. Var portvakten sikker på at besøket var til fordel for byen, ble en sluppet inn. Ble portvakten usikker på hensikten, eller dersom det var fullt og ikke plass for flere besøkende denne dagen, ble en nektet adgang. Portvakten holdt samtidig øye med markene utenfor byen. Det var viktig for byens ledelse å holde seg à jour med og tolke omgivelsesfaktorene. Byens ledelse sendte ofte ut speidere som skulle se og tolke utviklingen i andre byer og omgivelser.

Funksjonen som portvakt er - i overført betydning - like aktuell i dag. Enhver organisasjon har sine grenser. Grensene kan være av økonomisk, fysisk eller faglig karakter. Etter vår mening forutsetter faglig ledelse mulighetene for å utøve en portvaktfunksjon. Har man ikke denne muligheten, er det ikke mulig å utøve faglig ledelse. Ledelse vil i en organisasjon uten portvakt utelukkende bli en forvaltnings- og koordinerende ledelse.

Avstand, eller uenighet om graden av avstand, mellom oppgaver og ressurser er en viktig grunn til mange samarbeidsproblemer og konflikter mellom den politiske og faglige ledelse. Men vel så viktig er det å drøfte grensene mellom det politiske og faglige lederskapet og hvordan samspillet skal utøves. Etter vår mening slutter den politiske oppgaven når en bruker er ved den faglige organisasjons fysiske grenser (på vei inn døren). Den politiske rollen trer inn igjen ved organisasjonens rapportering av resultater (ut av døren). På grensen mellom det politiske lederskapet og den faglige ledelsen tilligger det den faglige ledelsen å meddele hvordan de rent faglig forstår og kan arbeide med den politiske oppgaven. Aksepterer ikke den politiske ledelse denne grensen eller den faglige oversettelsen, må den faglige ledelsen selv stille seg spørsmål om egne grenser for utøvelse av sitt lederskap og fag.

Vi møter mange ledere som uttaler at det verken er aksept eller juridisk mulighet for å utøve portvaktfunksjonen. Mange faglige ledere velger likevel å bli værende i en lederrolle de selv opplever som vanskelig og noen ganger umulig. Men vår erfaring er også at stadig flere ledere velger å slutte. I den grad den faglige ledelsen ikke kan uttøve portvaktfunksjonen, presses lett de øvrige faglige medarbeidere inn i samme situasjon. De organisatoriske prosesser som mobiliseres når oppgavene ikke står i sammenheng med organisasjonens grenser, er ofte preget av avverging og projeksjoner av og mellom de samarbeidende aktører i og utenfor organisasjonen. Manglende evne til å løse en oppgave kan i et psykologisk overlevelsesperspektiv bli lagt over på andre, og anklager og destruktive diskusjoner flyter til overflaten. I den grad fagrollene blir pålagt å arbeide på politiske oppgaver som ikke er faglig mulig fra et kunnskaps- eller kapasitetsperspektiv, vil de som skal fylle fagrollene, enten måtte slutte eller mobilisere lett avverging for å overleve.

Vår hypotese er at vanskelighetene med å få aksept for å utøve en faglig portvaktrolle også handler om storsamfunnets vegring mot å erkjenne kompleksiteten i mange oppgaver. I 2002 formulerte statsminister Bondevik at all mobbing i norske skoler skulle opphøre om to år. Det kunne formuleres som et ideologisk utsagn, som noe en håpet og ville skulle kjennetegne et fremtidssamfunn. Faglig var det en umulig oppgave. Det var faglig mulig å arbeide med tema og stimulere ønskede prosesser. Men mobbing vil alltid forekomme. Vi møter ofte det samme fenomenet innenfor fagområder som psykiatri, rusmiddelmisbruk og barnevern. Kompetanseutvikling, som ofte er en helt avgjørende betingelse for å nå politiske mål, er et langsiktig perspektiv.

OPPGAVE - FAG OG ROLLE

En allmenn erfaring er at mange faggrupper og profesjoner ikke fullt ut får anvendt sin fagkompetanse i sammenhenger der tverrfaglig samarbeid er mye utbredt. I dette perspektivet kan det betraktes både som riktig og som galt at fagpersoner som psykologer, leger, sykepleiere, økonomer og jurister holder fast på sine yrkesrolle uansett arbeidsfelt. Det er riktig i den forstand at vedkommende har fått en generell utdannelse og skolering og en tilnærmingsmåte til et arbeidsområde. Men det er galt i den forstand at fagutdannelsen kan bli en hindring for å utvikle felles merviten dersom en ikke søker å tilpasse og hente ut den delen av ens kunnskap som er anvendbar i en bestemt organisasjonsmessig sammenheng overfor en bestemt oppgave.

Eksempel

En større bykommune hadde utviklet et system med årlige lederevalueringer som blant annet la grunnlaget for fastsettelse av lederlønningene. Et viktig kriterium for at toppledelsen skulle være tilfreds med sine ledere var at mellomlederens medarbeidere svarte at de var tilfreds. Opplegget var hentet fra en rekke serviceorganisasjoner, hvor begrepene service og tilfredshet var gitt et bestemt innhold og mening. Denne kommunen hadde ikke arbeidet med sin egen forståelse av begrepet tilfredshet. Et resultat var at de lederne som hadde tatt sin lederoppgave på alvor og blant annet intervenert overfor de ansatte som ikke arbeidet på organisasjonens primære faglige oppgave, fikk naturlig lav skår på spørsmålet om tilfredshet. Resultatene ble problematisert overfor toppledelsen. Et viktig tema fra nevnte mellomledere var at enkelte ansatte ikke fylte yrkesrollen på en god nok måte og ble tilbudt veiledning, ble gitt korreksjoner og eventuelle sanksjoner. Denne motforestilling ble avvist av toppledelsen med referanse til at mellomlederne skulle oppnå at alle ansatte var tilfreds. Resultatet ble at noen ledere sluttet, mens andre tilpasset seg. Tilpasningen førte til at de ansatte som ikke fokuserte på organisasjonens primære faglige oppgave, fikk være i fred og kunne fortsette med sine mer private oppgaver.

Eksempel

En større bykommune hadde utviklet et system med årlige lederevalueringer som blant annet la grunnlaget for fastsettelse av lederlønningene. Et viktig kriterium for at toppledelsen skulle være tilfreds med sine ledere var at mellomlederens medarbeidere svarte at de var tilfreds. Opplegget var hentet fra en rekke serviceorganisasjoner, hvor begrepene service og tilfredshet var gitt et bestemt innhold og mening. Denne kommunen hadde ikke arbeidet med sin egen forståelse av begrepet tilfredshet. Et resultat var at de lederne som hadde tatt sin lederoppgave på alvor og blant annet intervenert overfor de ansatte som ikke arbeidet på organisasjonens primære faglige oppgave, fikk naturlig lav skår på spørsmålet om tilfredshet. Resultatene ble problematisert overfor toppledelsen. Et viktig tema fra nevnte mellomledere var at enkelte ansatte ikke fylte yrkesrollen på en god nok måte og ble tilbudt veiledning, ble gitt korreksjoner og eventuelle sanksjoner. Denne motforestilling ble avvist av toppledelsen med referanse til at mellomlederne skulle oppnå at alle ansatte var tilfreds. Resultatet ble at noen ledere sluttet, mens andre tilpasset seg. Tilpasningen førte til at de ansatte som ikke fokuserte på organisasjonens primære faglige oppgave, fikk være i fred og kunne fortsette med sine mer private oppgaver.

Vi har i en rekke sammenhenger opplevd at fagprofesjoner - særlig økonomer og jurister - holder fast på sin forståelse og arbeidsform uten å reflektere overhva som er nyttig i den aktuelle sammenhengen og overfor den aktuelle oppgaven. Det er åpenbart at for eksempel økonomiske og juridiske erfaringer og kunnskaper må anvendes forskjellig om organisasjonens primære oppgave er fortjeneste og utbytte til eiere eller tjenesteproduksjon overfor innbyggerne i en kommune. I den grad faggruppene ikke kan fylle sin yrkesrolle med aktuell kunnskap og erfaring med relevans for den primære faglige oppgaven, vil det lett utvikle seg fagkamper og en type fagtyranni. Mange vil mene at det i dag er spor av økonomisk og juridisk tyranni.

En løsning på dette problemet kan være å utvikle evalueringssystemer, både internt i egen organisasjon og eksternt overfor brukere, pasienter, klienter og samarbeidsaktører. I den sammenheng har vi ofte kommet over forsøk på å overføre spørreskjemaer og metoder ukritisk fra én type organisasjon til en helt annen type organisasjon. Det kan for eksempel være et psykiatrisk sykehus som henter eksempler fra et flyselskap eller hotell. Man kan selvsagt lære av andre eksempler, men å overføre metodikk og innhold fullt ut er lite nyttig. Det kan gi fundamentalt gale opplysninger og dermed feil analyse og feil tiltak.

AVSLUTNING

I denne artikkelen har vi drøftet sosialt samspill, samarbeid og rolleavklaring som forutsetninger for god oppgaveløsning. Vi har forsøkt å tydeliggjøre at forståelse av disse aspektene er nødvendig for at samarbeid reelt skal føre til en bedre oppgaveløsning. På sett og vis er dette veletablert kunnskap innenfor organisasjonspsykologi og organisasjonsteori, men dessverre opplever vi altfor ofte at denne kunnskapen ikke tas i bruk. Altfor ofte er det de strukturelle sidene av samarbeidsrelasjonene som får oppmerksomhet. Det sosiale samspillet må derfor gjenoppdages - både av ledere og organisasjonskonsulenter. Forståelse av forutsetninger for samspill må utvikles, og konkrete samarbeidsløsningene må skreddersys til den organisatoriske konteksten og bygges på en fundamental forståelse av organisasjonens primære faglige oppgave.

  • Bastøe, P.Ø.; K. Dahl og E. Larsen (2002):Organisasjoner i utvikling og endring. Oppgaveløsning i en ny tid. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Larsen, E. (1996):Miljøterapeutiske temaer. Oslo: SIR-gruppen.
  • Mysterud, I. (2003):Mennesket og moderne evolusjonsteori. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Schein, E. (1987):Organisasjonskultur og ledelse. Oslo: Mercuri Media Forlag.
  • Schutz, W.C. (1958):FIRO - A three-dimensional theory of interpersonal behaviour. New York: Rinehort.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS