Magma topp logo Til forsiden Econa

Global verdiskaping fra et lokalt perspektiv - Hvordan håndterer ansatte at oppgaver flyttes ut?

figur-author

Sammendrag

Mange norskbaserte virksomheter søker verdiskaping gjennom å overføre oppgaver fra høykostlandet Norge til land med lavere kostnadsnivå. Det er en rekke kjente fordeler med dette for bedriften, men for den enkelte ansatte i den norske delen av virksomheten byr det ikke bare på fordeler. Noen ansatte risikerer å miste oppgaver og potensielt jobben, samtidig forventes de ofte å lære opp nye ansatte i utlandet. I denne studien tar jeg et lokalt perspektiv på global verdiskaping og ser på utflytting av oppgaver fra de ansattes perspektiv. Ifølge teori om ansattes reaksjoner på omstilling vil vi kunne vente at ansatte i den norske delen av virksomheten vil være skeptiske til denne typen endring. Basert på en casestudie av et stort, norskbasert finanskonserns utflytting av oppgaver finner jeg at ansatte håndterer endringen på en konstruktiv måte. Innledende skepsis blir raskt snudd. Ansatte kombinerer rasjonelle og konstruktive forklaringer med å utvikle relasjonelle bånd til de ansatte som skal ta over oppgavene. Dette gjør at resultatet tilsynelatende blir positivt både for organisasjonen og den enkelte ansatte. Forklaringen på ansattes konstruktive reaksjoner ligger dels hos de ansatte selv i form av evne til å se mulighetene i omstillingen, men også hos ledelsen gjennom rammene de setter for omstillingsprosessen.

Introduksjon

Teknologi har gjort det enklere for bedrifter å flytte tradisjonelt stedbundne arbeidsoppgaver til utlandet. Gjennom strategier som outsourcing (utkontraktering) og offshoring (utflagging) kan virksomheter optimalisere måten de organiserer arbeidsoppgaver på (Mudambi & Venzin, 2010), kutte kostnader, forbedre arbeidsprosesser og styrke kapabiliteter (Hätönen & Eriksson, 2009). Til tross for at formålet med outsourcing og offshoring ofte er det samme, er strategiene organisert på forskjellig måte. Offshoring innebærer å krysse geografiske (nasjonale) grenser, mens outsourcing handler om å sette ut oppgaver til andre bedrifter, det vil si å krysse formelle organisatoriske grenser (Contractor, Kumar, Kundu, & Pedersen, 2010; Shao & David, 2007). Ofte blir offshoring og utenlands outsourcing omtalt som det samme, men virksomheter kan flytte oppgaver utenlands innenfor organisasjonens formaliserte grenser. Dette skjer gjerne ved etablering av en intern enhet i utlandet, (omtales i teorien som captive center; Lewin & Peeters, 2006; Oshri, 2011). En slik enhet brukes til interne tjenester som produktutvikling, kundesenter og saksbehandlingsaktiviteter (Oshri, 2011) og skiller seg dermed fra annen ekspansjon til utlandet. En fordel med denne strategien er at den gir bedre intern kontroll sammenlignet med flytting gjennom partnerskap og utkontraktering som involverer flere organisasjoner (Contractor mfl., 2010; Oshri, 2011). Samtidig dukker det ofte opp skjulte kostnader som følge av kompleksiteten ved å omstille virksomheten til ny arbeidspraksis, som kan svekke ønsket fortjeneste (Larsen, Manning, & Pedersen, 2013; Mahnke, Wareham, & Bjorn-Andersen, 2008). Skjulte implementeringskostnader kan være forbundet med forskjeller mellom landene og omfanget av berørte oppgaver og ansatte. Et tett samarbeid mellom innenlands- og utenlandsavdelinger og sterk involvering pekes på som en nødvendig faktor for integrering (Jensen, 2009) og for å sikre at oppgavene helhetlig overføres til lokalt ansatte medarbeidere.

Mens bedriften potensielt kan oppnå en rekke fordeler ved å etablere en utenlands enhet, vil ansatte i den norske delen av virksomheten stå overfor en annen situasjon som følge av å flytte oppgaver. De står i fare for å miste oppgavene sine, samtidig som de forventes å dele sin kompetanse og lære opp nye ansatte. Jo bedre jobb ansatte i Norge gjør med å lære opp nye kollegaer i utlandet, dess større fare er det for at de selv blir overflødige. Samtidig synes det åpenbart at verdiskaping og opprettholdelse av tilstrekkelig kvalitet på oppgavene betinger at fagkunnskap overføres fra norske ansatte lokalt til ansatte i utlandet. Det finnes imidlertid relativt lite forskningsbasert kunnskap om hvordan bedrifter kan sikre gode overføringsprosesser og få ansatte i den norske virksomheten engasjert når omstillingen i praksis kan medføre at de mister arbeidsoppgavene sine til nye kollegaer i utlandet.

I denne artikkelen søker jeg å besvare forskningsspørsmålet «hvordan håndterer ansatte å sette ut egne oppgaver?», og jeg ser nærmere på en offshoringsprosess fra ansattes perspektiv. Jeg tar utgangspunkt i en casestudie av et stort norskbasert finanskonsern som har valgt å sette ut saksbehandlingsaktiviteter til et nyopprettet internt servicesenter (tilsvarende det teorien omtaler som captive center) i utlandet. For å forstå ansattes perspektiver i forbindelse med implementering av servicesenteret benytter jeg meg av teori om ansattes reaksjoner på omstilling. Ifølge denne vil ansatte som opplever tap av oppgaver, identitet og kollegaer, kunne reagere med sorg, og de vil eventuelt kunne motsette seg endringene. Gjennom 21 intervjuer med ansatte i den norske delen av virksomheten finner jeg imidlertid lite av denne typen reaksjoner og motstand. Ansatte reagerer på omstillingen på en konstruktiv og effektiv måte, og de utvikler nære relasjoner til de utenlandske ansatte. Dette resulterer i en vellykket overføring av oppgaver og en følelse av å gjøre meningsfullt arbeid. Analysene tyder på at forklaringene på dette ligger dels hos de ansatte selv i form av evne til å se mulighetene i slike omstillinger, men også i rammene ledelsen har lagt til grunn. Jeg peker på viktige implikasjoner disse funnene har for organisasjoner og ledere som arbeider med å overføre arbeidsoppgaver fra Norge til utlandet.

Teori: ansattes reaksjoner på omstilling

Forskere som studerer planlagt endring, har tradisjonelt vært mest opptatt av ledelsens sentrale rolle i slike omstillingsprosesser. Nå peker imidlertid litteraturen i økende grad på den viktige rollen ansatte og andre såkalte endringsmottakere spiller i implementering av endring. Dette fordi ansattes reaksjoner vil kunne påvirke både prosessen og utfallet (Balogun & Johnson, 2005; Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma, 2006; Huy, Corley, & Kraatz, 2014). Offshoring krever som regel at ansatte aktivt bidrar i oppgaveoverføring gjennom å dele kunnskap og erfaring med nye ansatte. Dersom ansatte i hjemlandet ikke gir sin støtte og medvirkning, vil det kunne gå ut over inntjeningen og endelig verdiskaping. Ansatte har altså en viktig rolle som bidragsytere i denne typen endringsprosess.

Det finnes en god del forskningsbasert kunnskap om hvordan ansatte reagerer på og håndterer endring. Ytterpunktene er at ansatte enten støtter endring eller gjør motstand mot endring. Noen ansatte reagerer mer aktivt, mens andre kan reagere mer passivt. En svært passiv reaksjon som å gjøre minst mulig vil åpenbart sjelden bidra til endring. Det vil også aktiv motstand kunne gjøre, slik at reaksjonene vil kunne påvirke resultatet for organisasjonen. Men det er ikke nødvendigvis slik at en reaksjon er konstant over tid. En av de mest kjente modellene på reaksjoner tilsier at ansatte kan gå gjennom faser som sjokk og fornektelse før de aksepterer og forplikter seg til endring (Adams, Hayes, & Hopson, 1976; Scott & Jaffe, 1988). For ledelsen blir det da viktig å forstå hvordan reaksjoner kan utvikle seg over tid, hvordan dette kan variere fra individ til individ, og hva som ligger bak slike reaksjoner.

Det kan være en rekke ulike årsaker til at ansatte reagerer på en bestemt måte på endring. For det første har individer ulike personlighetstrekk og preferanser. Mens noen foretrekker stabilitet, vil andre kunne oppsøke forandring. En annen årsak kan knyttes til endringens innhold. Endringer som innebærer nedskalering, nedbemanning, tap av oppgaver eller kollegaer, vil gjerne utløse mer negative reaksjoner blant ansatte enn endringer som innebærer vekst, ekspansjon og innovasjon. En tredje kjent forklaring på ulike reaksjoner hos ansatte handler om prosessen. Dersom ansatte opplever at prosessen er urettferdig, går for raskt (eller for sakte), eller opplever tap av kontroll eller en form for frykt, vil dette gjerne kunne utløse negative reaksjoner. Sist, men ikke minst, viser forskningen at ledelsens atferd er viktig for å forstå ansattes reaksjoner. For eksempel finnes studier som viser at ansatte som i første omgang støttet en omfattende planlagt endring og var involvert i å legge opp en god prosess, senere snudde og gjorde motstand på grunn av toppledelsens atferd (Huy mfl., 2014). Måten toppledelsen gikk frem på, gjorde at ansatte ikke lenger hadde tillit til ledelsen og til at endringene ville lykkes.

Ser vi på etablering av en utenlands enhet, vil implementeringen av denne enheten åpenbart kunne medføre personlige tap av arbeidsoppgaver og eventuelt også arbeidsplass. Basert på endringsteori kan en dermed vente at ansatte vil være noe motvillige bidragsytere. Ansatte vil kunne være negativt innstilt på grunn av de personlige implikasjonene endringen har, men også fordi endringen vil kunne gjøre resterende oppgaver mer komplekse og skape usikkerhet om hvorvidt de vil mestre overgangen den vil bety.

Ansattes endringshistorier og meningsdannelse

Forskere kan undersøke ansattes reaksjoner på ulike måter. En tilnærming handler om å lytte til ansattes endringshistorier og søke å forstå hvordan de skaper mening av endring. De ansatte skaper mening av endring blant annet basert på sine forståelses­rammer, kunnskap og kompetanse, tidligere opplevelser, ledelsens kommunikasjon og atferd, og samtaler med kollegaer. Meningsdannelse er således både en kognitiv og en sosial prosess (Balogun & Johnson, 2004). Enkelte fremstiller slike prosesser som forhandlinger om virkelighetsbilder (Maitlis, 2005), og ledelsen vil ofte aktivt bidra til at ansatte skal forstå meningen bak endring ved å prøve å forme meninger (Gioia & Chittipeddi, 1991). Ledelsen vil gjerne prøve å forberede ansatte på endring (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993) og skape forståelse for behovet for endring (Kotter, 1995). Enkelte studier har vist at slike forhandlinger om virkelighetsbilder først og fremst skjer horisontalt, eksempelvis blant mellomledere og ansatte på samme nivå, mens toppledelsen i noen tilfeller glimrer med sitt fravær (Balogun & Johnson, 2004).

Interaksjon mellom ledelsen og de ansatte er imidlertid viktig for at det skal kunne oppstå en slags felles forståelse av hva virksomheten prøver å oppnå med endringen (innhold), og hvordan dette skal foregå (prosess). Både ledelsen og de ansatte spiller her en viktig rolle. En forsker som har sett nærmere på betydningen av ansattes historier (narrativer) om endring, er Sonenshein (2010). Hans forskning viser at det kan danne seg ulike typer historier: progressive og fremtidsrettede på den ene siden, og mer tilbakeskuende og regressive på den andre. I noen tilfeller dannes det også stabilitetshistorier. Ansatte som fokuserer på progressive historier, viser mer støttende atferd overfor endringene. I en annen studie finner Sonenshein og Dholakia (2012) at ansatte i noen tilfeller mobiliserer psykologiske ressurser som gjør at de håndterer selv utfordrende omstillinger på en god måte. Evne til å finne fordeler med endringene er et eksempel på en slik ressurs.

Oppsummert tilsier endringsteori at ansatte vil kunne reagere forskjellig på store omstillinger, og reaksjoner kan utvikle seg over tid. Ansattes reaksjoner avhenger av en rekke faktorer – det handler om selve endringen og/eller prosessen, om ledelsen og om de ansatte selv. For å bedre forstå ansattes reaksjoner på og håndtering av endring som innebærer tap av egne oppgaver, vil jeg se nærmere på de fire faktorene som påvirker reaksjoner (endringens innhold, endringsprosessen, organisatoriske rammer og ledelse av endring samt ansattes rolle), samt hvilke historier de ansatte forteller, gjennom en casestudie.

Metodisk tilnærming: casestudie av et offshoringsinitiativ

Jeg har foretatt en casestudie i en norsk bedrift som har flyttet oppgaver utenlands i løpet av de fem siste årene. Casestudier egner seg for å gå i dybden av fenomen ettersom de legger til rette for å se hvordan disse utspiller seg i sin naturlige kontekst (Yin, 2014). 21 intervjuer med 18 ansatte med ulike oppgaver gjennomført i 2017 og 2018 danner grunnlaget for studien, og intervjuene bidrar til et nyansert bilde av de ansattes opplevelse av endringen. Intervjuene var semistrukturerte, slik at de ansatte kunne snakke fritt om endringsprosessen og sin rolle. Slike intervjuer egner seg også for å få frem de ansattes endringshistorier (Czarniawska, 2004). Selv om casestudier er spesifikke for sin kontekst, kan innsikt fra slike dybdestudier være overførbare dersom konteksten er godt beskrevet og redegjort for (Yin, 2014).

Introduksjon av forskningscase

Casebedriften, Finco, er en norsk bank som gjennomgår en rekke endringer for å håndtere nye kundebehov, reguleringer og teknologisk utvikling i bransjen. Dette medfører søkelys på kostnadsbasen og effektiv drift. Deler av effektiviseringsarbeidet berører tradisjonelle driftsoppgaver, og i den forbindelse er det opprettet en intern enhet i utlandet, omtalt som servicesenteret. I figur 1 illustreres servicesenterets innpass i Finco. Servicesenteret har lokalt ansatte som får norsk- og fagopplæring for å overta arbeidsoppgaver som har vært plassert i Norge. Oppgaver og arbeidsprosesser som overføres, er i hovedsak saksbehandlingsaktiviteter for ulike driftsområder. Når oppgaver overføres til servicesenteret, må det nødvendigvis også nedskaleres og omorganiseres hjemme for at organisasjonen skal kunne hente ut gevinstene.

figur

Figur 1 Servicesenterets innpass i Finco.

De norske ansatte bidrar i overføringsarbeidet blant annet ved å dokumentere sine arbeidsprosesser og å lære opp nyansatte. Personlige ringvirkninger av overføringsarbeidet varierer – noen ansatte blir flyttet til andre avdelinger, og andre ansatte blir værende med gjenstående eller relaterte oppgaver. For noen vil det ikke lenger være plass i organisasjonen, og disse slutter gjennom for eksempel sluttpakker eller førtidspensjonering.

Analyse: Hvordan håndterer ansatte å flytte ut egne oppgaver?

Ifølge teori vil ansattes reaksjoner på endring påvirkes av hvordan de oppfatter endringens innhold, endringsprosessen, leders atferd og sin egen rolle. I analysen vil jeg derfor legge frem ansattes reaksjoner langs disse fire dimensjonene, som sammen påvirker endringens utfall og resultat.

Endringens innhold: etablering av servicesenter

Å etablere servicesenteret innebærer at ansatte i Norge mister sine vanlige arbeidsoppgaver. I ansattes endringshistorier forklarer og relaterer de til endringsinnholdet som innebærer tap av arbeidsoppgaver for dem selv, gjennom å være rasjonelle og konstruktive. Eksempelvis beskriver ikke ansatte endringsinitiativet som en kortsiktig og hastig kostnadskuttstrategi, men som en del av et større fremtidsbilde. Før etableringen av servicesenteret har det vært kommunisert fra toppledelsen at Finco må gjennomgå omfattende endringer for at virksom­heten skal være konkurransedyktig i fremtiden. Dette kan medføre en halvering av dagens ansatte. Flere av de ansatte tar opp denne kommunikasjonen i forklaringer av behovet for omstilling.

Jeg ser jo tankegangen til Finco, at de ikke bare tenker sånn her og nå. Det er jo langsiktig. (Ansatt, 6 – A6)

Ansatte ser rasjonalet bak endringsinitiativet og legitimerer det med at det bidrar til fremtidig konkurransekraft. Samtidig blir det anerkjent at når arbeidsoppgaver blir overført, faller behovet for ansatte bort lokalt. Dette understreker at endringen inneholder en tapsdimensjon til tross for at oppgaveproduksjonen holdes internt, og at ansatte kan bli omplassert internt i Norge. Dette er lederne tydelige på overfor de ansatte.

… det har jo ikke vært oppgaver igjen til alle. (Mellomleder, 3 – ML3)

… når oppgavene forsvinner, så har vi ikke bruk for de ansatte. (Seksjonsleder, 3 – SL3)

Endringsprosess: flytting av arbeidsoppgaver

Servicesenteret får løpende overført oppgaver. Over­føringsprosessen beskrives å følge samme firedeling på tvers av de ansattes ulike seksjonstilhørighet. Den starter med en beslutningsfase, før dokumentasjon og planlegging, deretter opplæring og overføring, og til slutt en stabiliseringsfase (illustrert i figur 2). Beslutningen skjer etter at en oppgave er vurdert som egnet etter satte kriterier, og foretas i et beslutningsorgan sammensatt av ledere og ansatterepresentanter. De videre stegene legger opp til tett involvering av ansatte med fagkunnskap om de aktuelle oppgavene. I dokumentasjons- og planleggingsfasen sikres det at oppgavene har nedskrevne rutiner, og at opplæringsprogrammet settes. Videre består overføringsfasen av opplæring i klasserom og én-til-én oppfølging tilpasset omfanget av oppgaven og bakgrunnskunnskap. I stabiliseringsfasen er oppgavene i utgangspunktet overlevert, men noen norske ansatte blir ofte holdt igjen som support i en kort periode.

figur

Figur 2 Flytting av arbeidsoppgaver.

Prosessen med å overføre arbeidsoppgaver til servicesenteret fremstår som godt innarbeidet og akseptert. En overføring starter alltid med beslutningen. Bak beslutningen ligger et omfattende arbeid i vurderinger av om oppgaven egner seg for utenlandsk produksjon, og andre strategiske hensyn. Beslutningen omtales gjerne som udiskutabel, endelig og legitim. Ansatte stoler på forarbeidet som er lagt ned i utvelgelses- og beslutningsprosessen. At beslutningen fattes i et organ hvor ansatterepresentanter også er med, trekkes frem som positivt for å sikre aksept og forståelse for at en oppgave er valgt ut. Ansatte blir tett involvert i overføringsprosessen, noe som sikrer at informasjon og kunnskap som kreves for oppgaveutførelse, blir dokumentert og delt med servicesenterets ansatte.

Å sette ut oppgaver til servicesenteret innebærer altså faste steg hvor ansatte som mister oppgavene, er tett involvert. Beslutning og utvalg av oppgaver er en transparent og avklart prosess som ansatte aksepterer, og i tillegg sikrer dokumentering og grundig opplæring at arbeidsoppgaven blir ivaretatt i overføringen.

Ledelse av endring: organisatoriske rammer og leders rolle

Overføring av oppgaver skjer innenfor rammer satt av organisasjonen og ledere. Ansatte med lang fartstid i Finco forteller om tidligere endringserfaring og hvordan fremgangsmåten til virksomheten og lederens rolle har bedret seg med årene – blitt mer «human». Ansatte forteller at rutiner for omstillingsperioder, god dialog med ledere og muligheter for coaching har gjort det greit å forholde seg til hva som skjer etter fullførte oppgaveoverføringer. Åpen dialog henger sammen med å skape forståelse for endringen samt å avklare forventninger rundt prosess og implikasjoner. Ledere trekker frem at konsekvensen av overføring ofte er «tap av oppgaver, ikke jobben» (ML3). Dette skaper en sikkerhet for at ansatte ikke står i fare for å stå på bar bakke etter overføring. Ansatte får bistand til å søke nye stillinger eller se etter muligheter i andre områder dersom det blir få gjenværende relaterte oppgaver. En ansatt presiserer, dog med glimt i øyet, at «jeg regner med at de kan bruke meg. Får bruke meg i posten eller noe» (A5).

Ansattes rolle: mobilisering og støtte i konstruktive og relasjonelle historier

Det er jo aldri en hyggelig nyhet å få, at nå må du finne på noe annet siden jobben din skal flytte. For det er jo i praksis det vi får beskjed om. Og det er klart at det å miste de oppgavene vi trives med, det koster jo litte granne å da være veldig positiv til det som skjer. Og det er jo noe av det som har vært interessant å se, at de som da har involvert seg – de har, jeg sier ikke at de har sittet og applaudert det som har skjedd, men de forholder seg til det på en konstruktiv måte, og får gode relasjoner til de medarbeiderne som er i utlandet. (A2)

En anerkjent innledende skepsis blir tilsidesatt når ansatte vet at overføringsprosessen blir en realitet, og de fokuserer på arbeidet som må til for å sikre gode overføringsprosesser. De ansatte har en konstruktiv tilnærming og bestemmer seg for at negative reaksjoner på endringen ikke er hensiktsmessig, verken for dem selv eller virksomheten, og integrerer endringsinitiativet som en del av den nye hverdagen. De sikrer at de ivaretar sine interesser og ser ingen nytte i å respondere negativt. Ansatte forteller at dette i praksis betyr å brette opp ermene, være konstruktive og kanskje positive til det som skjer, og gjøre det beste ut av situasjonen.

… så skjønner du at det er jo en beslutning som er tatt. Du får jo ikke gjort noe med det, du må jo bare – herregud, livet går jo sin gang, det. Og så kommer du deg igjennom den prosessen. (A9)

… beslutningen var tatt – og da slutter vi å være negative til det. Det hjelper oss ikke i det hele tatt. (A8)

Samtidig som ansatte internaliserer endringen, identifiserer de sin rolle i overføringsarbeidet. Overføringene gir mulighet for å bygge kompetanse, og ansatte ser at endringen ikke nødvendigvis er en trussel, men heller muliggjør nye arbeidsoppgaver. Å klargjøre sine oppgaver for overføring involverer et omfattende arbeid i å sikre gode rutinebeskrivelser. Dette arbeidet virker nyttig og lærerikt for ansatte fordi de blir trent på å forstå prosesser. Samtidig forbedres oppgavene før overføring, blant annet fordi ansatte ser forbedringspotensial og lite poeng i å flytte dårlige og knotete prosesser. I tillegg til at det trener ansatte i prosesser, gir forarbeidet gode forutsetninger for å lære bort oppgavene på en grundig og konstruktiv måte.

Jeg har lært veldig mye om meg selv, og jeg har fått mer fokus – jeg har hatt mer fokus på det som er viktig i Finco nå. Det er kontinuerlig forbedring. Så det har vært veldig positivt for meg – jeg har hatt en veldig positiv opplevelse. (A6)

Ansatte mobiliserer for å bidra i endringen gjennom å fokusere på egen rolle. Samtidig har de gjennom opplæring, fadderordninger og «medsitt» blitt kjent med servicesenterets ansatte og fått en relasjonell tilknytning til endringen. Siden servicesenterets ansatte har fått norskopplæring, har fagopplæring og sosialisering skjedd på norsk. Selv om språket tidvis har bydd på utfordringer, har fellesspråket gitt en arena for sosialisering og utveksling av annen kunnskap. Ansatte som i forkant av prosessen uttalte at «de skal ikke få lære noe av meg», har åpnet seg etter å ha møtt servicesenterets ansatte og tilbragt tid med dem. For eksempel har det å lære bort norske ord og uttrykk bidratt til å bygge relasjoner. Utsagnet under illustrerer en eierskaps- og stolthetsfølelse som er opparbeidet. Ikke bare føler norske ansatte eierskap, men de opphøyer «sine» service­senteransatte sammenliknet med andre, og mener de er flinkere. Samtidig tar de ikke æren for prestasjonene selv om de har stått for opplæringsarbeidet.

… jeg syns de var veldig flinke. Vi kalte dem jo for «våre» etter hvert, da. Det har vært flere prosjekter, så [de var] våre – våre fra servicesenteret. Vi syns de var veldig flinke, altså. Jeg syns nesten at de skilte seg ut, for å være helt ærlig, de var veldig flinke. (A9)

I tillegg til en eierskaps- og stolthetsfølelse viser de ansatte omsorg for servicesenterets ansatte. De forteller historier om å forsvare servicesenteransatte overfor andre i Finco som er ufine på e-post eller snakker nedsettende om servicesenteret. I slike tilfeller er de tydelige på at servicesenterets ansatte er kollegaer på linje med ansatte på kontorer rundt om i Norge. De understreker også at servicesenteransatte ikke selv har valgt å ta over oppgavene. Eksempelvis sa en ansatt at «jeg har sagt til alle at ‘det er jo ikke deres feil’, de har jo blitt ansatt til å gjøre en jobb. Det er jo ikke de som har bestemt at det er de som skal ta over våre arbeidsoppgaver» (A6). Tilliten som er bygget mellom ansatte, gjør at servicesenteret også kommer med spørsmål uten å være redd for å ha gjort feil. Dette har i kombinasjon med språkforvirring gitt flere gode historier som for eksempel å forklare det positive med å bli kalt «en knupp», og hva «smør på flesk» betyr.

[Servicesenteransatt:] ‘Unnskyld, jeg tror jeg har gjort noe veldig feil. Hva betyr en knupp?’ og da sto det med store blokkbokstaver og mange utropstegn i en mail at: DU ER EN KNUPP!!! (A2)

I opplæringsperioden har det vært arrangert ulike aktiviteter som fellesmiddager i tillegg til egen-initierte arrangement som følge av at ansatte finner felles interesser. Dette selv om det er relativt store aldersforskjeller mellom de ansatte. Noen har til og med inntatt en mors- eller bestemorsrolle for servicesenteransatte og utviklet sterke og dype, nærmest familiære bånd. Det fortelles om gjensyn hvor servicesenterets ansatte kaster seg om halsen på dem, og at de bryr seg om dem.

Og de har jo fått – hvert fall hun ene har fått veldig god relasjon til de på servicesenteret. Så det blir sikkert litt rart for dem når hun slutter. Hun har vært litt sånn mor for dem, da. Hun har vært veldig godt tatt imot, og de har fått ett spesielt forhold. (A4)

Det blir jo, vi har jo unger på alder med disse folka. Så vi får litt sånn hjerte for dem, da. (A5)

Ansatte forteller altså om en konstruktiv og positiv opplevelse av å ta en aktiv rolle i overføringsarbeidet. Endring har gitt muligheter for faglig utvikling samt sjansen til å ta del i opplæringsarbeidet, hvor de har blitt kjent med servicesenterets ansatte og fått et relasjonelt utbytte av endringen.

Endringsutfall

Å etablere servicesenteret er en del av en større omstilling i Finco, og implementeringen medfører at ansatte bidrar til å overføre egne arbeidsoppgaver. Utfallet av endringen kan derfor diskuteres på organisatorisk og individuelt (ansatt-) nivå.

Overføringen av oppgaver skjer stort sett i henhold til planene som er satt, kvaliteten på oppgavene opprettholdes, og ingen oppgaver er hentet hjem. Dette tyder på at implementeringen på et organisatorisk nivå er vellykket. Servicesenteret har siden oppstart vokst jevnt fra 50 til 300 ansatte. En leder forteller at endringen har hatt positiv effekt på avdelingen hjemme siden innsatsen i rutinearbeidet også treffer oppgaver som ikke overføres. Lederen forklarer at de har redusert kostnader som følge av lønnsforskjeller og gjennom redusert tidsbruk på arbeidsoppgaver som har blitt effektivisert.

[endringen] har påvirket oss positivt i og med at vi må bli mer strukturerte – gjøre ting skriftlig, og vi gjør på en måte skriftligheten om til noe positivt. Vi danner grunnlag for god kontinuerlig forbedring, så det syns jeg har vært veldig positivt. Og så få kostnadene godt ned, de går jo ned med sånn 65 prosent cirka per tjeneste. (SL3)

De ansatte fokuserer på hva gevinsten av å bidra i disse prosessene er for dem selv. Gjennom overførings­arbeidet ser de læringsutbytte i å trene nye ansatte samt i rutine- og forbedringsarbeid. Overførings­prosessen synes for mange å være en personlig positiv opplevelse. Ansatte forteller om mobilisering for å sikre at de nye ansatte er best mulig skikket for arbeidsoppgavene siden de på sikt ikke vil være tilgjengelig for spørsmål selv. Dette innebærer at de selv tar en aktiv rolle, noe som også trekkes frem som en motpol til det å være negativ og å klage.

Og [oppgaveoverføring] må vi bare forholde oss til og gjøre det beste ut av. Tenker jeg. Det nytter ikke å sette seg ned og være negativ. For det er bare én person det går utover, og det er jo deg selv. (A8)

[Motivasjonsvansker?] Nei, ikke i det hele tatt. Det har vært helt motsatt, føler jeg. At vi har bare bestemt oss for at … Ja, gjøre mest mulig for at de skal bli gode. Det er jo bare sånn det er. Da må man egentlig gjøre det. Så om man skulle sitte og være sur og bitter, så blir det ikke noe hyggelig. (A5)

Innstillingen om å ikke være negativ, og heller bidra, videreføres i hvordan de forteller om prosessen og potensielle overføringer. Ettersom servicesenteret er velfungerende, vil de utvide kapasitet og vokse ytterligere. Norske ansatte vil stå i fare for å bli involvert i nye overføringsprosesser, men dette ansees ikke som en trussel, men heller en mulighet for å være med igjen. Som illustrert under forteller en ansatt i sin andre overføringsprosess at avdelingen nå har måttet dele på å bidra, og en annen omtaler prosessen som en utrolig opplevelse.

Kunne nesten håpe at jeg fikk en tur nå også, men det ser ikke sånn ut. Hehe. Det er andre som også har lyst. (A7)

Det var fire fantastiske måneder, hadde aldri vært dem foruten. Det var veldig moro. (A8)

Diskusjon

Jeg har nå vist at de ansatte mobiliserer for endring gjennom å være konstruktive, samtidig som de knytter relasjoner i endringsarbeidet. Etter tradisjonell endringsteori kunne vi ventet at ansatte ville reagere negativt og med motstand, men her ser vi at de ulike reaksjonskildene heller gir et bilde på ansatte som konstruktive og relasjonelle. Videre vil jeg diskutere hvordan denne todelte tilnærmingen bidrar til at de ansatte skaper verdi for både Finco og seg selv. Tabell 1 oppsummerer studiens funn og skisserer hvordan ansattes bidrag kan sikres i endringsprosesser hvor de samtidig risikerer tap av egne oppgaver.

Tabell 1 Hvordan sikre ansattes støtte og engasjement i endring hvor oppgaver overføres?
Hvordan sikre ansattes støtte og engasjement i endring hvor oppgaver overføres?
Endringens innhold Skape forståelse og legitimitet for omstilling:

– knytte endring mot overordnet strategi

– avklare forventninger rundt potensielle tap/gevinster

Endringsprosess Utarbeide rutiner som kan sikre tillit til endringsprosessen:

– sette kriterier for vurdering av oppgavers egnethet (for overføring)

– involvere ansatte i overføringsarbeid

Organisatoriske rammer og leders rolle Ha etablerte rutiner for omstillingsperioder

Ha en åpen dialog med ansatte

Sikre fremtidig arbeidsforhold og tilby omskolering, coaching og jobbsøkingshjelp for interne/eksterne stillinger

Ansattes rolle Gi ansatte rom for å bidra i flere ledd av prosessen:

– muliggjør at ansatte finner mening i arbeidet og identifiserer personlige gevinster

– muliggjør at ansatte får eierskap til utfallet av overføringen

– relasjoner med nye ansatte kan sikre god kunnskapsoverføring

De ansatte er raske til å rasjonalisere og akseptere beslutningen om å sette opp og overføre oppgaver til servicesenteret, og fokuserer på fremtidsrettede fordeler ved å forholde seg konstruktivt til endringen. Selv om det er forventet at ansattes reaksjoner over tid blir positive (Adams mfl., 1976; Scott & Jaffe, 1988), er det likevel overraskende at de raskt beveger seg mot aksept og forpliktelse etter at overføringsbeslutninger annonseres. At ansatte opptrer støttende i endring når de har et fremtidsperspektiv, sammenfaller med Sonensheins (2010) tidligere funn på progressive narrativer. De ansatte ser muligheten til å ta kontroll over egne reaksjoner ved å være konstruktive, og i tillegg ser de muligheter i å heve egen kompetanse. Den konstruktive tilnærmingen til endringen, og det identifiserte utbyttet av å bidra, gjør at de ansatte påtar seg en endringsagentrolle i en situasjon hvor de tradisjonelt ville vært endringsmottakere.

De ansatte tar også på seg ansvar utover å kun fokusere på overføring av fagkunnskap ved at de tar servicesenterets ansatte under vingene. Med bakgrunn i reaksjoner på endring er det uventet at relasjonelle historier om bestemødre, stolthet og eierskap kommer frem i en endringsprosess hvor ansatte står i fare for å miste egne oppgaver og nære kollegaer. Dette tyder på at de ansatte i en slik utfordrende situasjon evner å finne mening i arbeidet de gjør. Gjennom å identifisere gevinster i overføringsarbeidet, for eksempel å oppleve faglig utvikling eller stolthet over sine etterfølgere, kan tapet av egne oppgaver håndteres. At overføringsarbeidet blir meningsfylt gjennom relasjonene som bygges, kan også bidra til engasjementet for å ta «forsvarskampene» når servicesenterets ansatte blir urettferdig tilsnakket av andre i virksomheten. Den tette opplæringen og oppfølgingen muliggjør at det bygges tillit mellom de ansatte på tvers av lokasjon, som gjør det enklere å stille spørsmål, også i tilfeller hvor servicesenterets ansatte er bekymret for at de har gjort feil. Dette sikrer også opprettholdelse av kvalitet på oppgaveproduksjonen. Vi vet fra tidligere forskning at ledernes rolle i endringsprosesser er viktige for meningsdannelsen og ansattes støttende atferd (eks. Gioia & Chittipeddi, 1991; Sonenshein & Dholakia, 2012), men det forklarer ikke tilstrekkelig de ansattes evne til å etablere relasjoner og tidvis påta seg en rolle som endringsagent, i tillegg til å opptre omsorgsfullt og støttende.

Ansatte viser initiativ utover sin forventede rolle i denne endringen, og det bidrar til sterk involvering, vellykkede overføringsprosesser og etablering av relasjoner. Samtidig må vi ikke glemme at organisasjonen og lederne har en rolle i prosessen. Aksepten for etableringen av servicesenteret muliggjøres av at det er skapt en forståelse for at fremtidens konkurranse krever omstilling (Armenakis mfl., 1993; Kotter, 1995). Dette har skjedd blant annet gjennom toppforankring og kommunikasjon om at endringer vil ha omfattende og radikale konsekvenser som eksempel halvering av dagens ansatte. Samtidig tilrettelegger organisasjonen for mindre usikkerhet gjennom grundig utvelgelse av arbeidsoppgaver og gode omstillingsrutiner. At ansatte mister oppgavene, betyr ikke at de automatisk mister jobben. Denne sikkerheten kunne potensielt medført at ansatte forholdt seg passive i endringsprosessen, ettersom utfallet uansett ikke ville vært direkte tap av jobb. Det jeg imidlertid har vist i analysen, er at ansatte aktivt bidrar i overføringsprosessen, og rammene og sikkerheten organisasjonen gir i bunn, tilrettelegger for at ansatte kan sette sin ære og innsats i at oppgaveoverføringen skal lykkes.

Konklusjon

I denne casestudien viser jeg hvordan ansatte håndterer å sette ut egne oppgaver gjennom å noe overraskende ta på seg en aktiv rolle og i tillegg etablere en personlig tilknytning (relasjoner) til sine erstattere. Dette er uventet i endring, hvor vi kunne ha ventet negative reaksjoner og motstand hos ansatte fordi de opplever tap av oppgaver. Denne atferden muliggjøres delvis av at organisasjonen har skapt aksept og gode rammer for endring, men også av at ansatte selv påtar seg en aktiv rolle for å overføre oppgaver på best mulig måte. De ansatte får rom for å yte en ekstra innsats og bygge tillit til servicesenterets ansatte. Dette gjør at oppgavene overføres slik at virksomheten kan trekke ut økonomiske gevinster, i tillegg til at de involverte ansatte finner det meningsfylt å medvirke i prosessen.

Virksomheter vil naturligvis ha forskjellig utgangspunkt når de bygger ned aktivitet lokalt for å skape verdi globalt. Denne studien viser at ansatte kan ta en viktig rolle i å forme implementeringsarbeidet, selv om rollene deres er i spill, og at dette kan skape positive resultater både for virksomheten og den enkelte ansatte. Ansvaret for vellykket endringsimplementering hviler allikevel ikke på kun på ansatte selv. Den konstruktive og relasjonelle tilnærmingen skjer i kombinasjon med rammene organisasjonen og ledere tilrettelegger for, som igjen gir ansatte mulighetsrom til å involvere seg og ta styring i prosessen.

Takk til Professor Inger Stensaker og anonym fagfelle for gode innspill til denne artikkelen, og takk til FOCUS CiBiViCi for støtte til denne forskningen.

  • Adams, J., Hayes, J., & Hopson, B. (1976). Transition. Understanding and managing personal change. London: Martin Robertson and Company.
  • Armenakis, A.A., Harris, S.G., & Mossholder, K.W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681–703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
  • Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523–549. https://doi.org/10.2307/20159600
  • Balogun, J., & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573–1601. https://doi.org/10.1177/0170840605054624
  • Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.W., & DePalma, J.A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion, and assessments of an organizational change initiated by others. The Journal of Applied Behavioral Science, 42(2), 182–206.
  • Contractor, F.J., Kumar, V., Kundu, S.K., & Pedersen, T. (2010). Reconceptualizing the firm in a world of outsourcing and offshoring: The organizational and geographical relocation of high-value company functions. Journal of Management Studies, 47(8), 1417–1433. https://doi.org/10.1111/j.1467–6486.2010.00945.x
  • Czarniawska, B. (2004). Narratives in social science research. London: Sage.
  • Gioia, D.A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sense­giving in strategic change initiation. Strategic Management Journa, 12(6), 433–448. https://doi.org/10.1002/smj.4250120604
  • Huy, Q.N., Corley, K.G., & Kraatz, M.S. (2014). From support to mutiny: Shifting judgments and emotional reactions impacting the implementation of radical change. Academy of Management Journal, 57(6), 1650–1680.
  • Hätönen, J., & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing – Exploring the past and anticipating the future. Journal of International Management, 15(2), 142–155. https://doi.org/10.1016/j.intman.2008.07.002
  • Jensen, P.D.Ø. (2009). A learning perspective on the offshoring of advanced services. Journal of International Management, 15(2), 181–193. https://doi.org/10.1016/j.intman.2008.06.004
  • Kotter, J.P. (1995). Leading change. Boston, MA: Harvard Business Press.
  • Larsen, M.M., Manning, S., & Pedersen, T. (2013). Uncovering the hidden costs of offshoring: The interplay of complexity, organizational design, and experience. Strategic Management Journal, 34(5), 533–552. https://doi.org/10.1002/smj.2023
  • Lewin, A.Y., & Peeters, C. (2006). Offshoring work: Business hype or the onset of fundamental transformation? Long Range Planning, 39(3), 221–239. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2006.07.009
  • Mahnke, V., Wareham, J., & Bjorn-Andersen, N. (2008). Offshore middlemen: Transnational intermediation in technology sourcing. Journal of Information Technology, 23(1), 18–30. https://doi.org/10.1057/palgrave.jit.2000124
  • Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48(1), 21–49. https://doi.org/10.5465/amj.2005.15993111
  • Mudambi, R., & Venzin, M. (2010). The strategic nexus of offshoring and outsourcing decisions. Journal of Management Studies, 47(8), 1510–1533. https://doi.org/10.1111/j.1467–6486.2010.00947.x
  • Oshri, I. (2011). Offshoring strategies: Evolving captive center models. Cambridge: MIT Press.
  • Scott, C.D., & Jaffe, D.T. (1988). Survive and thrive in times of change. Training & Development Journal, 42(4), 25–27.
  • Shao, B.B.M., & David, J.S. (2007). The impact of offshore outsourcing on IT workers in developed countries. Communications of the ACM, 50(2), 89–94. https://doi.org/10.1145/1216016.1216026
  • Sonenshein, S. (2010). We’re changing – or are we? Untangling the role of progressive, regressive, and stability narratives during stratgic change implementation. Academy of Management Journal, 53(3), 477–512.
  • Sonenshein, S., & Dholakia, U. (2012). Explaining employee engagement with strategic change implementation: A meaning-making approach. Organization Science, 23(1), 1–23. https://doi.org/10.1287/orsc.1110.0651
  • Yin, R.K. (2014). Case study research: Design and methods (5. utg.). Los Angeles: Sage.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS