Magma topp logo Til forsiden Econa

magma@fagbokforlaget.no

Godt prosjektlederskap handler om helhet

TORGER RØD

– Jeg sammenlikner prosjektlederskap med å tvinne et tau. Det er viktig med et tykt tau, og ikke mange løse tråder, der koordinerte bevegelser alle spiller mot samme mål. Selvsagt handler det om å få i havn det konkrete prosjektet på en god måte. Men det må gjennomføres slik at man samtidig ivaretar hele verdikjeden og selskapets overordnede mål, og driver kontinuerlig forbedring. Godt prosjektlederskap må ha et helhetlig fokus.

Ordene er Torger Røds, direktør for sikkerhet og sikring i Equinor. Som tidligere direktør for prosjekter i energiselskapet har han lang erfaring med å gjennomføre store og svært komplekse prosjekter, i omfang flere hundretalls milliarder kroner. Den holistiske overbygningen har vært med på å utforme de strukturene og verktøyene Equinor bruker i all prosjektgjennomføring.

figur

Støttes av forskningen

Hans – og Equinors – tilnærming til denne helhetlige overbygningen støttes av forskningen. Mens forskerne og litteraturen tidligere skisserte den klassiske prosjektlederen som primært oppgaveorientert, beskrives i dag den gode, moderne prosjektlederen som proaktiv og prosessorientert. Driveren for denne endringen i tilnærmingen er en konsekvens av at prosjekter blir stadig større i omfang. Det øker kompleksiteten, og dermed kravene til alle som skal lede prosjekter.

I sin nåværende jobb har han med seg den grunnleggende helhetstankegangen når han setter rammer for hvordan konsernet arbeider med sikkerhet og sikring.

– Ting henger sammen. Det er ingen motsetning mellom målrettet ledelse av enten et prosjekt eller et ansvarsområde som sikkerhet og sikring, og de overordnede målene i et selskap. Med tydelige prioriteringer og et langsiktig og helthetlig fokus er det mulig å ivareta alle kravene. De er gjensidig forsterkende, oppsummerer han.

Viktig å sikre organisasjonslæring

Særlig er det krevende å legge til rette for denne formen for helhetstenkning i team som er midlertidige, der sammensetningen endres fra prosjekt til prosjekt. Derfor er gode styringssystemer, riktig organisering og tydelig ledelse viktige verktøy for å sikre både fremdrift og kvalitet i enkeltprosjekter, samtidig som man holder tak i hele verdikjeden og sikrer læring på tvers av organisasjon og prosjekter.

Etter ulike former for organisering besluttet Equinor i 2015 å samle rundt 1 600 ansatte i en egen enhet, Project Development (PRD), som driver med utvikling av prosjektledelse og kontroll av prosjekter som både kan handle om fornybar energi og mer tradisjonelle olje- og gassprosjekter, både nasjonalt og internasjonalt. Ressursene og spesialkompetansen i prosjektet, for eksempel teknisk personell til boring av brønner, kommer fra andre avdelinger, mens PRD har ansvaret for å utvikle og gjennomføre prosjektet ved bruk av integrerte team.

Som en del av PRD har Equinor også et prosjektutviklingssenter (PDC). PDC skal sørge for leveranser til prosjektene som skal sikre standardisering og anvendelse av beste praksis og erfaringsoverføring samt effektiv ressursutnyttelse. Denne enheten skal se til at organisasjonen lærer av erfaringer som gjøres underveis i de ulike prosjektene, og også sørge for å dele dem videre. Dette sikrer både forenkling, standardisering og effektivitet samt et godt sikkerhetsnivå både i design og gjennomføring.

En viktig prioritet er at organisasjonslæring ikke bare deles, men også fører til at systemer og arbeidsprosesser oppdateres.

– Vi opererer i en bransje der vi dokumenterer mye. Men skal vi sikre kontinuerlig forbedring, er det viktig at alle hendelser ikke bare blir dokumentert, men at det finnes en struktur og et styringssystem som gjør at den læringen blir til synlige og varige endringer i arbeidsprosessene og strukturen vår, oppsummerer Rød.

En systemløsning er for eksempel at det alltid finnes en rapporteringssløyfe fra driftsorganisasjonens erfaring, som går tilbake til dem som er ansvarlige for teknisk design, med en egen sjekkliste.

– Den verifiserer at vi alltid skal lære av de viktigste hendelsene.

God sikkerhet vises på bunnlinjen

Samme holistiske tankegang som råder for prosjektgjennomføring, gjelder også i Røds nåværende ansvarsområde. Sikkerhet og sikring er et linjeansvar i Equinor, og Røds avdeling har ansvar for langsiktig, strategisk planlegging, mens de operative enhetene sitter ute i de ulike forretningsområdene. Sikkerhet og sikring er sentrale parametere i all prosjektgjennomføring: I tillegg til å sikre fremdrift og budsjett skal prosjektlederne også sikre modenhet og verdiskapning.

– Equinor ser på sikkerhet som en forutsetning for alt det vi gjør, det handler om mennesker. Vi må alltid ha tre tanker i hodet samtidig, noe som reflekteres i strategien vår: alltid sikker, høy verdiskapning, og lavest mulig karbonutslipp, redegjør Torger Rød.

En strategi for å oppnå målet om høy sikkerhet er å arbeide målbevisst med forebygging, for å unngå at ulykker i det hele tatt skjer.

– Endringskontroll er kjernen, vi har systemer som hjelper oss å vurdere hva som skjer når vi gjør endringer. For alle endringer vi gjør, stiller vi spørsmål om det kan øke sikkerhetsnivået. Hver forbedring som forbedrer sikkerheten, betyr at færre blir skadet, og vi trenger å ta vare på folkene i organisasjonen og alle de som jobber for oss. God sikkerhet har også en betydelig bunn­linjeeffekt, sier Rød og fortsetter:

– Den tanken om å forhindre hendelser bruker vi også når vi tenker på arbeidsmiljøet. Et godt arbeidsmiljø er viktig i et sikkerhetsperspektiv. Men også her tenker vi på hele verdikjeden, og gjennom hele levetiden.

Trening og talent

Også innenfor sikkerhets- og sikringsområdet arbeider Equinor med å lage systemer som skal sikre kontinuerlig forbedring, der både systemer og lederprinsipper er håndtert.

– For tre år siden satte konsernledelsen ned et prosjekt kalt Safety beyond 2020. Her ble 13 seniorledere bedt om å lete globalt etter de selskapene i verden som var best på sikkerhet og sikring, uavhengig av bransje. Da vi hadde identifisert dem, var jobben å finne ut hva vi kunne lære av dem. Etter endt arbeid kokte vi det ned til fire pilarer:

  • synlig sikkerhet
  • lederskap og atferd
  • læring og oppfølging
  • sikkerhetsindikatorer

Ledelsesprinsippene er viktige faktorer for å sikre helthetlig forståelse og drive kontinuerlig forbedring.

– Strategien og målene er fundamentert i toppen. Så skjer den operative ledelsen nedover i organisasjonen. Da trenger vi noen konkrete verktøy og mål vi kan lede ut fra, sier han og viser til fem steg: erkjenne status, sette riktig retning, skape engasjement og finne gode løsninger sammen, ivareta totaliteten og sikre godt samarbeid slik at man finner gode løsninger sammen.

Dere er et globalt selskap. Styringssystemer kan gjelde i alle land, men hvordan håndteres forskjeller i ulike land, som kulturforskjeller og forskjeller i lokale lovverk?

– Systemene er like, og det samme er verdisettet i konsernet – det gjelder uansett i hvilket land vi opererer. Men så må vi selvsagt gjøre en del lokale tilpasninger i ulike land for å få ting til å virke. Dessuten forsøker vi å lære av hverandre, for å se om det finnes kulturtilpassede ting som kan fungere andre steder, svarer Rød.

figur

Johan Castberg-feltet i Barentshavet ligger rundt 240 kilometer nordvest for Hammerfest. De opprinnelige prosjektplanene var basert på en oljepris på over 80 dollar fatet. Det kraftige oljeprisfallet i 2015 tvang Equinor og deres partnere og underleverandører til å endre konsept og løsninger for å kunne realisere utbyggingen. Blant annet gikk man fra en oljeplattform i den opprinnelige planen, til et flytende produksjonsskip.

Samarbeider med leverandørindustrien

Prisen på energien Equinor produserer, er en viktig rammebetingelse for planleggingen av alle prosjekter i energiselskapet. De siste årene har oljeprisen variert kraftig og falt til et lavere nivå enn da en opprinnelig regnet hjem prosjekter.

Hva skjedde med prosjektstyringen da oljeprisen falt – var dere utelukkende opptatt av å gjøre prosjektene lønnsomme i henhold til rådende oljepris, eller klarte dere å gjøre helthetlige forbedringer i prosjektstyringen?

– Vi arbeidet ut fra ett mål: å ikke se på den spesifikke oljeprisen, men arbeide for å gjøre prosjektene så gode som mulig, og å gjøre hele porteføljen robust. Igjen handler det om å holde på verdikjedetanken, å sikre en helhetlig tanke i alt vi gjør. For eksempel var sikkerhet og sikring og lavt karbonutslipp parametere vi ikke kompromisset på. Skal en lykkes med å gjøre endringer, er det avgjørende at en holder styrefart og ikke stopper opp, men gjør tydelige prioriteringer og fatter konsekvente beslutninger.

Denne typen justeringer av prosjekter skjer ikke bare internt i konsernet; mellom 70 og 80 prosent av alle timer som logges i et Equinor-prosjekt, utføres av andre enn egne ansatte, altså samarbeidspartnere i leverandørindustrien.

– Vi hadde et godt og nært samarbeid med våre partnere da vi jobbet med å optimalisere konseptene. Her var vi også opptatt av å se hele verdikjeden under ett. Vi har et ansvar for å sikre konkurransekraft for flere enn oss selv. Det er viktig å sikre at vi har langsiktige samarbeidsrelasjoner, spesielt i krevende tider. Vi har mange svært flinke leverandører, og vi klarte å få til et godt samarbeid i en åpen og god atmosfære. Jeg tror det arbeidet som ble gjort, skjerpet både oss og leverandørene våre.

figur

Oseberg H-plattformen er Norges første ubemannede plattform og har siden 2018 vært fjernstyrt fra Oseberg Feltsenter. Prosjektet kom i mål på 6,5 milliarder kroner, som var mer enn 20 prosent lavere enn kostnadsestimatet i Plan for utbygging og drift.

Bærekraft viktig driver

En viktig driver i alle Equinors prosjekter er mål om bærekraft – fastsatt ved lavest mulig karbonutslipp i all aktivitet.

Hvordan har krav om bærekraft endret prosjektfaget? Er det en særskilt variabel, eller er det en beskrankning som ethvert annet krav?

– Jeg mener Equinor var tidlig ute med å sette denne parameteren på dagsorden. Men siden vi første gang satte bærekraft på agendaen, har det skjedd enormt mye på kort tid. I dag er det en del av alt vi gjør, og hele vårt beslutningsgrunnlag. Jeg mener det er viktig, og positivt. Særlig er det viktig at det stilles krav fra samfunnet som alle må forholde seg til. Da får vi felles løsninger, svarer Rød, som likevel mener det er én ting ved bærekraftfokuset som endrer prosjekt­lederens rolle:

– Det er avgjørende at man som prosjektleder har øre for alle interessenter, også utenfor bedriften selv. Det å lytte til alle i interessentkartet kan være krevende, men er avgjørende for å lykkes.

Bevisst rollemodell

Analytisk og strukturert – men likevel i stand til å fange opp endringer. Kunnskapsrik, både når det gjelder detaljer og hele konteksten. Samarbeidsorientert, men også sterk nok som leder til å kunne tåle støy. Du beskriver en arbeidstaker som må ha mange sterke egenskaper. Hvem er de gode prosjektlederne – er de genuine talenter eller produkter av trening?

– Det finnes utvilsomt folk som har mange av egenskapene som er viktige. For eksempel er det min påstand at de som er flinke til å ivareta sikkerhet og sikring, ofte er flinke til å ivareta andre parametere også. Men jeg tror også det handler mye om trening: mengdetrening i å gjøre selve jobben, trening i å kunne systemene, men også bevissthet rundt hva jobben innebærer, og relevant erfaring. Den erfaringsdelingen vi kan gjøre i organisasjonen, er selvsagt viktig, men det er også avgjørende at enkeltpersoner både er nysgjerrige nok og motiverte nok til å utvikle seg i funksjonen. Jeg tror du må synes det er gøy å se hele totalbildet, svarer Rød og legger til:

– Jeg har alltid syntes at det er gøy å håndtere mange baller i luften på én gang, slik man gjør i prosjekter. Men som prosjektleder er jeg helt klart et treningsprodukt.

Med så stor erfaring fra komplekse prosjekter – har du tatt med deg lærdom inn i ditt privatliv? Gjennom­fører du private prosjekter like strukturert som på jobb?

– Jeg forsøker faktisk det! I alle fall er det viktig for meg å ivareta sikkerhet og sikring i ting jeg gjør. I tillegg er jeg opptatt av to ting: Jeg har lært hvor viktig det er å ha gode folk rundt meg, å involvere disse. Til sist forsøker jeg å huske hvor viktig det er å være en god rollemodell, å tenke sikkerhet og ledelse 24–7.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS