Magma topp logo Til forsiden Econa

Odd Nordhaug, professor, dr.philos., har sin hovedstilling ved Norges Handelshøyskole og er professor II ved Handelshøyskolen BI.

Grenseløs grenseutvisking

Når den økonomiske og sosiale historie for slutten av det tjuende og begynnelsen av det tjueførste århundre skal skrives, vil ett begrep stå helt sentralt: grenseutvisking. Industrisamfunnets vekt på orden, hierarki, disiplin, rigide organisasjonsgrenser, klart spesifiserte jobber og byråkratiske styringsformer avløses av noe nytt.

Dette nye omfatter en vektlegging av det kreative potensialet i uorden fremfor orden, av partnerskap fremfor hierarki, av tillit fremfor disiplin, av utflytende organisasjonsgrenser, jobber som blir til underveis og stadig endrer seg -- og av mer frihetlige styringsformer. Det meste vil bli mindre forutsigbart, mer sammenvevd og dermed mer komplekst og uklart for mange av oss.

Disse stadig mer uklare og flytende grensene mellom virksomheter skaper en usikkerhet som krever større individuell og organisatorisk fleksibilitet, noe som igjen vil reflekteres i nye ledelses- og organisasjonsformer.

KREATIVITET OG RELASJONER

Relasjoner hører til blant de aller viktigste ressursene i arbeidslivet. Kravet om å kunne håndtere kresne kundegrupper med varierende behov og preferanser gjør at organisasjoner må være fleksible og kunne endre seg raskt. Dette kan ikke oppnås gjennom detaljert regelstyring og inngående instrukser for kundebehandling. I kjølvannet av denne utviklingen følger spesialtilpasning eller «skreddersøm» av produkter og tjenester til kundenes behov. Det som tilbys, må gjøres mer tilpasningsdyktig, og kravene til innovasjon blir helt sentrale. En forutsetning for å lykkes er at man har tilgang på kreativitet, og at lederskapet er rettet mot å fremme nyskapning mer enn å kontrollere medarbeiderne. Byråkratiske tvangsarrangementer har ingen plass i et slikt bilde. Man kan simpelthen ikke tvinge noen til å være kreative ved å bruke makt eller regler.

Vi ser også tendenser til at grensene mellom arbeidsgiver og karriere viskes ut. Stadig flere kompetansegivere, og særlig de høyest kvalifiserte, er mer opptatt av egen karriereutvikling enn av arbeidsgiveren. Samtidig er også bedriftenes lojalitet til de ansatte på vikende front, noe vi ser gjennom økende bruk av utsetting eller utskilling av arbeidsoppgaver til utenforstående firmaer.

Det er også klare tegn til at grensene mellom arbeid og fritid for stadig flere blir mer og mer uklare. Informasjons- og kommunikasjonsteknologien skaper økte muligheter for hjemmearbeid og fjernarbeid. Samtidig har mange i dag jobber de er sterkt interessert i og har glede av. Flere enn før kan velge arbeid som samsvarer med personlige interesser, og dermed kommer også lysten til å jobbe mer enn nødvendig. Arbeid og fritid glir over i hverandre, og stadig flere jobber er uten naturlige grenser når det gjelder arbeidsinnsats.

TESE 31 Far ikke vill ved å tro noen kan tvinges til å være kreative.

FORKLARING

I den nye kompetanseøkonomien spiller ikke bare kunnskapsarbeiderne en sentral rolle for produksjonen, de eier også de viktigste produksjonsmidlene i de fleste virksomheter. Og hva mer er: De kan bære disse med seg ut av virksomheten når som helst.

Dette ser vi klarest i de mest kompetanseintensive virksomhetene, som konsulentselskaper, advokatfirmaer, forskningsinstitutter og utdanningsinstitusjoner. For disse blir det i ekstrem grad avgjørende å fremstå som attraktive for velkvalifiserte kunnskapsarbeidere. Men også i de fleste andre virksomheter, privat eller offentlig, er det en stor utfordring å legge til rette for å anskaffe og vedlikeholde kompetanseressursene. Å skape tiltrekning blir nøkkelordet her.

En slik tiltrekning skapes ikke gjennom mekanisk ledelse og rigide organisasjonsformer som hindrer kreativitet, kunnskapsutfoldelse og dermed også personlig utvikling. Verdenshistorien rommer absolutt intet eksempel på at kreativiteten har blomstret under tvang.

Pisk dem ikke frem, men la dem følge sin egen sti, og de skal famle seg frem til paradisene.

Kilde: Odd Nordhaug og Matz Sandman:Lederens Katekismus. Oslo: Cappelen, 1999.

KOMPETANSEKRIG OG KRESENHET

Så lenge vi har positive økonomiske konjunkturer, vil det være hard kamp om deler av den mest kompetente arbeidskraften. Dette skyldes dels at kapasiteten er sprengt, og dels at fødselskullene på slutten av 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet er små sammenliknet med kullene før og etter. Først rundt 1990 øker størrelsen på ungdomskullene nevneverdig.

Samtidig ser vi at det er store udekkede behov for arbeidskraft innenfor tunge offentlige sektorer som helsevesen og skolesystem. Noen få år ut i det neste årtusen vil det dessuten komme en gigantisk bølge av pensjonsavganger idet de meget store fødselskullene fra de første etterkrigsårene da vil trekke seg ut av arbeidslivet. Dette vil skape en tøff kamp om å skaffe seg de gode rekruttene, noe som i sin tur fører til at selve rekrutteringen blir mer kostbar. En konsekvens er at det vil bli enda viktigere for arbeidsgiverne å holde på den beste og mest betydningsfulle kompetansen. En annen følge er at mange arbeidstakere blir atskillig mer kresne enn de er i dag, og stiller større krav til arbeidsinnhold, økonomiske belønninger, utviklingsmuligheter og frihet i jobben.

FRA ARBEIDSTAKER TIL KOMPETANSEGIVER

Medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter er en nøkkelressurs for verdiskapingen i arbeidslivet. Bedriftsledere legger betydelig større vekt på kompetansens betydning for verdiskapingen i egen virksomhet enn på finansielle og teknologiske ressurser (Nordhaug og Gooderham 1996). Størst vekt legges på kunderelasjoner, renommé og kompetanse.

Som påpekt i forklaringen til Tese 31 spiller de ansatte i «relasjons- og kompetansesamfunnet» ikke bare en sentral rolle for produksjonen. Deeier også noen av de viktigste produksjonsmidlene og kan bære disse med seg ut av virksomheten når som helst.

Satt litt på spissen kan vi si at Karl Marx' visjon om et samfunn der arbeiderne selv eide produksjonsmidlene, ble oppfylt, men på gal måte. Dette har ikke skjedd gjennom noen form for folkelig opprør eller revolusjon, det har kommet som en konsekvens av kapitalismens utvikling mot større kunnskapsintensitet og krav til nyskapning. Samtidig vet vi at Marx' dystre spådom om at kapitalismen skulle utarme arbeiderklassen, ikke har holdt stikk. Snarere kan det se ut til at arbeidere i den vestlige kapitalismen blir erstattet med individuelle kompetansekapitalister -- høykvalifiserte personer som ser seg selv som kompetansegivere eller kompetanseselgere, og som ønsker å selge seg selv dyrest mulig. Medarbeiderne blir i så fall mer og mer like dagens profesjonelle fotballspillere -- som selger sine tjenester til klubber som vil betale, og som ikke føler noen utpreget lojalitet overfor den klubben de spiller for akkurat i dag.

Det å holde på kompetansegullet forutsetter ganske andre ledelsesformer enn de tradisjonelle fra industrisamfunnets storhetstider. En helt grunnleggende utfordring blir å skapefrihetsledelse, det vil si måter å styre organisasjoner og lede ansatte på som først og fremst sikter mot å gi dem frihet til å skape noe nytt og til å utvikle seg videre (Løwendahl og Nordhaug 1997; Nordhaug 1998).

Men fortsatt er altså begrepenearbeidstaker ogarbeidsgiver innarbeidet i den borgerlig-politiske, og etter hvert også i den normaliserte norske dagligtalen. Blant venstreradikale personer har Marx' begreper omarbeidsselger ogarbeidskjøper vært anvendt, selv om de etter hvert er sjelden brukt. I den nye kompetanseøkonomien gir det mest mening å snakke om at enkeltpersoner stiller sine kunnskaper og ferdigheter til rådighet for virksomhetene, det vil si at de blirkompetansegivere og virksomhetene blirkompetansetakere.

En virkelighet snudd på hodet? Utvilsomt, men dette er også i ferd med å bli realiteten. Mens arbeidslivet tidligere håndterte arbeidskraft som enten var helt homogen (bare ufaglærte) eller var lite heterogen (ufaglærte og faglærte), er variasjonene i arbeidskraftens egenskaper blitt enormt mye større. Det gir i dag knapt mening å snakke om ulike typer høyere utdannede engang, da et stigende antall av disse har skaffet seg supplerende høyere utdanning eller videreopplæring. Den store interessen for MBA-grader og andre Master-studier vitner om dette. Mens det før var attraktivt å bli lik en gruppe høyere utdannede ved for eksempel å bli siviløkonom eller jurist, er det nå mer attraktivt å gjøre seg ulik den akademikergruppen en i utgangspunktet tilhører, gjennom å skaffe seg videreutdanning og spesielle arbeidserfaringer. Det vesentlige blir å skille seg ut fra de andre, å fremstå som spesiell eller sjelden.

FRA KONTROLL TIL TILLIT

Ett særlig fremtredende kjennetegn ved industrisamfunnets måte å organisere virksomheter og foreskrive ledelsespraksis på er mangelen på tillit til arbeidstakerne. Oppbyggingen og vedlikeholdet av de gigantiske, byråkratiske kontrollsystemene markerer dette med all ønskelig tydelighet. Her var -- og er fortsatt mange steder -- grunnholdningen den at det viktigste er å hindre misbruk av betalt tid, unnasluntring og sabotasje.

De ansatte blir med andre ord sett på som mer eller mindre notorisk upålitelige. En tilsvarende holdning eller «forutsetning» inngår i nyinstitusjonell økonomisk teori der forestillingen om «den opportunistiske medarbeider» står helt sentralt. Det er liten tvil om at denne tankegangen bygger på en misantropisk oppfatning av mennesker som ansatte. Konsekvensen er at ledelsen må behandle dem med stor mistenksomhet og årvåkenhet for ikke å bli lurt opp i stry. Da snakker man i realiteten om motarbeidere, ikke medarbeidere.

Imidlertid kan vi nå ane konturene av et tydelig skifte i grunnholdninger og synsmåter i mer kompetanseintensive deler av næringslivet der det legges større vekt på ledigere organisasjonsmåter, frihetlige ledelsesformer, respekt for medarbeiderne fremfor mistenksomhet -- og en forståelse av at virksomheten er helt avhengig av kompetente medarbeidere som må stimuleres til ikke å forlate organisasjonen. Dette gjelder ikke minst for de nye prosjektnomadene.

JEG LEKER, ALTSÅ ER JEG

Flere undersøkelser som er foretatt blant studenter og andre ungdommer, antyder at de som dagens yngre generasjoner er spesielt opptatt av at de skal få jobber der de kan utvikle seg og ha det morsomt. Samtidig synes de å være mindre opptatt av materielle verdier enn tidligere generasjoner (Nordhaug 1999). Mye tyder på at yngre mennesker i dag er sterkt antibyråkratiske. Dette ser vi blant annet av de sterke preferansene økonomistudenter har for å arbeide i konsulentbransjen, som av mange oppfattes som friere enn mange andre bransjer. Det viser seg også i noen grad gjennom ønsket om å starte egen virksomhet og ved at mellomstore organisasjoner foretrekkes fremfor store.

Enkelte forfattere har påpekt at betydningen av lek, humor og mentale utfordringer ser ut til å få stadig mer oppmerksomhet innenfor ledelsesfaget og praksis. Selv om det meg bekjent foreløpig ikke finnes profesjonelle humorkonsulenter her i landet, er de naturligvis allerede på plass i USA, og vi vet dermed også at de vil komme hit på et eller annet tidspunkt. Dagens Næringsliv kunne lørdag 4. september 1999 berette om humorkonsulenten Paul McGhee, som «forteller vitser til toppsjefer i store amerikanske konserner. Ved hjelp av klovneneser, papirhatter og ballonger lærer han ledelsen å spøke seg frem til en effektiv stab og kurerer arbeidstroppen for misnøye og autoritetsfrykt» (Werenskiold 1999).

Selv uttaler humorkonsulenten selvfølgelig at hans og kollegenes tjenester fyller et stigende behov: «Dagens globale konkurranse kombinert med voldsomt hurtig teknisk og strukturell forandring fører til at ansatte føler seg presset til å prestere, i så stor grad at presset ødelegger for prestasjonene. Selskapene leter etter metoder for å holde de ansatte produktive, til tross for at de er omgitt av stress.»

Han får støtte av en annen humorkonsulent, nemlig Roberta Lyon: «Det handler om å bringe med seg selvironi, lek og moro til kontoret!» Ifølge avisen fikk hun ved én anledning «de gamle og temmelig satte styremedlemmene under en bankfusjon til å forkaste røkelaks og kanapeer til fordel for regelrett barnemat» -- eller rettere sagt barneselskapsmat i form av pølser, pommes frites og iskrem.

Dagens Næringsliv kan dessuten fortelle oss at flere bedrifter gjør konsulentenes råd til en vane. I dataavdelingen ved Charity Health Systems i byen St. Lous blåser de ansatte såpebobler før alle møter: «Det gjør meg i bedre humør, og jeg blir mer åpen for mine ansattes ideer, sier avdelingsleder John Garbo» (Werenskiold 1999). Og endelig runder humorkonsulent Paul McGhee av med følgende salve: «I dag trenger vi ansatte som er ekstremt fleksible, men fortsatt i stand til å beholde humøret og sitt kreative instinkt.»

At det finnes et behov for slike konsulenttjenester, blant annet for å løse opp i autoritære og pompøse strukturer og omgangsformer, er ikke egnet til å overraske. Kombinert med vitnesbyrdene om at yngre mennesker trolig vil kreve mer når det gjelder å ha det gøy på jobben -- og at de fleste av dem vil gå inn i mer selvstendige jobber enn hva vi tidligere har hatt -- kan dette peke i retning av at byråkrati kan bli avløst avludokrati. Her er noen av argumentene i en lødigere form:

Ludo betyr «jeg leker», ogludokrati betyr dermed «jeg leker-velde». I nyskapningens og kreativitetens mulige nye storhetstid fremover er det slett ikke utenkelig at kontorveldet erstattes av lekeveldet. Det vil si at det ikke er reglene og den formelle saksbehandlingen som står i fokus, men at eneskapings- og samskapingsprosesser er det sentrale, og at kombinasjonen lek/arbeid er et helt vesentlig virkemiddel for å få til innovasjon.

Tesen er dermed athomo oeconomicus allerede innenfor de fleste 68-eres livsløp vil bli avløst avhomo ludens. Sammenliknet med tradisjonen er dette en noe lettsindig og barnslig, men svært så kreativ figur.

SLIPP FANGENE LØS!

En utvikling mot mer frihetlige ledelsesformer innebærer at stadig flere kan legge arbeidet nær sagt hvor de ønsker det. Eksempelvis konstaterer Marie-Therese Hoppe ved Instituttet for fremtidsforskning i København at «fast arbeidstid og arbeidssted vil forsvinne fordi begge er etterlevninger fra industrisamfunnets trang til å overvåke og kontrollere ansatte» (Ottesen 1999).

Det er en stor overdrivelse å si at fast arbeidstid og arbeidssted vil forsvinne helt. For mange yrkestakere vil det fortsatt være slik at arbeidsstedet gjennomgående er det samme, simpelthen fordi det er der kundene eller klientene befinner seg. Pasienter på sykehjem vil ikke være preget av noen mobilitet, og det gjelder normalt heller ikke restaurantgjester, iallfall ikke så lenge de spiser. Mange serviceorienterte yrker der tjenestene konsumeres av kunden på samme sted som de leveres, vil derfor ikke berøres av den økte uavhengigheten av tid og sted i forbindelse med arbeid. På den annen side vil særlig personer som arbeider med symbolbehandling av ulik art, kunne være svært mobile og velge nokså fritt hvor de vil oppholde seg når de jobber.

TESE 83 La dem leke, og du skal se dem skape.

FORKLARING

Leken er et oversett område i arbeidslivet. Vi er blitt lært at den hører barna til. Lek er ikke for voksne mennesker, hvis de da ikke har drukket. De av dem som vil leke i arbeidet eller med oppgavene, oppfattes lett som useriøse, med mindre de gjennom leken skaper humor og humør for andre. Vi må importere leken til arbeidslivet, slå dørene på vidt gap for den barnslige undring og nysgjerrighet. Mange virksomheter vil ha stor nytte av å skape lekeplasser på arbeidsplassen, der de ansatte kan more seg med interessant kunnskap og teknologi. Da vil nye ideer vokse frem og kimen til innovasjoner legges. Tenkegrupper og kvalitetssirkler har allerede mye av lekens logikk i seg, men også andre lekeplasser må bygges. Mange. Om hundre år finnes kanskje ikke ordet arbeidsplass lenger, bare ordet lekeplass. Politikerne vil bli spurt om hvor mange lekeplasser som må skapes for at lekelivet (ikke arbeidslivet) ikke skal gå i stå og nasjonaløkonomien lide. Byråkrati vil være erstattet av ludokrati. Ludo betyr «jeg leker». Der leken ikke finnes, vil snart ingen være med.

Yngre personer er opptatt av å skaffe seg jobber de kan ha det gøy i. Kravet om mer lek vil således sprenge seg frem og kanskje bli den nye, store kampsak for fagbevegelsen: Mer lek til folket! Men mer lek vil komme uansett, etter hvert som kravene til nytenkning og nyskapning bare vokser. Slik er det bare.

Straff ikke de lekne voksne, for det er de som skal vokse og vokse.

Kilde: Odd Nordhaug og Matz Sandman:Lederens Katekismus. Oslo: Cappelen, 1999.

Men det vi antakelig kan enes om, er at det er viktig å bygge ned alle de unødvendige og kontraproduktive byråkratiske arrangementene som arbeidslivet fortsatt i høy grad er preget av -- og som er en arv fra industrisamfunnets mistillitsdager.

Leif Edvinsson, som leder Skandia Future Center og har arbeidet mye med begrepetintellektuell kapital, konstaterer at «man har låst mennesket inne, som om vi skulle være kål eller poteter, og kalt det Human Recources». Og han fortsetter med denne kraftsalven: «Mange arbeidsplasser er fengsler istedenfor trampoliner som kan forløse det menneskelige talentet» (Tuv 1999).

INDIVIDUALISERING

I den nye kompetanseøkonomien blir det essensielt ikke bare å organisere virksomhetene på måter som skaper mening og bidrar til en interessant og morsom tilværelse, men også å tilby utvidede former for partnerskap eller medeierskap til medarbeidere. En av grunnene er den økte kompetansebevisstheten blant velutdannede personer, en annen er at bedriftene i minkende utstrekning vil være i stand til å tilby symbolske belønninger i form av sjefstitler og liknende, ganske enkelt fordi organisasjonene blir flatere ettersom hierarkiene trykkes sammen.

I europeisk sammenheng ligger norsk næringsliv lavt når det gjelder medeierskap i form av aksjer og opsjoner for ansatte, overskudd og andre kollektive bonusordninger. Her ligger det følgelig rike muligheter for mange arbeidsgivere til å gjøre seg mer attraktive for sine medarbeidere. Det synes uansett nokså sikkert at mange av de nye arbeidstakerne eller kompetanseselgerne som snart entrer arbeidsmarkedet, ikke vil nøye seg med de tradisjonelle belønningene knyttet til det å være ansatt i en typisk norsk virksomhet. I tillegg til å få tilgang til ordninger som muliggjør et reelt partnerskap, er det grunn til å tro at mange flere enn i dag vil ønske seg en individualisert belønningspakke der blant annet prestasjonslønn og kompetansebasert belønning vil stå sentralt. I dag ligger norske bedrifter på bunnen i Europa også med hensyn til bruk av individuell prestasjonslønn. Dette vil trolig endre seg fundamentalt i årene som kommer.

  • Løwendahl, B.R. og Nordhaug, O. (1997). Kompetanserevolusjon og frihetsledelse. I O. Nordhaug (red.):Kompetansepolitikk 2000+. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Nordhaug, O. (1999). Generasjon Y-ledere: Hva vil de, og hvor skal de?Magma. Tidsskrift for økonomi og ledelse, 2 (3), s. 31--37.
  • Nordhaug, O. (1998). Fra mekanikere til organister: Lederutfordringer i endring. I H. Doksrød (red.):Kunnskap i arbeid -- status og fremtidsbilder. Oslo: Tano Aschehoug.
  • Nordhaug, O. og Gooderham, P.N. (1996).Kompetanseutvikling i næringslivet. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag.
  • Nordhaug, O. og Sandman, M. (1999).Lederens Katekismus. 95 Teser med Forklaringer. Oslo: Cappelen.
  • Ottesen, G. (1999). Student på livstid. Reportasje i bilag.Dagens Næringsliv, 6. september, s. 6--7.
  • Tuv, K. (1999). Skaper rom for tanken. Reportasje i bilag.Dagens Næringsliv, 6. september, s. 10--11.
  • Werenskiold, J.S. (1999). Røde neser på bunnlinjen. Reportasje.Dagens Næringsliv, 6. september, s. 34--35.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS