Magma topp logo Til forsiden Econa

Torstein Nesheim har doktorgrad fra NHH og arbeider som forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF).

Grensel√łse bedrifter? Fleksible arbeids- og organisasjonsformer i IKT-sektoren

Det er en vanlig oppfatning at arbeidslivet i større grad enn tidligere preges av fleksible, ikke-byråkratiske organisasjoner, og at langsiktige, faste ansettelsesforhold mellom virksomhet og arbeidstaker har fått mindre betydning. I markeder preget av teknologiske endringer, økt internasjonalisering og sterk konkurranse antar man gjerne at nettverksorganisering og virtuell organisering er mer formålstjenlig enn tradisjonelle hierarkiske strukturer. I denne artikkelen vil vi studere noen sentrale trekk ved arbeidsorganisering innenfor en voksende sektor av næringslivet: IKT-bedriftene.

IKT-sektoren er til dels preget av raske endringer i teknologi og marked, stor uforutsigbarhet, teknologisk baserte muligheter for å frakople seg tradisjonelle former for arbeidsorganisering samt mindre innslag av fagorganisering og kollektive avtaler enn de mer etablerte delene av arbeidslivet. Dette gir grunnlag for følgende tese: IKT-bedriftene vil i stor grad benytte «grenseoverskridende» arbeids- og organisasjonsformer. I denne artikkelen vil vi gå inn på fire dimensjoner ved dette: a) prosjektorganisering, b) fjernarbeid, c) atypiske tilknytningsformer for arbeid og d) strategisk samarbeid med andre bedrifter.

Teoretisk bakgrunn

Tesen om avbyråkratisering og nedbygging av hierarkier har hatt en sentral plass i arbeidslivs- og organisasjonsforskningen de siste tiårene. En rekke begreper og teoretiske perspektiver har vært benyttet for å beskrive, analysere og forklare utviklingen i organisasjons- og arbeidsformer. Piore og Sabel (1984) lanserte teorien om fleksibel spesialisering og argumenterte for en overgang fra fordistisk masseproduksjon til desentralisert, fleksibel produksjon for nisjemarkeder. I studiet av organisasjonsstruktur ble man opptatt av alternativer til byråkrati og innslaget av fleksible organisasjonsformer, inkludert adhockratiet, hvor tidsbegrensede prosjekter og matriseorganisering er viktige designparametrer (Mintzberg 1979). Gjennom den ekspansive utviklingen av IKT-teknologi åpnes det for virtuell organisering, løsrevet fra arbeidsplassen som fysisk produksjonssted (Davidow og Malone 1992; Martin, Gilson og Maynard 2004). Forestillingen om formelle organisasjoner med klart definerte grenser mot omgivelsene ble utfordret av det økte omfanget av interorganisatoriske relasjoner, nettverk og samarbeid mellom bedrifter på den ene siden (Thorelli 1986; Grandiori 1995) og oppmerksomheten mot den fleksible bedrift (Atkinson 1984) og atypiske tilknytningsformer som korttidsansettelser, innleid arbeidskraft og bruk av oppdragstakere på den andre siden (Pfeffer og Baron 1988; Matusik og Hill 1998; Lepak og Snell 1999).

Disse utviklingstrekkene er ikke bare knyttet sammen i tid, men er relatert til hverandre. For det første er alle forbundet med tesene om redusert betydning av masseproduksjon, større usikkerhet og kravet om større innslag av fleksibilitet og fornyelse i organisasjoner. For det andre er de knyttet til nedbygging av byråkratiet som den dominerende organisasjonsformen. Byråkratiet bygger på klare grenser mellom spesialiserte avdelinger (vs. prosjektarbeid), geografisk avgrenset vare- og tjenesteproduksjon (vs. virtuell organisering), langsiktige ansettelsesforhold (vs. atypiske tilknytningsformer for arbeid) og klare grenser mellom virksomhetene (vs. eksterne nettverk og interorganisatoriske relasjoner). Endinger i hver av disse dimensjonene trekker i samme retning og bidrar til å utfordre byråkratiet som dominerende organisasjonsform, både med hensyn til teoretisk kategorisering og empirisk utbredelse.

Tabell 1 Fire dimensjoner ved arbeids- og organisasjonsformer.Inspirert av Colbjørnsen (2003)

  Byråkrati Alternativ til byråkrati
Prinsipp for gruppering av interne enheter Fag- eller funksjonsavdelinger Prosjekter
Lokalisering av arbeid Avgrenset geografisk lokalisering Virtuell organisering
Tilknytningsformer for arbeid Langsiktige, faste ansettelsesforhold Atypiske tilknytningsformer for arbeid
Organisatoriske grenser Klare grenser mot omgivelsene Bedriftssamarbeid og interorganisatoriskenettverk

Tesen om avbyråkratisering er også blitt problematisert i faget. Ideene om «det nye arbeidslivet», fleksibilitet og nettverk kan oppfattes som moter og myter om organisering. Det hevdes at begrepene er blitt framhevet av organisasjonsforskningen, i populærlitteraturen og av konsulentbransjen i større grad enn det empirisk er dekning for. Thompson og McHugh (2002:189) oppsummerer debatten med at «there remains a masive gap between the rhetorical claims for the end of bureaucracy and the realities of organizational life». Endringsbildet er sammensatt, og i noen tilfeller – for eksempel influert av «reengineerings»- og kvalitetsverktøy – har man sett en utvikling motmer regler, hierarki og standardisering (Adler og Borys 1996; Thompson og McHugh 2002; Head 2003). Ut fra en instrumentell tilnærming argumenterer Colbjørnsen (2003) for at utfordringen ved organisasjonsutforming er åkombinere virkemidler som bidrar til fleksibilitet, med byråkratiske mekanismer som kan sikre kontroll, styring og samordning.

I denne artikkelen går vi inn på arbeids- og organisasjonsformer i IKT-sektoren. På den ene siden har denne bransjen vært den fremste eksponenten for de populære ideene om flat struktur, løse ansettelsesformer (ønsket av arbeidstakerne!), meningsfylt arbeid (som visker ut skillet mellom arbeid og fritid) og fjernarbeid. IKT-bedriftene ble gjerne oppfattet som fortroppen og forbildet i utbredelsen av fleksible organisasjonsformer (bl.a. Colbjørnsen 2003). På den ene siden kan vi argumentere for at dette i stor grad er myter og svakt forankrede antakelser om arbeidsorganisering. Disse ideene nådde sitt toppunkt rundt tusenårsskiftet, før nedgangen i IKT-markedet.

På den andre siden kan vi peke på noen trekk ved IKT-sektoren som taler for at man kan finne et relativt stort innslag av slike «grenseoverskridende» organisasjonsformer. IKT-teknologien muliggjør informasjonsutveksling og kommunikasjon uavhengig av geografisk avstand, og åpner for virtuell organisering på tvers av tradisjonelle bedriftsgrenser. Virtuelle forretningsmodeller bidrar til å bryte ned og endre grensene mellom virksomheter, slik at tradisjonell intern organisering basert på avdelinger og egne ansatte i økende grad suppleres med strategiske allianser, kompetanse som knyttes til bedriften på andre måter enn gjennom ansettelse, og tettere relasjoner til leverandører og kunder (Grenier og Metes 1995; Davidow og Malone 1992). En rekke av IKT-bedriftene er relativt nystartede, de representerer mange nye yrker og bransjer, som har liten tradisjon for fagorganisering og kollektive avtaler. Arbeids- og organisasjonsformer er i mindre grad – sammenlignet med offentlig sektor og etablert vare- og tjenesteproduksjon – institusjonalisert og tatt for gitt i sektoren. Dette gir bedriftene i sektoren til dels «blanke ark» og større frihetsgrader i arbeidsorganisering. Sammen med hyppige og uforutsigbare endringer i bedriftenes omgivelser åpner dette for større bruk av atypiske ansettelsesformer for arbeid og innslag av ikke-byråkratisert organisering.

Data og metode

Den empiriske konteksten for undersøkelsen er altså IKT-sektoren (Fjeldstad, Andersen og Viken 2000). På grunn av den raske utviklingen i sektoren, utbredelsen av IKT-teknologi blant bedrifter generelt og begrensninger ved foreliggende kategorisering av bedrifter er det umulig å gjøre et entydig skille mellom IKT-bedrifter og andre bedrifter. Vi har tatt utgangspunkt i følgende, enkle definisjon: «Bedrifter som produserer IKT-baserte produkter, selger slike produkter eller tilbyr tjenester basert på IKT-teknologi». Studien omfatter 501 bedrifter med fem eller flere ansatte. Som det framgår av figur 2, ble seks delsektorer identifisert. Media ble inkludert for å fange opp utviklingen i retning av konvergerende teknologi og uklare grenser mellom telekommunikasjon, data og massemedia. Kategorien «andre» ble inkludert fordi utviklingen i teknologi og produkter, kombinert med bransjeglidning og veksten i e-handel, gjør at mange IKT-bedrifter havner utenfor de NACE-kategoriene som ble benyttet i de fem første kategoriene. Andre IKT-bedrifter ble identifisert slik: Vi satte først opp en liste basert på «de 500 største norske IKT-bedriftene», medlemslister fra to bransjeforeninger, konsulentbedrifter som ble vurdert til å utføre IKT-baserte tjenester, og to oversikter over bedrifter som tilbyr e-handel. Etter kontroll for dubletter og overlapping med bedrifter i de fem første sektorene satt vi igjen med en utvalgsramme på 326 «andre IKT-bedrifter». Svarprosenten var totalt sett 30 %, med lavest andel svar innenfor IKT-salg (13 %).

Tabell 2 Utvalgsramme, utvalg og respons (forts.)

Delsektor NACE-kategorier Utvalgsramme Utvalg Svar
IKT-industri Produksjon av datamaskiner og annet databehandlingsutstyr(30.20), produksjon av isolert ledning og kabel (31.3),produksjon av elektronrør og andre elektroniske komponenter(32.1), produksjon av radio- og fjernsynssendere ogapparater for linjetelefoni og -telegrafi (32.2), produksjonav radio- og fjernsyns-mottakere og apparater og utstyr forgjengivelse av lyd og bilde (32.3), produksjon av måle- ogkontrollinstrumenter og -utstyr (33.2), produksjon avindustrielle prosesstyringsanlegg (33.3) 116 97 50 52 %
Salg av IKT-produkter Engroshandel med maskiner og utstyr for kontor (51.64),butikkhandel med elektroniske husholdingsapparater, radio ogfjernsyn (52.451), butikkhandel med datamaskiner,kontormaskiner og telekommunikasjonsutstyr (52.485) 569 351 50 13 %
Telekommunikasjon Telekommunikasjon (64.2) 73 51 21 41 %
IKT-tjenester Konsulentvirksomhet tilknyttet maskinvare (72.1),konsulentvirksomhet tilknyttet system- og programvare(72.2), databehandling (72.3), drift av databaser (72.4) 650 466 150 32 %
Media Forlegging av aviser (22.12), forlegging av aviser ogukeblader (22.13), forlegging av lydopptak (22.14), trykkingav aviser (22.21), reproduksjon av videoopptak (22.32),reproduksjon av data og programmer på EDB-media (22.33),reklame (74.4), film og video (92.1), radio og fjernsyn(92.2) 623 470 150 (32 %)
Andre IKT-bedrifter Se beskrivelsen i teksten 326 220 80 (26 %)
Totalt   2.257 1655 501 (30 %)

Dataene ble samlet inn gjennom telefonintervjuer, basert på et standardisert spørreskjema. Selve intervjuene ble utført av TNS Gallup. Målene for de enkelte variablene blir beskrevet i forbindelse med selve analysen nedenfor.

Prosjektorganisering

Det finnes ulike måter å gruppere eller dele opp arbeidet i en organisasjon på (Mintzberg 1979). Byråkratier bygger på gruppering etter funksjon eller fagområde. I organisasjoner hvor markedstilpasning og innovasjon vektlegges, vil gruppering i prosjekter – det vil si tidsbegrensede enheter rettet mot et konkret oppdrag eller en avgrenset arbeidsoppgave – ofte være å foretrekke. Ved prosjektorganisering kan arbeidet bedre målrettes mot kunder og skiftende markedsbehov (Colbjørnsen 2003; Nylehn 2000).

Betydningen av prosjektarbeid er fanget opp ved påstanden «mesteparten av arbeidet i bedriften blir utført i prosjekter» i spørreskjemaet. I utvalget er 40 % «enig» eller «helt enig» i påstanden. Prosjektarbeid er mest utbredt innenfor IKT-tjenester med 54 %, fulgt av IKT-industri med 40 %. Dette indikerer at prosjektorganisering til dels er svært utbredt i sektoren. Resultatene gir et bilde som i stor grad tilsvarer det som Jordfald og Olberg (2002) beskriver, basert på individdata fra Levekårsundersøkelsen i 2002. I sistnevnte undersøkelse var prosjektarbeid blant arbeidstakere i IKT-sektoren klart mer utbredt enn i arbeidslivet totalt sett (ca. 25 % av arbeidstakerne).

Hvilke faktorer kan forklare at bedriftene benytter prosjektorganisering? Tabell 2 viser resultatene av en regresjonsanalyse hvor prosjektarbeid relateres til fem uavhengige variabler. Bedrifter som opplever stor usikkerhet i markedet, og som konkurrerer på innovasjon og produktutvikling, benytter prosjektarbeid i større grad enn andre bedrifter. Resultatene indikerer at endringsgraden i markedet og bedriftens evne til fornyelse og utvikling påvirker innslaget av prosjektorganisering. Bruk av IKT-teknologi samvarierer også positivt med denne arbeidsformen. Dette funnet kan tolkes på to måter. På den ene siden kan IKT- teknologi ses på som noe som muliggjør samarbeid og kommunikasjon i tidsbegrensede enheter, på tvers av mer hierarkiske byråkratiske strukturer. På den annen side kan det tenkes at det er organiseringen i prosjekter som påvirker bruken av IKT-verktøy. Det er også en signifikant sammenheng mellom bedriftens alder og bruken av prosjektarbeid i utvalget under ett. Når delsektorene behandles separat, er sammenhengen mellom bedriftens alder og prosjektorganisering signifikant i fire sektorer. Unntakene er IKT-industri og IKT-tjenester. Vi kan tolke dette i lys av ideene om organisatorisk treghet og at bedrifter tenderer til å holde fast på kjennetegn de har fra «fødselen» (Stinchcombe 1965). Nystartede bedrifter vil ut fra en slik tilnæring være mindre bundet til tradisjonelle arbeidsformer og mer tilbøyelige til å ta i bruk «moderne» former som prosjektorganisering.

Tabell 3 Prosjektorganisering fordelt på delsektorer. N = 501

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Andel i % 40 32 33 54 37 31 40

Fjernarbeid

Utberedelsen av informasjons- og kommunikasjonsteknologi kan ha mange virkninger for organisering av arbeid. En side ved dette er at man ved å benytte PC, Internett, e-post, telefon og videokonferanser kan frikople seg fra tradisjonelle rommessige rammer for bedriftsorganisering. Samarbeid mellom ansatte krever ikke lengre – i samme grad – fysisk tilstedeværelse i et lokale og ansikt til ansikt-kommunikasjon. IKT-teknologien åpner for mer mobile arbeidsplasser og for fjern- og hjemmearbeid.

Vi har fanget opp dette på to måter. Tabell 3 viser andelen av bedrifter som svarer «enig» eller «helt enig» på påstanden om at de fleste av arbeidsoppgavene i bedriften kan utføres ved bruk av informasjonsteknologi. Totalt gjelder dette 53 % av bedriftene i utvalget. Her finner man store forskjeller mellom delsektorene. IKT-teknologi er mest utbredt innenfor IKT-tjenester (79 %) og minst utbredt innenfor IKT-industri (38 %) og IKT-engros (36 %).

Tabell 4 gir en indikator på bedriftenes bruk av fjernarbeid. Vi spurte hvor stor andel av de ansatte som jobbet hjemmefra minst en dag i uken. Av hele utvalget var det 34 % av bedriftene hvor det var minst 10 % av de ansatte som kom i denne kategorien. Det var mest utbredt å jobbe hjemmefra innenfor IKT-tjenester. Bruken av hjemmearbeid er også korrelert med bedriftens alder, men denne sammenhengen forsvinner når vi analyserer hver sektor separat.

Tabell 4 Bruk av IKT-teknologi fordelt på delsektorer. N = 501

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Andel i % 38 36 53 79 47 36 53

Tabell 5 Bruk av fjernarbeid fordelt på delsektorer. Andel avbedriftene hvor minst 10 % av de ansatte jobber hjemmefra minst endag i uken. N = 501

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Andel i % 24 28 30 57 22 33 34

Tabell 6 Determinanter for bruk av prosjektorganisering.Regresjonsanalyse med standardiserte regresjonskoeffsienter. N = 501

Uavhengige variabler Beta
Antall ansatte ,008
Bedriftens alder -,203**
Markedsusikkerhet ,133**
Konkurrerer på innovasjon og produktutvikling ,098*
Bruk av IKT-teknologi ,197**
** p<,01, * ,01<p<,05 R2=,128

Ekstern arbeidskraft i hovedvirksomheten

Omfang

Tilknytningsformer for arbeid viser til de ulike måtene bedrift og arbeidstaker («kompetansebærer») kan være knyttet sammen på. Forskningen på dette feltet har sett på bruken av atypiske tilknytningsformer (midlertidige ansettelser, innleie av arbeidskraft, selvstendige oppdragstakere) i bedriften generelt eller særlig rettet mot støtteoppgavene i bedriften (Kalleberg 2002; Nesheim, Kalleberg og Olsen 2003). Basert på Matusik og Hill (1998) og Nesheim, Nesheim og Garnæs (2003) kan det også være interessant å studere bruken av slike former i eller tett knyttet til bedriftens kjerneoppgaver. Argumentet er at i dynamiske omgivelser vil eksterne arbeidstakere kunne være en kilde til nye ideer og ny kunnskap, som kombinert med bedriftens egen kunnskap kan utgjøre et potensial for innovasjon og produktutvikling. Dette anses som særlig relevant innenfor IKT-sektoren i og med at marked og teknologi til dels preges av stor endringsgrad og usikkerhet.

Vi har følgelig undersøkt bedriftenes bruk av atypiske tilknytningsformer for arbeid innenfor hovedvirksomheten. Hovedvirksomheten er identifisert gjennom følgende spørsmål: «Vi er interessert i hva man først og fremst arbeider med i bedriften. Eksempler kan være salg og markedsføring av hardware, utvikling og salg av programvare samt kundestøtte i forbindelse med implementering av denne hos kunde. Hva er de mest sentrale aktivitetene eller oppgavene i bedriften?» I tabell 5 gis det en oversikt over bruk av atypiske tilknytningsformer i hovedvirksomheten. I utvalget benyttes midlertidige ansettelser av 28 % av bedriftene, med små forskjeller mellom sektorene. Halvparten av utvalget benytter selvstendige konsulenter eller freelancere. Dette er mest utbredt innen media (69 %), hvor bruk av freelancere, er vanlig for bl.a. arbeidstopper og spesielle oppdrag. Innen IKT-tjenester benytter 49 % selvstendige konsulenter, mens andelen er 48 % i IKT-industrien.

Tabell 7 Bruk av atypiske tilknytningsformer for arbeid etterdelsektor. N = 501

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Midlertidige ansettelser 36 20 24 25 35 21 28
Selvstendige konsulenter 48 18 43 49 69 34 49
Personer i konsulentbedrifter 30 24 38 48 24 28 33
Innleide fra bemanningsbedrifter 24 16 29 22 19 24 22
Personer fra andre tjeneste- ellerutstyrsleverandører 24 22 33 28 31 20 27

En tredjedel av bedriftene i utvalget bruker personer fra konsulentbedrifter. Ikke uventet er dette hyppigst forekommende blant IKT-tjenester (48 %). Innleide fra bemanningsbedrifter benyttes av 22 av bedriftene, mens personell fra andre tjeneste- og utstyrsleverandører benyttes av 27 % av bedriftene. Sett under ett indikerer tabellen at mange bedrifter benytter atypisk arbeidskraft innenfor hovedvirksomheten. Dette er minst utbredt innenfor IKT-salg.

Bakgrunnsdataene gir også grunnlag til å si noe om omfanget av den eksterne arbeidskraften. 35 % av bedriftene i utvalget benyttet flere enn tre eksterne i løpet av året. For 15 % av bedriftene utgjorde bidraget fra de ikke-ansatte over tre årsverk. Ser vi antall årsverk i sammenheng med antall ansatte, viser det seg at for 21 % av bedriftene utgjør innslaget av ekstern arbeidskraft i hovedvirksomheten over 10 % sammenlignet med den eksterne arbeidskraften.

Hvilke faktorer kan forklare at noen bedrifter benytter ekstern arbeidskraft innenfor hovedvirksomheten mens andre ikke gjør det? Nesheim, Nesheim og Garnæs (2003) har tidligere vist at bruk av eksterne er relatert til betydningen av innovasjon og produktutvikling for bedriften. Dette funnet støtter antagelsen om at ekstern arbeidskraft benyttes nettopp som en kilde til ideer og kunnskap man ikke har internt. Vi kan her gå et steg videre. Våre data skiller mellom bruk av personer fra konsulentfirmaer og bemanningsbedrifter, noe som medfører at vi kan utføre mer spesifikke statistiske analyser. Tabell 6 indikerer at bruken av de to kategoriene av ekstern arbeidskraft har ulikt rasjonale. Bedrifter som har innovasjon og evne til produktutvikling som viktigste konkurransefortrinn, og som benytter eksterne for å få inn spesialkompetanse, benytter oftest eksterne fra konsulentbedrifter. Bruk av innleide fra bemanningsbedrifter er derimot negativt relatert til spesialkompetanse og positivt relatert til om pris er det viktigste konkurransefortrinnet. Antall ansatte har en positiv sammenheng med begge typene ekstern arbeidskraft, og begge benyttes mer i tjenestebedrifter enn i andre delsektorer.

 

Tabell 8 Determinanter for bruk av personer fra konsulentbedrifterog bemanningsbedrifter. Logistisk regresjon. N = 319

Uavhengige variabler Avhengig variabel: konsulentbedrifter Avhengig variabel: vikarbyrå
Antall ansatte 0,351** 0,700**
Bedriftens alder ,001 0,019**
Pris som konkurransefortrinn -,039 0,488**
Innovasjon og produktutvikling somkonkurransefortrinn ,242** ,226
Motiv: spesialkompetanse ,193* -,149*
Motiv: ekstra kapasitet ,031 ,078
IKT-industri ,-301 ,493
IKT-engros ,305 1,203
Telekom ,072 ,746
IKT-tjenester 1,016* 1,016*
Media -,699 ,112
** p<,01, * ,01<p<,05    

Dette indikerer at de to kategoriene av ekstern arbeidskraft dekker ulike typer av kompetanse, hvor personer fra konsulentbedriftene tilbyr spesialkompetanse og kan bidra til ny kunnskap og nye ideer i en produktutviklingssammenheng. Spissformulert: Personer som utfører arbeid for bedriften uten å være ansatt i bedriften kan bidra med forretningskritisk nøkkelkompetanse (og ikke bare tilby ekstra kapasitet), men dette gjelder personer fra konsulentbedrifter og ikke de andre kategoriene (se også Nesheim, Kalleberg og Olsen 2005).

Hvor viktig er den eksterne arbeidskraften for bedriftene?

Vi har tidligere vist at ønsket om spesialkompetanse påvirker bruken av personer fra konsulentbedrifter. I tabell 7 fanger vi opp motiver for bruk av ekstern arbeidskraft direkte, om man har eksterne prosjektledere på interne prosjekter og i hvilken grad man er avhengig av ekstern arbeidskraft. Analysen indikerer at motivet kapasitet (73 %) og dermed håndtering av svingninger i arbeidsmengde og numerisk fleksibilitet er viktigere enn ønsket om å sikre seg spesialkompetanse (55 %), og at dette mønsteret er likeartet i alle delsektorer.

Tabell 9 Ekstern kompetanse: motiver, avhengighet ogprosjektledelse. N = 345

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Motiv: nøkkelkompetanse 56 54 33 59 59 45 55
Motiv: kapasitet 67 58 82 70 74 71 73
Har minst én ekstern prosjektleder 21 8 33 15 22 20 19
Avhengighet av eksterne 32 42 50 44 42 36 41

Spesialkompetanse er likevel et utbredt motiv for å benytte ekstern arbeidskraft. At 41 % av utvalget uttrykker at de er avhengig av de eksternes kompetanse er også en indikasjon på denne arbeidskraftens betydning for bedriftene. Denne avhengigheten er relativt jevnt fordelt mellom bedriftene i ulike sektorer. Videre har 19 % av bedriftene minst ett prosjekt som er ledet av en person som ikke er ansatt i bedriften.

 

Integrasjon av ekstern arbeidskraft

Bedriftene i utvalget benytter altså ofte ekstern arbeidskraft i hovedvirksomheten, og disse tilfører ofte nøkkelkompetanse til kundene. Et interessant spørsmål er hvordan arbeidsdelingen mellom egne ansatte og den eksterne arbeidskraften er: Utfører de to gruppene oppgaver av ulik karakter og jobber atskilt, eller jobber de sammen i det daglige arbeidet? I hvor stor grad er arbeidsoppgavene integrert? Tabell 8 viser hvordan bedriftene som benytter ekstern arbeidskraft, svarer på tre påstander om arbeidsmessig integrasjon. I hele utvalget arbeider er 53 % enig i påstanden om at man jobber sammen i det daglige arbeidet, mot 36 % når det gjelder prosjekter spesifikt. 34 % uttrykker at man utfører til dels like arbeidsoppgaver. Tar vi hensyn til at prosjektarbeid ikke er vanlig i alle bedriftene, indikerer dette et relativt stort innslag av integrasjon av arbeidsoppgaver. Vi merker oss den høye andelen innenfor IKT-industri. Samtidig peker de underliggende dataene på et mangfoldig og broket bilde når det gjelder denne dimensjonen ved «gjennomtrengelige» organisatoriske grenser. I noen av bedriftene vil det være typisk med tett integrasjon og samarbeid mellom egne ansatte og eksterne, i andre virksomheter vil de respektive arbeidsoppgavene være «dekoplet», slik at de to gruppene jobber atskilt.

Tabell 10 Arbeidsmessig integrasjon av ansatte og eksternarbeidskraft. N = 345

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Jobber sammen 71 29 67 43 48 60 53
Jobber sammen på prosjekt 41 33 47 40 39 37 36
Utfører like arbeidsoppgaver 32 42 47 33 33 34 34

Bedriftssamarbeid og interorganisatoriske relasjoner

Vi har hittil sett på en side ved organisering over bedriftens grenser: bedriftenes bruk av ekstern arbeidskraft og koplingene mellom virksomhet og ikke-ansatte «kompetansebærere». En annen dimensjon i studiet av «gjennomtrengelige grenser» er interorganisatoriske relasjoner, det vil si koplinger og forbindelser mellom bedrifter. Det er en rekke grunner til at bedrifter samarbeider; inkludert ønsket om å realisere stordriftsfordeler, redusere transaksjonskostnader, dele risiko, utnytte komplementære ressurser og bidra til innovasjon og kompetanseutvikling.

Av bedriftene i utvalget svarte 82 % at de hadde et strategisk samarbeid med andre bedrifter. 44 % hadde én til tre samarbeidspartnere, 31 % hadde fire til ti samarbeidspartnere, mens 7 % hadde flere enn ti samarbeidspartnere. IKT-salg og media er de sektorene hvor man i minst grad har et strategisk samarbeid med andre bedrifter, med 74 % i begge delsektorene. Alle bedriftene innenfor telekommunikasjon oppga at de samarbeidet med andre bedrifter. Det er en positiv statistisk sammenheng mellom bedriftens størrelse og antall samarbeidspartnere. Omfanget av samarbeid er ikke korrelert med bedriftens alder.

Tabell 11 Ulike sider ved samarbeid med andre bedrifter etter delsektor.N = 415

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Arbeider mye sammen med ansatte hos samarbeidspartner 38 35 38 46 41 38 38
Jobber tett sammen i felles utviklingsprosjekter 31 24 33 38 30 27 33
Kontakten med våre samarbeidspartnere er viktig forutviklingen av kompetanse i vår bedrift 56 57 53 54 52 51 54

Tabell 12 Ulike sider ved samarbeid med andre bedrifter etter delsektor.N = 415

  IKT-industri IKT-salg Telekom IKT-tjenester Media Andre Totalt
Arbeider mye sammen med ansatte hos samarbeidspartner 38 35 38 46 41 38 38
Jobber tett sammen i felles utviklingsprosjekter 31 24 33 38 30 27 33
Kontakten med våre samarbeidspartnere er viktig forutviklingen av kompetanse i vår bedrift 56 57 53 54 52 51 54

Tabell 13 Determinanter for bruk av strategisk samarbeid.Regresjonsanalyse med standardiserte regresjonskoeffsienter. N = 414(forts.)

Uavhengige variabler Arbeider mye sammen med partnerne Samarbeid viktig for kompetanseutvikling
Antall ansatte ,022 ,051
Bedriftens alder -,078 ,038
Konkurrerer på innovasjon og produktutvikling ,061 ,146**
Prosjektarbeid ,089 ,066
Bruk av IKT-teknologi ,078 ,098
** p<,01, * ,01<p<,05 R2=,039 R2=,050

Tabell 9 tar for seg tre kvalitative sider ved strategisk samarbeid. Av de 415 bedriftene som svarte på dette spørsmålet, er 38 % enig eller helt enig i at man arbeider mye sammen med ansatte hos samarbeidspartnerne. Det er små forskjeller mellom sektorene. 33 % jobber tett sammen i felles utviklingsprosjekter med partnerne, dette varierer mellom 24 % og 38 % i delsektorene. Kontakten med de strategiske samarbeidspartnerne er viktig for intern kompetanseutvikling for 54 % av bedriftene. I alle delsektorer er andelen over 50 %.

Strategisk samarbeid er altså utbredt blant IKT-bedriftene, og det er relativ liten variasjon mellom sektorene. Spørsmålet blir da hvilke andre faktorer som kan forklare hvorfor noen bedrifter legger stor vekt på dette, mens andre har mindre strategisk samarbeid. Tabell 10 viser resultatene fra regresjonsanalyser for to sider ved strategisk samarbeid. Bedrifter som konkurrerer på innovasjon og produktutvikling arbeider framhever oftere egen kompetanseutvikling som viktig ved samarbeid, enn andre bedrifter. Det er ikke signifikante effekter av bedriftsstørrelse, alder, prosjektarbeid eller bruk av IKT-teknologi.

 

Oppsummering og konklusjon

I denne artikkelen har vi analysert noen sider ved fleksible arbeids- og organisasjonsformer i norske IKT-bedrifter. Et fellestrekk ved disse formene er at de går på tvers av tradisjonelle grenser: geografisk, mellom avdelinger og mellom organisasjoner. Et hovedfunn er at bedriftene i denne sektoren i stor grad benytter slike «grenseoverskridende» former for arbeid og organisering. Eksempelvis er prosjektarbeid den viktigste arbeidsformen i 40 % av bedriftene, i 34 % av bedriftene jobber over 10 % av de ansatte hjemmefra minst én dag i uken, 41 % mener de er avhengig av ekstern arbeidskraft, mens 54 % oppfatter kontakten med strategiske samarbeidspartnere som viktig for utvikling av egen kompetanse. Det finnes ikke sammenlignbare data fra arbeidslivet generelt om alle disse forholdene, noe som gjør at vi må være forsiktig med å trekke konklusjoner med hensyn til hvordan IKT-bedriftene skiller seg fra bedrifter i andre sektorer.

Når det gjelder variasjon mellom ulike delsektorer innenfor IKT, peker IKT-tjenester seg ut med hyppig bruk av prosjektorganisering, fjernarbeid og ekstern arbeidskraft i hovedvirksomheten. På enkelte områder – prosjektorganisering, bruk av ekstern arbeidskraft og innslaget av eksterne prosjektledere – skiller sektoren IKT-salg seg ut med minst omfang av de aktuelle arbeidsformene. Prosjektorganisering – som er en side ved «moderne» organisering – benyttes oftere desto yngre bedriften er. Bedriftens alder har liten betydning for de andre arbeids- og organisasjonsformene. Resultatene fra denne undersøkelsen indikerer at betydningen av innovasjon og produktutvikling har betydning for bruk av konsulentbedrifter i hovedvirksomheten og for eksternt samarbeid rettet mot kompetanseutvikling.

Her har vi analysert innslaget av noen fleksible arbeids- og organisasjonsformer i 501 bedrifter i IKT-sektoren. Vi kan skissere to retninger for videre studier. For det første kan man studere temaene i større bredde: I hvilken grad skiller IKT-sektoren seg ut med et større omfang av slike arbeidsformer sammenlignet med resten av arbeidslivet? Hva kan forklare eventuelt forskjeller? Hvilken betydning har faktorer som teknologiske muligheter, bransjespesifikke normer for bedriftsorganisering, trekk ved omgivelser og marked, bedriftens alder og bedriftens størrelse? For det andre kan man gå i dybden på utvalgte sider ved bedriftenes bruk av disse «moderne» formene. Eksempel på spørsmål for forskning er: Hvordan arter integrasjonen mellom interne og eksterne seg? Hvor stor vekt legges på arbeidsmessig integrasjon og tilrettelegging for læring fra eksterne konsulenter? Hvordan skiller lagbygging i og ledelse av rene interne prosjekter seg fra prosjekter som ledes av interne konsulenter? Hvilke faktorer ligger bak avhengighet av eksterne konsulenter, og hvordan håndteres dette i organisasjonen? Hvordan kan bedriftene bygge opp rutiner, normer og incentiver som legger til rette for at eksterne samarbeidspartnere faktisk bidrar til konkurransefortrinn? I hvilken grad eksponeres bedrifter med «åpne grenser» for kunnskapslekkasje og tap av konkurransefortrinn, og hvordan håndteres dette?

Noter

  • 1: Takk til Eskil Goldeng (BI) for stor hjelp i arbeidet med populasjonen av IKT-bedrifter og til min kollega Karen M. Olsen for kommentarer til utkast til denne artikkelen. Arbeidet er utført på prosjektet «eksternalisering av arbeid og fleksible bemanningsløsninger», finansiert av Norges forskningsråd.

Litteratur

  • Adler, P.S. og B. Borys (1996). Two types of bureaucracy: Coercive vs enabling, Administrative Science Quarterly, 41 (1):61–89.
  • Atkinson, J. (1984). Flexibility, uncertainty and manpower management. Institute of Manpower Studies, Report No. 89. Brighton: Sussex University.
  • Colbjørnsen, T. (2003). Forutsigbarhet og fleksibilitet. Arbeid og organisasjoner i endring. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Davidov, W.H. og M.S. Malone (1992). The virtual corporation. London: Harper Business.
  • Fjeldstad, Ø.; E. Andersen og M.B. Viken (2000). Verdiskaping og internasjonal konkurransedyktighet i norsk IKT-sektor. BI, forskningsrapport nr. 11.
  • Grandori, A. og G. Soda (1995). Interfirm networks: Antecedents, mechanisms and forms, Organization Studies, 16 (2):183–214.
  • Grenier, R. og G. Metes (1995). Going virtual. New York: Prentice-Hill.
  • Head, S. (2003). The new ruthless economy. Work and power in the digital age. Oxford: Oxford University Press.
  • Jordfald, B. og D. Olberg (2002). IKT-sektoren – perspektiver på sysselsetting, arbeidsmiljø og interesseorganisering. FAFO-rapport 391.
  • Kalleberg, A. (2002). Organizing flexibility: the flexible firm in a new century, British Journal of Industrial Relations, 39 (4):479–504.
  • Lepak, D.P og S.A. Snell (1999). The human resource architecture: Toward a thoery of human capital allocation and development,Academy om Management Review, Vol. 55 (1):31–48.
  • Martin, L.L.; L.L. Gilson og M.T. Maynard (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here?, Journal of Management, 30 (6):805–835.
  • Matusik, S.F. og C.V. Hill (1998). The utilisation of contingent work, knowledge creation and competitive advantage,Academy of Management Review, Vol. 23 (4):680–697.
  • Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. New York: MacGraw-Hill.
  • Nesheim, T.; A. Nesheim, og S. Garnæs (2003). Ekstern arbeidskraft i kjernevirksomheten, Magma nr. 4:93–112.
  • Nesheim, T. Kalleberg, A. og K.M. Olsen (2005). Externalizing the core: Explaining firms’ use of employment intermediaries in the information- and communication industries. SNF-working paper 04/05.
  • Nylehn, B. (2000). Prosjektorganisering – teorigrunnlag og implikasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Pfeffer, J. og J.A. Baron (1988). Taking the workers back out: Recent trends in the structuring of employment, Research in Organizational Behavior, 10:257–303.
  • Piore, M.J. og C.F. Sabel (1984). The scond industrial divide: Posssibilities for prosperity. New York: Basic Books.
  • Stinchcombe, A. (1965). Social structure and organizations. I March, J.G. (red). Handbook of organizations. Chicago: Rand McNally.
  • Thompson, P. og D. McHugh (2002). Work organizations. A critical introduction. Houndmills: Palgrave.
  • Thorelli, H.B. (1986). Networks: Between markets and hierarchies, Strategic Management Journal, 7:37–5

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS