Magma topp logo Til forsiden Econa

Irving Lester Janis (26 May 1918 - 15 November 1990) was a research psychologist at Yale University and a professor emeritus at the University of California, Berkeley most famous for his theory of "groupthink" which described the systematic errors made by groups when taking collective decisions. He retired in 1986. (Kilde: Wikipedia)

«Gruppetenkning»: Den desperate hangen til enighet for enhver pris

«Hvordan kan vi ha vært så dumme?» spurte President John F. Kennedy etter at han og hans nærmeste rådgivere hadde rotet seg inn i invasjonen av Grisebukta. Jeg har brukt de to siste årene på å studere nettopp dette spørsmålet, fordi det har relevans ikke bare for beslutningstakerne i Grisebukta, men også for dem som ledet USA inn i så betydelige fiaskoer som den manglende beredskapen i Pearl Harbor, den fastlåste situasjonen i Koreakrigen og opptrappingen av Vietnamkrigen.

Gjengitt fra «Groupthink: The Desperate Drive for Consensus at Any Cost», Psychology Today Magazine, 1971. Artikkelen er oversatt av Bryggen Translatørbyrå.


«Ved alle møter opptrer samtlige medlemmer vennligsinnet og søker fullstendig samstemmighet»

«Ofre for gruppetenkning unngår å avvike fra gruppens tilsynelatende enighet; de holder tett om sin tvil»

«Enkeltmedlemmer prøver å framelske enighet og esprit de corps for å støtte opp under gruppens moral»


Dumhet er i hvert fall ikke svaret. Blant mennene som tok avgjørelsen om Grisebukta, befant det seg mer intellektuelt talent enn det noen gang hadde gjort i den amerikanske regjeringens historie; det dreide seg om menn som Dean Rusk, Robert McNamara, Douglas Dillon, Robert Kennedy, McGeorge Bundy, Arthur Schlesinger Jr., Allen Dulles og andre.

Det virket dessuten på meg som om forklaringene var ufullstendige dersom de kun konsentrerte seg om atferdsforstyrrelsene til enkeltpersoner i en beslutningstakende organisasjon: midlertidige følelsesmessige tilstander av oppstemthet, frykt eller sinne som reduserer et menneskes mentale effektivitet, eller kronisk blinde flekker som et resultat av sosiale fordommer eller idiosynkratisk partiskhet.

Jeg foretrekker å utvide bildet ved å se på fiaskoene fra et gruppedynamisk ståsted, og da på bakgrunn av arbeidet som er blitt gjort innenfor dette forskningsområdet i løpet av de tre siste tiårene, først av den store sosialpsykologen Kurt Lewin, og senere i mange forsøkssituasjoner av meg selv og andre atferdsforskere. Etter å ha studert over hundrevis av relevante dokumenter -- historiske rapporter om formelle gruppemøter og uformelle samtaler medlemmene imellom -- er min konklusjon at gruppene som begikk fiaskoene, var ofre for det jeg kaller «gruppetenkning».

GRUPPEFØLELSE

I hvert eneste tilfelle jeg studerte, fant jeg at gruppene i overraskende stor grad viste slike typiske tegn til sosial konformitet som man regelmessig treffer på i studier av gruppedynamikk blant ordinære samfunnsborgere. For eksempel virker det som om enkelte av disse konformitetsfenomenene stemmer helt overens med funn fra sosialpsykologiske forsøk som viser at medlemmene av en samstemt gruppe utøver et sterkt sosialt press overfor en dissident som begynner å gi uttrykk for sine innvendinger mot gruppens felles standpunkt. Andre fenomener minner om de fellesillusjoner man observerer i bekjentskapsgrupper og venneklikker når medlemmene når optimal «gruppefølelse» på samme tid.

Framfor alt er det mye som tyder på at det utvikles gruppenormer som bygger oppunder moralen på bekostning av kritisk tenkning. En av de vanligste normene ser ut til å være at man skal forbli lojal mot gruppen ved å holde fast på de strategier som gruppen alt har valgt, selv når disse strategiene helt tydelig fungerer dårlig og har utiltenkte følger som virker forstyrrende på enkeltmedlemmenes samvittighet. Dette er et av de sentrale kjennetegnene på gruppetenkning.

1984

Jeg brukte termengruppetenkning for på en rask og grei måte å vise til den tenkemåte som er typisk for personer som lar hangen til enighet bli så dominerende i en samstemt vi-gruppe at den ofte setter realistisk vurdering av alternative handlingsmåter til side. Gruppetenkning er et ord som spiller på språkreglene i det nye språket som ble brukt i det rystende samfunnet George Orwell beskrev i1984, der ord ble brukt til å si det motsatte av det de betydde. Det er nettopp en slik motsigende konnotasjon som er tiltenkt, fordi termen beskriver innskrenket mental effektivitet, redusert realitetstesting og svekket moralsk vurderingsevne som et resultat av gruppepress.

Symptomene på gruppetenkning oppstår når medlemmene av den beslutningstakende gruppen blir motivert til å unngå å være for harde i sin vurdering av ledernes og kollegenes ideer. All kritikk er mild, selv etter deres egen vurdering. Ved alle møter opptrer samtlige medlemmer vennligsinnet og søker fullstendig samstemmighet på alle punkt, uten krangling eller konflikter som kan ødelegge den koselige «vi-følelsen».

Paradoksalt nok er slike vennlige grupper ofte hardhjertede med hensyn til utgrupper eller fiender. De finner det relativt lett å ty til avhumaniserende løsninger -- de vil ikke ha problemer med å autorisere bombeangrep som dreper store antall sivile så lenge hensikten er edel, som for eksempel å overtale en uvennlig regjering til å innlede fredsforhandlinger. Det er lite sannsynlig at de vil vurdere de vanskelige og kontroversielle spørsmålene som oppstår når man diskuterer alternativene til en hard militær løsning. Heller ikke vil de reise etiske spørsmål som innebærer atdenne fine gruppen vår, med sin humanitære holdning og sine edle prinsipper, kan være i stand til å velge en handlingsmåte som er inhuman og umoralsk.

NORMER

Flere sosialpsykologiske studier viser at etter hvert som gruppemedlemmene føler seg mer akseptert av de andre, noe som er et sentralt trekk ved økt samstemming, blir konformiteten med gruppens normer mindre utilslørt. Vi ville derfor forvente at jo mer samstemt en gruppe blir, jo mindre vil medlemmene føle seg tvunget til å sensurere det de sier, av frykt for å bli gjenstand for sosiale sanksjoner fordi man har motsagt lederen eller noen av de andre gruppemedlemmene.

I kontrast til dette har konformitet av gruppetenketypen en tendens til å øke etter hvert som gruppens samstemming øker. Gruppetenkning innebærer uoverlagt undertrykkelse av kritiske tanker som et resultat av internalisering av gruppens normer, noe som er ganske forskjellig fra overlagt undertrykkelse basert på eksterne trusler om sosial straff. Jo mer samstemt gruppen er, jo mer blir de enkelte gruppemedlemmene utsatt for en indre tvang for å unngå splittelser, noe som har en tendens til å få dem til å tro at ethvert forslag som fremmes av lederen eller et flertall av gruppens medlemmer, er godt.

I en samstemt gruppe er ikke faren så mye at enkeltpersoner vil la være å gi uttrykk for sine innvendinger til lederens forslag, men at de vil tenke at forslaget er godt, uten først å gjøre fordelene og ulempene ved alternativene til gjenstand for omhyggelig kritisk gransking. Når gruppetenkning blir dominerende, foregår det også en betydelig undertrykkelse av avvikende tanker, men det skjer ved at de enkelte gruppemedlemmene selv bestemmer seg for at betenkningene deres ikke er relevante og derfor bør ignoreres, og at enhver tvil med hensyn til eventuell gjenværende usikkerhet bør komme gruppens enighet til gode.

STRESS

Jeg mener ikke å antyde at alle samstemte grupper nødvendigvis lider av gruppetenkning Alle samstemte grupper har kanskje en mild tendens til gruppetenkning, slik at de fra tid til annen viser ett eller flere av symptomene, men dette trenger ikke være så dominerende at det har noen negativ innflytelse på gruppens endelige beslutning. Heller ikke mener jeg å antyde at det nødvendigvis er noe ineffektivt eller skadelig ved gruppebeslutninger generelt. Tvert imot -- grupper der medlemmene har skikkelig definerte roller og prosedyretradisjoner for kritisk gransking, vil sannsynligvis kunne fatte bedre beslutninger enn noe enkelt gruppemedlem ville kunne gjøre på egen hånd.

Problemet er at fordelene med gruppebeslutninger ofte går tapt på grunn av det sterke psykologiske presset som oppstår når gruppemedlemmene har et tett samarbeidsforhold, deler de samme verdiene og -- mer enn noe annet -- står overfor en krisesituasjon som setter alle under intenst press.

Hovedprinsippet med gruppetenkning vil jeg, inspirert av Parkinsons lov, definere slik:Jo mer vennligsinnethet og esprit de corps som finnes blant medlemmene av en beslutningstakende vi-gruppe, jo større er faren for at uavhengig kritisk tenkning vil bli erstattet av gruppetenkning, noe som sannsynligvis vil resultere i irrasjonelle og avhumaniserende handlinger direkte rettet mot utgrupper.

SYMPTOMER

I mine studier av beslutningstakere på høyt politisk og militært nivå har jeg funnet åtte hovedsymptomer på gruppetenkning:

1. Usårbarhet

De fleste eller alle medlemmene av vi-gruppen deler en illusorisk følelse av usårbarhet som gir dem en viss trygghetsfølelse med hensyn til åpenlyse farer, og som får dem til å bli overoptimistiske og villige til å ta ekstraordinære sjanser. Det får dem også til å la være å reagere på klare faresignaler.

Kennedys vi-gruppe, som ukritisk godkjente CIAs katastrofale Grisebukt-plan, opererte med den uriktige forutsetningen at de kunne hemmeligholde at USA var ansvarlig for invasjonen av Cuba. Selv etter at nyheten om planen begynte å lekke ut, trodde de fremdeles fullt og fast på dette. De ikke så mye som vurderte faren som ventet dem: en voldsom antiamerikansk reaksjon over hele verden.

En liknende holdning kunne spores blant medlemmene av president Lyndon B. Johnsons vi-gruppe, den såkalte tirsdagsregjeringen, som fortsatte å trappe opp Vietnamkrigen til tross for gjentatte tilbakeslag og fiaskoer. Bill Moyers kommenterte dette etter at han trakk seg: «Vi trodde at hvis vi viste vilje til å bruke makt, ville de [nordvietnameserne] se hvor landet lå, og bakke unna total konfrontasjon [...] Det var en slags selvsikkerhet -- man skrøt aldri av den, den var bare der -- en tro på at når det virkelig gjaldt, ville motparten gi seg.»

Admiral H.E. Kimmels vi-gruppe gir oss et svært pregnant eksempel på en usårbarhetsillusjon. Til tross for gjentatte varselsignaler unnlot denne gruppen å forberede seg på et mulig japansk angrep på Pearl Harbor. Da Kimmel ble informert av etterretningssjefen sin om at man hadde mistet radiokontakt med de japanske hangarskipene, reagerte han med å spøke: «Hva -- vet du ikke hvor hangarskipene er? Mener du å si at de kanskje er på vei rundt Diamond Head (ved Honolulu) uten at du er klar over det?» Akkurat da var hangarskipene faktisk på vei for full fart mot Kimmels kommandopost. Å le av et faresignal, slik at det helt og holdent latterliggjøres, er en karakteristisk manifestasjon av gruppetenkning.

2. Rasjonalisering

Som vi ser, tar ikke ofrene for gruppetenkning hensyn til faresignaler. Kollektivt konstruerer de dessuten et fornuftsgrunnlag for å tilsidesette varseltegn og andre former for negativ tilbakemelding som hvis de var blitt tatt alvorlig, ville kunne få gruppemedlemmene til å tenke gjennom sine forutsetninger på nytt hver gang de forpliktet seg til tidligere beslutninger. Hvorfor vurderte ikke Johnsons vi-gruppe opptrappingspolitikken på nytt når forutsetningene som de baserte beslutningene sine på, viste seg å være feil, om og om igjen? James C. Thompson Jr., en historiker fra Harvard som tilbrakte fem år som observerende deltaker både i utenriksdepartementet og Det hvite hus, forteller oss at de politiske strategene unngikk kritiske beslutninger og kontinuerlig oppfant nye rasjonaliseringer, slik at de med oppriktighet kunne forplikte seg på nytt til å slå nordvietnameserne.

Høsten 1964, før bombingen av Nord-Vietnam begynte, spådde noen av strategene at seks uker med luftangrep ville få nordvietnameserne til å be om fredsforhandlinger. Når noen spurte «hva om de ikke gjør det?», var svaret at ytterligere fire uker helt sikkert ville virke.

Senere, etter hvert eneste tilbakeslag, ble vi-gruppen enig om at man med bare litt større innsats (ved å for eksempel trappe opp bombetonnasjen litt) ville vise at de hadde valgt riktig strategi.The Pentagon Papers bekrefter disse observasjonene.

IThe Limits of Intervention sier Townsend Hoopes, som var fungerende minister for flyvåpenet under Johnson, at spesielt Walt W. Rostow viste en bemerkelsesverdig evne til det som er blitt kalt «øyeblikkelig rasjonalisering». I henhold til Hoopes støttet Rostow opp under gruppens optimistiske seierssikkerhet ved å fjerne utvalgte deler av nyhetsrapportene eller, om nødvendig, ved å finne opp «plausible» forutsigelser som ikke hadde noe grunnlag i realitetene i det hele tatt.

Også Admiral Kimmels gruppe rasjonaliserte bort varselsignalene. Helt fram til 7. desember 1941 overbeviste de seg selv om at japanerne aldri ville tore å forsøke seg på et overraskelsesangrep av Hawaii fordi Japans ledere ville innse at dette ville styrte dem ut i en total krig som USA helt sikkert ville vinne. De gjorde ikke noe forsøk på å se på situasjonen fra de japanske ledernes synsvinkel -- en annen manifestasjon av gruppetenkning.

3. Moral

Ofre for gruppetenkning tror fullt og fast at vi-gruppen deres er moralsk av natur, og denne troen får medlemmene til å ignorere de etiske eller moralske følgene av sine beslutninger.

Bevisene på dette symptomet er vanligvis av negativ art -- det som forblir usagt ved gruppemøter. Minst to innflytelsesrike personer tvilte på det moralske aspektet ved eventyret i Grisebukta. En av dem, Arthur Schlesinger Jr., gav uttrykk for sine sterke innvendinger i et memorandum til president Kennedy og utenriksminister Rusk, men undertrykte disse når han deltok på møter med Kennedys team. Den andre, Senator J. William Fulbright, var ikke medlem av gruppen, men presidenten inviterte ham til å gi uttrykk for sin tvil i en tale til beslutningstakerne. Da Fulbright var ferdig med talen sin, gikk imidlertid presidenten videre til neste punkt på dagsordenen uten å be om gruppens reaksjoner.

David Kraslow og Stuart H. Loory rapporterte iThe Secret Search for Peace in Vietnam at President Johnsons vi-gruppe i 1966 hovedsakelig var bekymret over hvilke nordvietnamesiske bombemål de skulle velge. De baserte valget sitt på fire faktorer: den militære gevinsten, risikoen for amerikanske fly og flygere, faren for å tvinge andre land inn i konflikten og faren for store sivile tap. Til lunsj hver tirsdag veide de disse faktorene opp mot hverandre på samme måte som skolelærere setter karakterer på en eksamensbesvarelse -- ved hjelp av gjennomsnittsberegning. Selv om det finnes knapt med bevis for denne påstanden, har jeg en mistanke om at gruppens ritualmessige standardiserte prosedyre fikk medlemmene til å føle seg moralsk berettiget til å gå inn for sin destruktive behandling av vietnameserne. Når alt kom til alt, var jo faren for store sivile tap med på sjekklisten deres.

4. Stereotyper

Ofre for gruppetenkning har stereotype meninger om fiendens ledere: de er så onde at oppriktige forsøk på forhandlinger ikke kan berettiges, eller de er for svake eller for dumme til å stoppe vi-gruppens forsøk på å intervenere, uansett hvor risikable disse forsøkene er.

Kennedys gruppetenkere trodde at Fidel Castros flyvåpen var så lite effektivt at det kunne utryddes fullstendig med utrangerte B-26 i et overraskelsesangrep før invasjonen begynte. De trodde også at Castros hær var så svak at en liten brigade med eksilcubanere kunne etablere et godt beskyttet brohode i Grisebukta. Dessuten trodde de at Castro ikke var smart nok til å slå ned eventuelle interne opptøyer til støtte for eksilcubanerne. De tok feil på alle tre punkter. Selv om mye skyldtes feilinformasjon, er poenget at ingen av Kennedys rådgivere så mye som spurte CIAs planleggere om disse forutsetningene.

Slagordtenkningen til Johnsons rådgivere om «det kommunistiske apparatet» som «arbeider over hele verden» (som Dean Rusk sa det), fikk dem til å overse den nordvietnamesiske regjeringens sterke nasjonalistiske trekk og dens innsats for å holde unna kinesisk dominans. Den groveste av alle de stereotypiene som Johnsons nærmeste krets brukte for å berettige strategiene sine, var dominoteorien. («Hvis vi ikke stopper kommunistene i Sør-Vietnam, vil de være på Hawaii i morgen og i San Francisco neste uke,» sa Johnson en gang.) Gruppen godtok denne stereotypien så helt og holdent at det ble nesten umulig for noen rådgiver å introdusere et mer avansert synspunkt.

I dokumentene om Pearl Harbor er det tydelig å se at marineoffiserene som var stasjonert på Hawaii, hadde et naivt bilde av Japan som en dverg som ikke ville tore å slå et slag mot en mektig kjempe.

5. Press

Ofre for gruppetenkning utøver direkte press mot ethvert individ som gir uttrykk for et øyeblikks tvil med hensyn til noen av gruppens felles illusjoner, eller som setter spørsmålstegn ved hvorvidt argumentene som støtter opp under flertallets strategivalg, er gyldige. Dette forsterker den samstemmingsnormen som lojale medlemmer forventes å opprettholde.

President Kennedy var antakelig den som aktivt stilte flere skeptiske spørsmål enn noen andre under Grisebukt-møtene, og likevel virker det som om han oppmuntret gruppens søvnige, ukritiske godtakelse av uholdbare argumenter til fordel for CIAs plan. Ved hvert eneste møte lot han CIAs representanter dominere diskusjonen. Han lot dem umiddelbart komme med motsvar når et av de andre gruppemedlemmene tentativt gav uttrykk for tvil, istedenfor å spørre om det var noen som delte tvilen eller ønsket å diskutere implikasjonene ved det nye bekymringsfulle spørsmålet som nettopp var blitt reist.

Og ved det mest kritiske møtet, da han ba hvert enkelt medlem om å avgi stemme for eller imot planen, unnlot han å be Arthur Schlesinger, den ene mannen som presidenten visste hadde alvorlige betenkeligheter.

Historikeren Thompson forteller oss at når et medlem av Johnsons vi-gruppe begynte å gi uttrykk for tvil, iverksatte gruppen alltid et subtilt sosialt press for å «temme» ham. Til å begynne med sørget de for at dissidenten følte seg hjemme så lenge han overholdt to regler: 1) han måtte ikke gi uttrykk for sine betenkeligheter overfor utenforstående, noe som ville spille rett opp i hendene på opposisjonen, og 2) han måtte holde kritikken innenfor grensene for akseptabelt avvik, noe som betydde at ingen grunnleggende forutsetninger måtte utfordres hvis gruppens tidligere valg hvilte på dem. Bill Moyers var en slik «temmet dissident». Thompson forteller at når Moyers ankom møtene, hilste presidenten ham med «Vel, her kommer herr Stopp-Bombingen».

6. Egensensur

Ofre for gruppetenkning unngår å avvike fra gruppens tilsynelatende enighet; de holder tett om sin tvil og minimaliserer sine egne betenkeligheter, selv overfor seg selv.

Som vi har sett, nølte ikke Schlesinger i det hele tatt med å presentere sine sterke innvendinger mot Grisebukt-planen i et memorandum til presidenten og utenriksministeren. Men han var helt klar over sin egen tendens til å undertrykke innvendingene sine ved møtene i Det hvite hus. «I månedene etter Grisebukta bebreidet jeg meg selv bittert for å ha holdt tett under de kritiske diskusjonene i regjeringsværelset,» skriver Schlesinger iA Thousand Days. «At jeg ikke kom med mer enn et par forsiktige spørsmål, kan bare forklares ved å si at impulsen til å protestere mot dette tullet var dødfødt -- på grunn av diskusjonens omstendigheter.»

7. Enstemmighet

Ofre for gruppetenkning deler den illusjon at det hersker enighet innenfor gruppen med hensyn til nær sagt alle vurderinger som uttrykkes av de medlemmer som snakker på vegne av flertallets oppfatning. Dette symptomet er delvis et resultat av det foregående, og effekten forsterkes av den bristende forutsetningen at enhver person som forholder seg stille under enhver del av diskusjonen, er fullstendig enig med det de andre sier.

Når en gruppe personer som respekterer hverandres meninger, kommer fram til et enstemmig standpunkt, er det sannsynlig at hvert enkelt gruppemedlem føler at dette må være riktig. Denne tiltroen til konsensuell validering innenfor gruppen har en tendens til å erstatte individuell kritisk tenkning og realitetstesting, med mindre det eksisterer klar uenighet blant gruppens medlemmer. Når man overveier aksjoner som for eksempel invasjonen av Cuba, er det smertefullt for medlemmene å konfrontere uenighet innenfor sin egen gruppe, spesielt hvis det blir tydelig at det foreligger svært forskjellige synspunkter med hensyn til hvorvidt det foretrukne alternativet er for risikabelt til å gjennomføre i det hele tatt. Det er sannsynlig at slik uenighet vil vekke bekymring med hensyn til om man er i ferd med å begå en alvorlig feil. Så snart man stikker hull på følelsen av enstemmighet, kan ikke medlemmene lenger føle seg sikre på beslutningen de heller mot. Hver mann må da ta inn over seg den irriterende erkjennelsen at det foreligger bekymringsverdige usikkerhetsmomenter, og at han vil måtte søke seg fram til best mulig informasjon for selv å kunne avgjøre hvor alvorlig risikoen er. Dette er en av de ubehagelige konsekvensene av å være medlem av en gruppe med nøkterne, kritiske tenkere.

For å unngå en slik ubehagelig tilstand har medlemmene, uten helt å innse det, ofte en tendens til å forhindre at latente konflikter komme til overflaten når de er på nippet til å iverksette en risikabel strategi. Gruppelederen og medlemmene støtter hverandre ved å vektlegge de områder der det hersker enighet, på bekostning av en full gransking av uenigheten, som vil kunne avdekke uavklarte problemstillinger.

«Det hersket en underlig atmosfære av antatt enighet under møtene våre,» skriver Schlesinger. Tilleggskommentarene hans viser tydelig at enigheten underlig nok var en illusjon -- en illusjon som kunne opprettholdes bare fordi hovedaktørene ikke røpet sine egne tanker eller diskuterte sine idiosynkratiske forutsetninger og vage reservasjoner. Flere kilder viser tydelig at selv de tre hovedmennene -- president Kennedy, Rusk og McNamara -- hadde vidt forskjellige tanker om invasjonsplanen.

8. Tankepolitiet

Ofre for gruppetenkning utpeker noen ganger seg selv til tankepoliti for å beskytte lederen og de andre gruppemedlemmene fra negativ informasjon som kan ødelegge den selvtilfredse overbevisningen om at tidligere beslutninger har vært effektive og edle. Justisminister Robert F. Kennedy ble hele tiden holdt løpende informert om invasjonsplanene for Cuba. Under et stort fødselsdagsselskap han holdt for sin kone, trakk han Schlesinger til side og spurte ham hvorfor han stilte seg negativ til planene. Kennedy lyttet kaldt og sa: «Kanskje har du rett, kanskje tar du feil, men presidenten har bestemt seg. Gi deg. Nå må alle hjelpe ham så godt de kan.»

Rusk fungerte også som svært effektivt tankepoliti når han unnlot å overbringe de sterke innvendingene fra tre «utenforstående» som hadde fått høre om invasjonsplanene: departementsråd Chester Bowles, USIA-direktør Edward R. Murrow og Rusks etterretningssjef, Roger Hilsman. Hadde Rusk overbrakt disse innvendingene til gruppen, ville advarslene deres kanskje ha forsterket Schlesingers memorandum og fått en del av Kennedys vi-gruppe, om ikke presidenten selv, til å vurdere beslutningen på nytt.

PRODUKTER

Når en ledergruppe ofte viser tegn til alle disse gjensidig relaterte symptomene, eller de fleste av dem, vil en studie av drøftelsene deres sannsynligvis vise flere umiddelbare konsekvenser. Disse konsekvensene er faktisk et produkt av dårlig beslutningspraksis, fordi de fører til utilstrekkelige løsninger på problemene som blir diskutert.

For det første begrenser gruppen diskusjonene sine til et par alternative strategier (ofte bare to) uten at man først kartlegger alle alternativer det kan være verd å vurdere.

For det andre blir strategien som først foretrekkes av flertallet, ikke gjort til gjenstand for ny vurdering etter at man har fått kjennskap til farer og ulemper som man ikke opprinnelig kjente til.

For det tredje bruker medlemmene liten eller ingen tid på å diskutere hvorvidt det foreligger fordeler de kan ha oversett, eller muligheter for å redusere de kostnadene som opprinnelig fikk dem til å forkaste et alternativ.

For det fjerde gjør medlemmene få eller ingen forsøk på å innhente informasjon fra eksperter innenfor deres egen organisasjon som vil kunne være i stand til å gi et mer nøyaktig overslag over mulig tap og vinning.

For det femte viser medlemmene positiv interesse for fakta og meninger som støtter opp under den strategien de foretrekker, mens de har en tendens til å overse fakta og meninger som ikke gjør det.

For det sjette bruker medlemmene liten tid på å drøfte hvordan den foretrukne strategien vil kunne forhindres av byråkratisk treghet, saboteres av politiske motstandere eller midlertidig avspores på grunn av en ulykke. Følgelig blir det ikke utarbeidet beredskapsplaner for å håndtere forutsigbare tilbakeslag som vil kunne sette den foretrukne strategiens suksess i fare.

STØTTE

Min leting etter en forklaring på hvorfor gruppetenkning forekommer, har ført meg gjennom en hengemyr av kompliserte teoretiske problemstillinger i motivasjonspsykologiens skumle farvann. På grunnlag av ny sosialpsykologisk forskning tror jeg at vi best kan forstå de ulike symptomene på gruppetenkning som en gjensidig innsats gruppens medlemmer imellom for å opprettholde selvfølelsen og den følelsesmessige likevekten ved å gi hverandre sosial støtte, spesielt på et tidspunkt når de deler ansvaret for å ta viktige avgjørelser.

Selv når det ikke dreier seg om viktige avgjørelser, vil enhver typisk administrator begynne å tvile på hvor kloke og moralske hans tidligere beslutninger egentlig var, hver gang han mottar informasjon om tilbakeslag, spesielt dersom informasjonen er ledsaget av negativ tilbakemelding fra framtredende menn som opprinnelig støttet ham. Det burde derfor ikke være overraskende å finne at enkeltmedlemmer prøver å framelske enighet ogesprit de corps for å støtte opp under gruppens moral, skape en optimistisk tiltro til at kommende beslutninger vil bli vellykkede, og stadfeste de positive sidene ved strategier som de alt har forpliktet seg til.

STOLTHET

Felles illusjoner om usårbarhet, for eksempel, kan redusere engstelsen for å ta risikoer. Rasjonaliseringer hjelper medlemmene til å tro at risikoen ikke egentlig er så ille likevel. Overbevisningen om iboende edelhet hjelper medlemmene med å unngå skam- eller skyldfølelser. Negative stereotypier fungerer som stressreduserende mekanismer som fremmer følelsen av moralsk rettskaffenhet og stolthet over en høytsvevende misjon.

En slik felles forsterking av selvfølelse og moral kan ha funksjonell verdi idet den gjør medlemmene i stand til å opprettholde handlingskraften, men den har uønskede konsekvenser idet hangen til enighet svekker medlemmenes kritiske, rasjonelle evner og fører til en alvorlig brist i dømmekraften.

Jeg har begrenset forskningsprosjektet mitt til beslutningstakende organisasjoner på regjeringsnivå, men man finner symptomer på gruppetenkning både innenfor næringslivet og på andre felter der det er små, samstemte grupper som tar avgjørelsene. Det er derfor viktig for alle typer mennesker -- og spesielt gruppeledere -- å vite hva de kan gjøre for å hindre gruppetenkning.

BOTEMIDLER

For å imøtegå mine egne studier av vesentlige fiaskoer har jeg også studert to svært vellykkede gruppesamarbeid: Truman-administrasjonens utarbeidelse av Marshall-planen og president Kennedys håndtering av den cubanske rakettkrisen i samarbeid med sine rådgivere. Jeg har funnet det instruktivt å undersøke hva Kennedy gjorde for å forandre gruppens beslutningstakende prosesser. Disse forandringene førte til at man unngikk en gjentakelse av feilene som ble begått av Grisebuktas vi-gruppe, selv om de to gruppene stort sett bestod av de samme medlemmene.

Følgende anbefalinger for å unngå gruppetenkning innlemmer mange av de prosedyrene jeg oppdaget var karakteristiske både for gruppen som utarbeidet Marshall-planen, og gruppen som håndterte rakettkrisen:

  • Lederen for en beslutningstakende gruppe bør gi hvert eneste gruppemedlem en kritikerrolle og oppmuntre gruppen til å prioritere åpen lufting av innvendinger og tvil. En slik praksis må underbygges ved at lederen aksepterer kritikk av sine egne vurderinger, slik at medlemmene ikke oppmuntres til å undertrykke sin egen uenighet og å la enighetshangen hemme kritisk tenkning.
  • Når de sentrale aktørene i et hierarki gir en gruppe innenfor sin egen organisasjon i oppdrag å utforme en strategi, bør de i utgangspunktet innta et upartisk standpunkt heller enn å gi uttrykk for preferanser og forventninger. Dette vil oppmuntre til åpen undersøkelse og upartisk sondering av et bredt utvalg alternative strategier.
  • Organisasjonen bør rutinemessig etablere flere eksterne strategi- og evalueringsgrupper som vil arbeide med den samme strategiske problemstillingen under en annen leder. Dette kan forhindre isolasjon av vi-gruppen.
  • Før gruppen når fram til endelig enighet, bør lederen med jevne mellomrom kreve at gruppemedlemmene diskuterer gruppens arbeid med kolleger innenfor hans egen organisasjonsenhet -- under den forutsetning at disse kollegene vil være underlagt de samme sikkerhetsforskriftene som gjelder for gruppen -- for deretter å fortelle gruppen om disse kollegenes reaksjoner.
  • Gruppen bør invitere en eller flere utenforstående eksperter til hvert møte og oppmuntre disse ekspertene til å utfordre kjernemedlemmenes synspunkter.
  • Hver gang dagsordenen for et generelt gruppemøte tilsier en evaluering av de ulike strategiene, bør minst ett av medlemmene ta på seg rollen som djevelens advokat og utfordre forklaringene til dem som forsvarer flertallets posisjon.
  • Når problemstillingen har å gjøre med forholdet til en rivaliserende nasjon eller organisasjon, bør gruppen sette av betydelig tid, kanskje en hel sesjon, til å undersøke alle rivalens varseltegn, og det bør utarbeides alternative scenarier med hensyn til rivalens intensjoner.
  • Når gruppen kartlegger alternative strategier med hensyn til gjennomførbarhet og effektivitet, bør den fra tid til annen deles inn i to eller flere undergrupper som møtes hver for seg under ulike møteledere og deretter kommer sammen for å gjennomdrøfte forskjellene.
  • Etter å ha nådd fram til foreløpig enighet om hvilken strategi som virker å være den beste, bør gruppen holde et «ettertanke»-møte der hvert medlem gir uttrykk for alle sine gjenværende betenkeligheter på en så innlevende måte som mulig. Alle tenker så gjennom hele problemstillingen på nytt før det endelige valget tas.

HVORDAN

Disse anbefalingene har sine ulemper. Å oppmuntre til åpen lufting av innvendinger kan for eksempel føre til lange og kostbare debatter, mens en krise i rask utvikling krever umiddelbare løsninger. Det kan også føre til avvisning, depresjon og sinne. Hvis ikke lederen gir noen rettesnor, kan dette føre til en splittelse mellom lederen og medlemmene, som igjen kan utvikle seg til en forstyrrende maktkamp dersom lederen fordømmer den enighet som framkommer. Etablering av eksterne evalueringsgrupper kan øke faren for sikkerhetslekkasjer. Men oppfinnsomme ledere som kjenner organisasjonen ut og inn, kan sannsynligvis finne fram til en vellykket måte å gjøre bruk av en eller flere av de foreskrevne anbefalingene, uten skadelige bivirkninger.

De kunne også tjene på å søke råd fra utenforstående eksperter innenfor administrasjonsvitenskap og atferdspsykologi. Selv om disse fagfolkene har mye å tilby, har de til nå hatt få anledninger til å arbeide med strategimaskineriet innenfor store organisasjoner. I dag er ledere bare oppfinnsomme når de trenger nye prosedyrer for å unngå å gjenta alvorlige feil som har stukket hull på selvbildet deres.

I vår tid -- med atomvåpen, urban oppløsning og økokatastrofer -- synes det for meg som om strategene burde samarbeide med atferdsforskerne og gi topp prioritet til å forhindre gruppetenkning og de dertil hørende fiaskoer.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS