Magma topp logo Til forsiden Econa

Rolf Utgård er bedrifts- og organisasjonsrådgiver, tidligere styremedlemog konserntillitsvalgt i Kværner.

Har fagforeningene makt?

Artikkelen bygger på egne observasjoner og en rekke forskningsrapporter, blant annet Fafo-rapport nr. 095 av Torunn Olsen (1989): «Det kom som et sjokk …» og min egen rapport fra 2004, Fafo-rapport nr. 454: «Fagbevegelsens frontsoldater eller ledelsens løpegutter. Om konserntillitsvalgtes bidrag i omstillinger i internasjonale konsern».

Arbeiderfagforeningene har utvilsomt hatt makt i bedriftene og i samfunnet, men hvordan blir det framover – og hva med funksjonærene, sekretærene, mellomlederne, ingeniørene, juristene og økonomene? Som konserntillitsvalgt og styremedlem i Kværner-konsernet var jeg selv med på å utøve slik makt, og det kan være interessant å se nærmere på hvordan fagforeningene i Kværner fikk makt i konsernet.

Utover sommeren og høsten 1998 ble det klarere og klarere for medlemmene av konsernstyret i Kværner at noe måtte gjøres. Selskapet holdt på å ruinere kapitalen. Man kunne gå konkurs! Svaret ble å avsette konsernsjef Erik Tønseth. Det skjedde 13. oktober.

Først to måneder senere hadde vi en ny konsernsjef på plass. I disse to månedene kom vi tillitsvalgte og ansatterepresentantene i styret i en helt spesiell posisjon. Det var vi som da hadde best oversikt over det som foregikk i selskapet. Alle de andre styremedlemmene var eksterne, og administrasjonen som var igjen – alle divisjonssjefene – sto ikke så veldig høyt i kurs i styret. Kritikken gikk jo ikke bare på konsernsjefen. Divisjonssjefene ble normalt ikke trukket inn for å presentere i styret. Det er konsernsjefens oppgave. Nå ble de kalt inn for å redegjøre, og dette åpenbarte blant annet en betydelig indre kamp mellom divisjonslederne. Det gjorde ikke saken mye lettere for styret. Hvem skulle man tro på, hva var egentlig situasjonen i de ulike forretningsområdene, prosjektene og bedriftene?

Å være tillitsvalgt i Kværner i denne perioden innebar et ekstra stort ansvar og mange nye og uvanlige oppgaver. Fordi vi hadde opptrådt ansvarlig og konstruktivt, også i den tunge prosessen som førte fram til konsernsjefens avgang, og fordi vi gjennom vårt fagforeningsarbeid og vårt nettverk hadde inngående kjennskap til de lokale forholdene, ble vi nå lytta til, mer enn vanlig.

Kværner var en utprega prosjektorganisasjon. Ordrene, gjerne i milliardklassen, var såkalte «one off», ofte med ny og bare delvis utprøvd teknologi, og alltid med særegne løsninger. Det var lett å beregne litt feil, noen ganger mye feil. Kunden lot seg ikke alltid overbevise om at de skulle betale for alt ekstraarbeidet. Kværner hadde en periode ord på seg for å spekulere i dette, og to ganger var vi involvert i omfattende boikott-trusler fra kundene våre, delvis begrunnet i dette.

Boikott Kværner!

Den første gangen var i 1993, og konflikten hadde sin bakgrunn i krangelen om minesveiperne som Kværner produserte for sjøforsvaret i Mandal. «Hvis staten kunne slå Kongsberg Våpen konkurs, kunne Kværner slå Kværner Mandal konkurs,» mente konsernsjefen. Men dermed ville man velte ansvaret for gjennomføringen av jobben over på forsvaret, og det likte de militære dårlig.

Slikt maktspråk var som en krigserklæring, og her var jo sjøforsvaret på hjemmebane. De fikk med seg regjeringsadvokaten. Hele det statlige apparatet skulle mobiliseres, og staten var en av våre største kunder både på militært materiell og ellers.

Vi tillitsvalgte kunne ikke tillate en slik utvikling. Vi så jo hvilken ødeleggende effekt dette kunne ha for arbeidsplasser og lokalsamfunn, for så vidt en bekymring som de sentrale politiske myndigheter også hadde, men dermed hadde vi et grunnlag for samtaler og forhandlinger. En kollega sa da han ble valgt inn som konserntillitsvalgt på denne tiden, at han hadde en følelse av å begynne i diplomatiet, og det var nok på mange måter lettere for oss tillitsvalgte å få til løsninger – siden vi representerte legitime samfunnsinteresser – enn det var for ledelsen, som ble oppfatta som talerør for eierne, profitten og egen prestisje.

Et par år senere var det den samlede oljebransjen, både de norske og utenlandske selskapene, som ville boikotte oss. Igjen var det krangel om betaling for overskridelser som lå til grunn, og mottrekket fra bransjen var å styre alle store oppdrag unna oss i tre år. Slik ble det fortalt til en av våre sentrale tillitsvalgte fra en sentralt plassert kilde i oljeindustrien. Kværner-ledelsen var steil og måtte mykes opp, var signalene vi fikk. Med forente anstrengelser fra tillitsvalgte og ledere klarte vi å unngå konflikt.

Hvordan hadde fagforeningene i Kværner havna midt oppe i håndteringen av de mest dramatiske og vanskelige sakene med uoverskuelige konsekvenser for ansatte og bedrifter?

I Kværner-ledelsens opprinnelige verdensbilde var ikke de tillitsvalgte viktige, og de hadde blant annet holdt de ansatte utenfor konsernstyret helt fram til 1985. Begrunnelsen var at man var et desentralisert selskap hvor lite eller ingenting foregikk sentralt. Så, i 1985, skjedde det noe som brått skulle endre både holdningene og praksisen til ledelsen – i hvert fall praksisen.

Den første eierkampen

Bergesen-gruppen hadde posisjonert seg sterkt på eiersiden i selskapet. De tradisjonelle storeierne – Anker, Diesen og Lind – hadde gradvis latt seg vanne ut, og Klavenes, som en periode så ut til å seile inn som ny stor eier, trakk seg også ut. Det var duket for eierkamp da Bergesen med allierte fikk flertall i styret på generalforsamlingen i 1985. Ved å få de ansatte inn i styret kunne dette flertallet snus til et mindretall. Med styreformann Johan B. Holte i spissen gikk de gamle eierne og administrasjonen til kamp mot overtakelse og regimeskifte.

Deltakelse i eierkampen og i styret ble en viktig kilde til innflytelse og makt for den konserntillitsvalgte og de ansattes organisasjoner, men dette engasjementet innebar også betydelig mer ansvar for vriene beslutninger.

Det nytter jo ikke å tro at man skal få både i pose og sekk – både fordelen med makt og fordelen med å slippe ansvar.

Arbeiderfagforeningene i Kværner og i mange andre virksomheter har hatt betydelig og voksende makt både lokalt, på konsernplan og i samfunnet, men dette rimer ikke med påstandene om at de tradisjonelle fagforeningene og deres tillitsvalgte har fått mindre makt i globaliseringens tidsalder. Er det kanskje slik at globaliseringen gir fagforeningene nye muligheter for makt?

Det skjer store forskyvinger mellom gruppene av ansatte i de tradisjonelle bedriftene, og nye virksomheter vokser fram med helt andre typer kompetanse, stillinger og fagforeninger. Andelen kjeledressarbeidere minker, og de som er igjen, får høyere utdannelse. De høyutdannede akademikerne blir flere, og dermed også alminneliggjort. De har ikke lenger samme særstilling i bedriftene og er ikke lenger selvsagte assosierte med ledergruppen. Selv mellomlederne og direktørene blir spurver når eierne, styrene og konsernsjefene svinger seg i tranedansen.

Nye fagforeninger

Mye avhenger av de «nye» arbeidstakerne og deres fagforeninger.

Vil disse nye og voksende gruppene av ansatte velge å ta over stafettpinnen fra de typiske LO-foreningene, eller vil de velge en annen vei for innflytelse? Vil de i det hele tatt være interessert i innflytelse og makt, eller vil man satse på individuell markedsverdi som viktigste eller eneste kilde til jobb, lønn og arbeidsforhold?

Hvordan velger alle disse nye gruppene å hevde sine interesser? Noe er på gang når vi kan lese overskrifter i dagens aviser som «Meglere til kamp i dag!» og «Lønnskamp i ESA».

Hvordan står så arbeidstakernes og fagforeningenes strev for innflytelse i forhold til eiernes interesser? Er økt makt til fagforeningene et problem for eierne? Utviklingen av bedriftsdemokratiet og fordelingen av makt i arbeidslivet har skjedd ved en serie kompromisser mellom partene. Norske eiere og arbeidsgivere er overveiende positive til fagforeningsmakt – men hvorfor?

Sannsynlig fordi man aldri har blitt alvorlig utfordra på styringsretten, at man har sett at ansatterepresentanter og tillitsvalgte er lojale til egen bedrift, og at demokratiet lønner seg.

I Storbritannia ser de tillitsvalgte på styredeltakelse som «klasseforræderi», noe som ansatte må holde seg langt unna. En norsk personalsjef fikk en gang kjeft av den lokale klubblederen for å ha stoppet i verkstedet og snakket til ham. Slik fraternisering skulle han ikke ha noe av. Medlemmene kunne tro de hadde noe bak ryggen deres, og han kunne bli kasta.

De engelske fagforeningenes kilde til makt ligger mye i trusselen om streik og motstand. Jeg er ikke i tvil om hvilket regime som gir størst makt til fagforeningene.

At norsk fagbevegelse de siste 25 åra har holdt stabilt stand med vel 50 prosent organisasjonsgrad, mens fagbevegelsen i nesten hele verden for øvrig har mista store deler av medlemsstokken, er bare en pekepinn.

Få i fagbevegelsen, eller noen andre for den saks skyld, er klar over hvilken kilde til innflytelse styredeltakelsen fra de ansatte har vært og er. Denne særskandinaviske ordningen, som riktignok er rettet inn mot ansatte generelt, men hvor det er fagforeningene som stort sett forvalter rettighetene og utøvelsen, har brakt ansatterepresentantene inn i de viktigste organene for kampen om penger og makt.

I starten trodde både fagbevegelsen og forskerne at disse ansatterepresentantene ville bli en form for gisler, eller bli konsekvent holdt på sidelinjen. Det har ikke skjedd, spesielt ikke der det har stått strid mellom ulike eiere, slik det har gjort i Orkla – og i Kværner i flere omganger både på 1980-tallet og senere.

Som styremedlem i disse selskapene kom man rett inn i diskusjonene og maktkampene om konsernets framtid, om strategi, eierskap, struktur, investeringer, oppkjøp og nedleggelser av bedrifter, utbytte og opsjoner. Mye av kampen foregikk i media og stilte nye krav til de tillitsvalgte.

Noen unngår verv fordi det kan ødelegge for karrieren, eller man vil ikke kombinere styreverv med andre tillitsverv fordi man ikke ønsker å «møte seg selv i døra», som det heter. Da har jeg en følelse av at dette grunnleggende dreier seg om å ta ansvar eller ikke. Eierne og ledelsen og de aksjonærvalgte styremedlemmene er ikke alltid negative til å dele makt, men det innebærer at de også vil dele på ansvaret. Fagforeninger eller enkeltpersoner som vegrer seg for det siste, vil heller ikke kunne regne med å ta del i makta.

Når jeg mener at fagbevegelsen de siste tre tiåra har fått mer makt, er det fordi den har vært villig til å ta på seg – og faktisk også har tatt på seg – større ansvar for mange slags omstillinger og vanskelige saker.

Hvor strategisk tenkte man i Kværner?

Selv om det stred mot Kværners tradisjon og policy, var de nødt til å gi etter og inkludere de tillitsvalgte i sine ledelsesstrategier, og de tillitsvalgte så nå sitt snitt til å få økte resurser og økt makt i konsernet i tillegg til at de selvsagt støttet selve kampen for et uavhengig selskap mot en fiendtlig overtakelse. Det er noe uklart i dag hvordan tillitsvalgtkorpset som helhet tenkte på dette den gangen, men noen tenkte langsiktig og strategisk. I Kværner ble eierkampen en flying start på en lang prosess for å bygge opp en konserntillitsvalgtordning som en sentral maktfaktor i konsernet og i fagbevegelsen og samfunnet, men det ble ingen asfaltert bulevard på vei mot paradis.

Alliansen av de gamle eierne, administrasjonen og de tillitsvalgte vant avstemmingen på den ekstraordinære generalforsamlingen 17. desember 1986, men tapte selve eierkampen. Bergesen-gruppen tok i realiteten kontroll over Kværner og fikk gjennomslag for sitt ønske om et mer ekspansivt selskap med en mer aksjonærvennlig politikk. Erik Tønseth ble ansatt som konsernsjef i 1989.

Med det nye regimet ble det på ny større avstand mellom konsernledelse og fagforeningene. Det er ikke klart om ledelsen tenkte bevisst på denne måten, eller om de bare skled tilbake til den kulturen som hadde prega konsernet i alle tidligere år, men de tillitsvalgte aksepterte ikke å gå tilbake til tiden før 1985, og det nytta ikke for ledelsen å ignorere de tillitsvalgte. Det kom til en rekke konfrontasjoner.

Fagforeningene inntar generalforsamlingen

Nå så ledelsen at de tillitsvalgte hadde betydelig makt og gjennomslag, ikke minst i media, men også på generalforsamlingen – det eneste ledelsesorganet som fremdeles var forbeholdt eiere og ledelse, og hvor de ansatte ikke hadde representasjon eller stemmerett uten aksjer. I 1993 fikk de ansattes representanter i konsernstyret sammen med Folketrygdfondet med seg det store flertallet av aksjonærene på generalforsamlingen mot styreflertallets opsjonsforslag. En håndfull av de største eierne berget flertallet for ledelsen, men kjøret på generalforsamlingen og i media var meget plagsomt for dem. Samtaler med sentrale politikere bidro til en streng opsjonsbeskatning. Gjennom «opsjonssaken» og en del andre saker bygde man opp makt forankra i samfunnet og opinionen og dermed hos myndigheter, viktige kunder og andre «stakeholders» – også blant noen eiere. Slik hadde man plutselig et helt annet og solid ståsted, også overfor konsernledelsen.

Konkurs?

Den siste eierkampen skjøt for alvor fart 12. juli 2000, da Kjell Inge Røkke kjøpte 26,5 prosent av aksjene i Kværner, og varte fram til 27. november 2001 og den ekstraordinære generalforsamlingen som ga Røkke kontroll. Denne kampen ga de tillitsvalgte atskillige utfordringer når det gjaldt å kombinere makt og ansvar. Med en konsernledelse i London mens kampen raste på hjemmebane, sa det seg selv at de tillitsvalgte måtte få enda flere og nye oppgaver, noen ganger med å representere selskapet og aksjonærene. Vi måtte sørge for likebehandling av alle aksjonærene, og i en konkurssituasjon som vi var på kanten av hele høsten 2001, måtte hele styret ta ansvar for ikke å drive for kreditors regning. Banker, kunder og leverandører var viktige interessenter som skulle tas hensyn til.

Etter mine vurderinger gjorde Kværner-styret det eneste riktige i denne vanskelige situasjonen. Det er helt ubeskrivelig hvilke konsekvenser en konkurs ville hatt for ansatte, långivere, leverandører, kunder og lokalsamfunn. Den mye mindre Wärtsila-konkursen ti år tidligere var fremdeles ikke avsluttet. Beregninger viste at kreditorene knapt kunne regne med å få fem prosent av sitt tilgodehavende. Det var kjekt å si at man bare kunne slå selskapet konkurs, men styret inklusive oss ansatterepresentantene så ikke dette som noen utvei så lenge det var alternativer. Det hjalp ikke at man ble hengt ut og harselert med i enkelte medier. Makt gir også ansvar.

Klubbmakt og konsernmakt

Disse historiene viser at fagforeningene i Kværner fikk økt makt på konsernplanet utover på 1980- og 1990-tallet. De hadde hatt makt før også, men en annen makt. Da lå makta først og fremst i klubbene.

I 1973, på et tidspunkt hvor det ennå fantes noen uorganiserte ved Kværners verksted i Lodalen, kom det en dag en ung «Høyre-gutt» som startet agitasjon mot klubben og organisering. Straks var alle medlemmene av verkstedklubben i sit down-streik, og de satt til ledelsen geleidet mannen ut porten.

Da undertegnede som fersk klubbsekretær noe senere, i 1980, satt i lønnsforhandlinger med bedriftsledelsen, og ledelsen plutselig trakk opp et utspill om å si opp 150 mann som ledd i en større rasjonaliseringsprosess, hadde de gjort opp regning uten vert. De hadde ikke konsultert de tillitsvalgte på forhånd. Det kom som lyn fra klar himmel på oss, og svaret var like kontant: «Da går vi til streik fra i morra!» Utspillet ble trukket der og da, og noe lignende kom ikke opp før nær to år etter, og da ble fagforeningene med fra starten i utredninger og drøftelser.

Noen historikere og forskere argumenterer med at fagbevegelsen og arbeiderklassen hadde sin storhetstid i 1950- og 1960-åra, mens mye av den daglige «klassekampen» foregikk rundt akkorddiskusjonene. Disse kranglene skjerpet klassemotsetningene og aktiviserte arbeiderne. Det ga dem makt. Etter hvert ble det overgang til fastlønn, og lønnskampen ble løfta opp på klubb- og tillitsvalgtplan. Dette blir av enkelte framstilt som en svekkelse av arbeidernes makt. Jeg er ikke enig i en slik framstilling. Den individuelle akkordkampen eller krangelen var tidsødende og lite produktiv og ga ofte feil fokus i forhold til de større organisatoriske og strukturelle utfordringene. Hva skulle arbeiderne med «akkordmakt» når viktigere beslutninger ble tatt eller burde tas andre steder? Senere ble denne klubbmakta på noe vis svekka når mer og mer av viktige prosesser og beslutninger ble løfta opp fra bedriftsplan til konsernplan, selv der man praktiserte såkalt sentralisert desentralisme som i Kværner. Fagbevegelsens svar ble å danne konserntillitsvalgtordninger og forfølge beslutningene inn i konsernstyrene og i samtaler og forhandlinger med konsernledelsen, både i konsernutvalg og i mer uformelle former. Svaret fra norsk fagbevegelse har alltid vært å flytte etter makta.

Når var man på høyden av sin makt?

Det er vel likevel neppe tvil om at arbeidstakere i Norge har fått det bedre de siste 100–150 år, men det står altså strid mellom samfunnsforskerne og historikerne om når arbeidstakerne og fagbevegelsens innflytelse var på høyden. Var det i 1950-, 1970- eller 1990-åra? Eller har man ikke nådd høyden ennå?

Det er vanlig blant mange tillitsvalgte og «globaliseringsmotstandere», også med forskerstøtte, å klage over at det blir verre og verre for arbeidstakere og for fagbevegelsen. Det er selvsagt ikke vanskelig å peke på undergraving av rettigheter i tariffavtaler og angrep på lovverket. Nå står kampen om den nye arbeidslivsloven, som utvilsomt er et tilbakeskritt på flere områder, og samtidig blir arbeidstakerne stadig pressa av billig utenlandsk arbeidskraft og internasjonal konkurranse.

Er fagforeningene på full fart til å miste det man opparbeidet rundt forrige hundreårsskifte? Er man på vei tilbake til før 1892, før fabrikktilsynsloven, før organisasjonene og tariffavtalene?

Globaliseringen setter nye rammer for fagbevegelsen, men gir kanskje noen nye muligheter også.

En viktig kilde til makt ligger i tariffavtalene og i å kontrollere tilgangen på arbeidskraft til bedriftene. I Norge har foreningene lite kontroll på arbeidskrafttilgangen, og det har ikke vært store diskusjoner og motstand mot arbeidsinnvandring. Samtidig mobiliseres det mot sosial dumping. Det oppleves som urettferdig konkurranse. Arbeidstakere som hovedsakelig bor og lever i lavkostland, kan klare seg med lavere lønn. Denne muligheten har ikke norske borgere. Derfor vil fagforeningene sette standarder. I det angloamerikanske arbeidslivet har man både «closed shops» og det motsatte – «none union». I de førstnevnte får du ikke jobb uten organisering, og foreningene styrer ofte tilgangen.

Kværners bygg- og anleggsvirksomhet i USA var delt i to divisjoner, en «union» og en «none union». Skillelinjene fulgte geografien. Det morsomme for oss tillitsvalgte var når union-delen var mest lønnsom, men for det amerikanske arbeidslivet er det ganske trist at forholdene mellom partene er så anstrengt.

De fordragelige forholdene i Norge er en konkurransefordel som ikke må bli forskusla av forsøk på å ri ideologiske kjepphester.

Hvor var direktørene 1. mai?

Som vanlig stilte jeg på Youngstorget i årets 1. mai-demonstrasjon. Gjennom åra har det blitt mange slike tog, ikke bare i Oslo, for i en lang periode har jeg vært rundt i landet og holdt tale. Ofte har det vært både store og kraftfulle markeringer. Mest spektakulært og kraftfullt opplevde jeg arrangementet i Odda og senere i Tyssedal. Der var det tradisjon å smelle av en passende ladning dynamitt oppe i fjellsiden før talene, slik at tordenskrallene rullet gjennom dalen. Slik fjellene hang over en, føltes det som hele ura skulle komme deisende ned i hodet på oss. Tradisjonen skriver seg nok fra rallarperioden, da de store vannkraftanlegga ble sprengt ut og de store industrianlegga ble reist. Det hendte steinblokker kom ned i bebyggelsen, og snø- og steinras er ikke uvanlig på disse kanter. Derfor var også en av parolene «Mer penger til rassikring og fjellrensk».

Noen år tidligere hadde lokalsamfunnets unisone kamp ført til at det nedlagte aluminiumsverket ble erstattet av et ilmenittsmelteverk. 1. mai-parolene var aldeles ikke uforpliktende frasemakeri.

Individuell eller kollektiv makt

På tross av stabile 1. mai-tog med rundt 7000 deltakere i Oslo de siste 15 åra, er inntrykket at den tradisjonelle fagbevegelsen er mindre synlig. Kan det tenkes at fagbevegelsen kan ha like mye eller mer makt uten en eneste parole og uten et eneste 1. mai-tog?

For tradisjonslistene er det selvsagt vemodig å se skrantende oppslutning om det som var symbolene for arbeidermakt og fagbevegelse – ja, selve velferdsstaten i etterkrigssamfunnet.

Et vanlig syn blant modernister og folk som følger finansverdenen, er at fagforeninger er avleggs, og at framtidens arbeidstakere vil klare seg bedre uten.

Det kan jo tenkes at arbeidstakerne i framtiden vil kunne fremme sine interesser bedre som individer enn som del av et kollektiv. I kompetansesamfunnet vil arbeidstakernes verdi i mye større grad være knyttet til kompetansen, til utdanning, etterutdanning og omskolering gjennom hele yrkeskarrieren. I kompetansespørsmålet har ikke fagforeningene så langt maktet å gjøre sin stemme særlig gjeldende.

Fagforeningene kommer ikke til å overleve på sympati og at de er verneverdige. Fagbevegelsen vil overleve og styrke seg hvis man evner å gå inn i stadig nye oppgaver og bli viktige redskaper ikke bare for egne medlemmer, men også for eierne – og framfor alt med vidtfavnende reformer for viktige samfunnsinteresser, for oppgaver som er større enn fagbevegelsen selv.

Vi kan si at de tradisjonelle arbeidermiljøene utviklet sitt maktområde fra individplan og akkordlagsnivå til klubbplan i 1960- og 1970-åra. Senere utviklet fagbevegelsen makta på konsernplan gjennom de konserntillitsvalgte, konsernutvalg, europeiske konsernutvalg og ikke minst konsernstyrene. I tillegg hadde man uformelle kanaler og nettverk både internt i konsernet og i samfunnet for øvrig.

Lokal og sentral fagforeningsmakt

Odda- og Tyssedalsamfunnet er også et eksempel på samspillet mellom fagbevegelse og arbeiderbevegelse, som også omfatter partiene og andre frivillige organisasjoner, og på evnen til å reise saker som angår hele samfunnet. Fagbevegelsen har vært en hovedpilar i det norske samfunnet. Samarbeidet mellom partene i bedriftene har sitt motstykke på det sentrale plan mellom arbeidsgiverforeningen og LO, og nå etter hvert flere arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. I tillegg er staten involvert i det vi kaller trepartssamarbeidet. Denne såkalte norske modellen for samarbeid i arbeidslivet har vært byggende for samfunnet, den har gitt produktivitet i bedriftene og makt til fagbevegelsen.

Fagbevegelsens arbeid lokalt og sentralt har vært knyttet sammen. Mens makta i stor grad hviler på medlemmene og lokale klubbers og foreningers styrke, gir den sentrale fagbevegelsen og staten tilbake et rammeverk av lover, avtaler og institusjoner som blir viktige redskaper for de lokale tillitsvalgte.

Dette utgjør et solid byggverk som ser ut til å stå seg mot det meste.

Spørsmålet blir hvilke strategiske valg de ulike delene av fagbevegelsen gjør i framtiden. Blir man for snevert opptatt av egne medlemmers interesser, av korpsånd så å si, kan grunnlaget smuldre. Vil også de «nye» fagforeningene velge den brede samfunnsnytten i sitt arbeid, eller blir det profesjonskampen og interessene til «korporasjonen» som dominerer?

Valgene vil ha stor betydning for samfunnet og for fagbevegelsens makt i åra som kommer. Arbeidsgiversidens veivalg vil selvsagt også ha mye å si.

På vei hjem fra Youngstorget 1. mai i år kunne jeg ikke huske å ha sett noen paroler av typen: «Opsjoner nå!» eller «Uten direktører stopper Norge!». Jeg så heller ingen paroler mot innvandring, bare mot sosial dumping.

«Det kom som et sjokk!»

Resultatene fra konserntillitsvalgtundersøkelsen jeg gjorde i 2003 og 2004, viser at fagforeningene har fått nye store oppaver, blant annet gjennom de stadig mer omfattende og hyppigere omstillingene, og dermed mer makt.

De ti konsernsjefene jeg intervjuet høsten 2003, var alle klare på dette. I 1995 kom de store omstillingene som et sjokk på de tillitsvalgte, ifølge en Fafo-rapport fra det året. Ingen av de tjue konserntillitsvalgte jeg intervjuet, hadde slike opplevelser i tiden rundt og etter tusenårsskiftet.

Så kan man si at verden likevel har blitt tøffere. Globalisering og økt konkurranse har tvunget fagforeningene til kompromisser og mer samarbeid om produktivitet, og man har måttet godta store nedbemanninger, nedleggelser og andre vonde omstillinger. Også eierne og lederne har måttet inngå kompromisser. De har vært tvunget til samarbeid om produktivitet og vanskelige saker, og til å gi flere goder til de ansatte.

Er det så sikkert at partene har gått inn i disse kompromissene med så stor ulyst?

Undersøkelsen min fra 2004 viser at konsernsjefene ønsker seg sterke fagforeninger og fagforeninger som samarbeider. De konserntillitsvalgte og deres arbeid for samordning er blitt nødvendige verktøy for ledelsen – så nødvendige og så vellykka at mange norske konserner ønsker å ta med seg disse erfaringer utenlands.

Ledere trenger en enklere verden

Ledelse er et komplekst og vanskelig felt. Det setter et menneskes sanser og kapasitet på prøve. Det er om å gjøre å forenkle verden for lettere å begripe og håndtere. Man lager systemer, hierarkier, rapporteringsmatriser og regnskapsrutiner og prøver å skaffe seg et håndterbart kontrollspenn. Samtidig ønsker man å nå ut til de ansatte med selskapets mål, strategier og omstillinger som må til for å bli lønnsomme.

Man har behov for de ansattes oppslutning og kanskje en ekstrainnsats når det røyner på. Ingen konsernsjef kan forholde seg til ørten fagforeninger, langt mindre til ørten tusen enkeltindivider.

Konsernsjef Lindegaard i SAS, som er kjent for de 38 fagforeningene som kjemper hver sin kamp, uttalte i intervjuet jeg hadde med ham, at det ikke var noe problem med sterke fagforeninger, men at de ikke samarbeidet:

«Det ønskelige er å komme i en situasjon der noen representanter ville være i stand til å fatte beslutninger på vegne av flere i selskapet. […] Ikke bare er det eneste måten å jobbe på, det er også eneste måten for fagforeningene å få innflytelse på.»

Når fagforeningene ikke samarbeider, får de ikke innflytelse fordi ledelsen ikke tar dem med utover det lov- og avtalepålagte. Samtidig mister ledelsen viktige redskaper for å kunne slippe prøveballonger, for å fange opp hva som rører seg blant ansatte, for å forankre vanskelige beslutninger og tiltak.

SAS står fortsatt i fare for å gå konkurs eller bli kjøpt opp. De skal spare 20 milliarder årlig. Da er det ikke uvesentlig om fagforeningene er med eller ikke.

Hvis morgendagens arbeidstakere velger å være uorganiserte, eller hvis deres foreninger velger å stå på sidelinjen av de store kampene om makt og penger, struktur og strategi, vil selvsagt fagforeningens makt smuldre. Man slipper ansvaret, men får heller ikke innflytelse. Det vil ikke være bra for eierne og selskapene heller, for under slike forhold vokser det fram kulturer som vi har sett lite av her i Norge til nå. For et par år siden gikk Danske Securities til et drastisk og amerikanskinspirert trekk for å kvitte seg med ansatte. Folk fikk brutalt beskjed om å pakke sakene sine under overvåking, og ble så leid ut av huset på timen.

Slike panikkhandlinger er ikke lønnsomme og står som et skrekkens eksempel for både eiere og arbeidstakere.

Styredeltakelse er nøkkelen

Styredeltakelse og bedriftsdemokrati har vært nøkkelen til ansattes innflytelse og fagforeningsmakt i vår tid. Direkte og individuell medvirkning på arbeidsplassen og i arbeidssituasjonen er en annen kilde til innflytelse som ikke står i motsetning til den første. Antakelig er begge veier nødvendige. Hvilke veier søker høyutdanningsgruppene for å sikre seg innflytelse? Satser de på andre virkemidler og andre kilder for sin del? Så langt kan det se ut som om industrifunksjonærene representert ved ingeniørene satser på begge deler, men de opplever øyensynlig en betydelig motsetning eller utfordring i det å kombinere tillitsverv og styreverv (og verv i det hele tatt) og karriere.

Tidligere tiders ingeniører så det ikke som sin oppgave å opptre som fagforeninger. De nøt godt av å være knyttet til ledelsen og eierne. I Kværner-konsernets moderbedrift Kværner Brug hadde man fire administrerende direktører de første 100 årene og dernest fem de neste 35 og til slutt fem de siste ti årene.

Under slike stabile forhold hvor lederne identifiseres med bedriften og de øverste funksjonærene på sin side identifiserer seg med både ledelsen og bedriften og kanskje sitter like lenge – under slike forhold føles kanskje ikke behovet for medlemskap i en fagforening påtrengende. Men når til og med direktørene skiftes annethvert år og de øverste funksjonærene blir ansett som og behandla som vanlige ansatte, da ser vi konturene av et nytt arbeidslivsregime. De «nye» fagforeningene utenfor LO, ingeniørene i Tekna og NITO og YS-foreningene ser at noe må gjøres, og det blir nå mer og mer vanlig at alle foreningene finner sammen i et samarbeid om bedriftsutvikling. Men de nye foreningene er mer opptatt av individuell karriere og kompetanseshopping enn de tradisjonelle LO-foreningene.

Nye grep?

Hvilke grep kan gjøres i 2005 som forener behovet for karrierehensyn og kompetanseoppbygging med makt til fagforeningene?

Jeg tror det er så enkelt som at også kompetanseutviklingen må bli en sak for fagforeningene og de ulike bedriftsdemokratiske fora. Det er det ikke i dag. Samtidig må den enkelte arbeidstaker bli medansvarlig for sin egen kompetanseutvikling. Man må utfordres til etterutdanning og omskolering mens man er i jobb. Skal dette skje, må eierne avgi noe styringsrett igjen, men de vil, som sist, da styrereformen ble innført, få tilbake økt engasjement og produktivitet. Jeg er overbevist om at arbeidslivet vil få et produktivitetsløft dersom fagforeningene og den enkelte selv blir dratt med i kartlegging, planlegging og iverksetting av bedriftens kompetanseprogram. I et moderne arbeidsliv vil folk måtte regne med å skifte arbeidsplass oftere – ja, kanskje også yrke. Da gir det trygghet, engasjement og lojalitet hvis man slipper å stå på gata eller hos Aetat mellom hver gang man skal skifte, og kanskje måtte kombinere skolegang med aktiv jobbsøking. Det er forresten ikke tillatt. For å få ledighetstrygd må man være aktiv jobbsøker, og det er per definisjon ikke mulig å kombinere med utdanning.

Frykten for å bli faglig utdatert og dermed uansettelig er en alvorlig distraksjon hos den enkelte arbeidstaker som man kunne ha unngått med å sikre kontinuerlig kompetanseutvikling. I noen tilfeller vil det være riktig å gi folk muligheten til å utdanne seg vekk fra bedriften, kanskje på statens regning, helt eller delvis. Det er en enorm forskjell på å søke jobb mens man er i jobb og/eller utdanning, og det å søke fra en Aetat-tilværelse. En større norsk bedrift rapporterer at de har sikret over 80 prosent av de overtallige ny jobb før de går til oppsigelser. Kostnadene er minimale. Det er rett og slett lønnsomt.

Når ikke bedriftene kan tilby ansatte kompetanseutvikling og trygghet, får de heller ikke lojalitet og ekstrainnsats tilbake. Folk tvinges i stedet over i jobbhopping for å sikre seg best mulig kompetanse og markedsverdi for framtidige ansettelser.

Her må fagforeningene kjenne sin historiske besøkelsestid. Kanskje det er foreningene til høyutdanningsgruppene som må ta ansvaret denne gangen. Problemet da er jo at man samtidig får mer makt. Vil man det?


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS