Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Hjernen er alene

Ledelsesforskning er et felt som krever tett kontakt med praksis, og mange forskere legger stor vekt på å holde seg orientert om hva ledere gjør, og hva de er opptatt av. For min egen del opplever jeg at forskningen som regel henger etter praksis, og jeg er alltid på jakt etter større innsikt i hva som foregår internt i organisasjoner, utover det media kan bidra med. Derfor spisser jeg alltid ører når jeg møter konsulenter som jobber med lederutvikling, for jeg regner med at de har mye erfaring og mye kunnskap å dele om lederes hverdag akkurat nå.

Ett slikt møte skjedde for en tid tilbake, da jeg på båten fra Nesodden til Oslo traff en mann som viste seg å være «lederutvikler». Det åpnet med en felles entusiasme over at vi arbeidet med samme fag, men med forskjellig utgangspunkt. Jeg uttrykte også at jeg var nysgjerrig. Denne konsulenten lot seg ikke be to ganger.

Først fikk jeg en utredning om hvilke problemer ledere sliter med, og hans oppfatning var at mangel på selvinnsikt er en av de største hindringene for å utøve god ledelse. Videre fortalte han hvordan hans metoder og tilnærminger som konsulent hadde skapt store forandringer for lederne han hadde kurset. Det dreide seg om aha-opplevelser som kommer som følge av større selvinnsikt, og det viktigste han lærte disse lederne, var evnen til å lytte og å bli mer oppmerksom på hvordan man selv virker på andre. Da båten la til kai tjue minutter senere, hadde jeg faktisk ikke fått gjort annet enn å lytte, nikke og anstrenge meg til det ytterste for å absorbere denne talestrømmen. Jeg hadde knapt fått inn et ord i samtalen. Jeg tenkte at hvordan kan man lære andre å lytte når man ikke selv er interessert i hva andre har å si? Og hvordan kan man kommunisere hvor viktig det er å vite hvordan man virker på andre når man selv ikke er interessert i hvordan andre oppfatter en? Jeg undrer meg på hvilken nytte ledere kan ha av slike konsulenter. Jeg blir også opptatt av hvordan forskning kan hjelpe ledere til å velge konsulenter som selv praktiserer det de lærer bort.

Hjernen som koblingsmaskin

Hjerneforskningen har de siste ti årene bidratt med kunnskap som er svært nyttig for å forstå hva som skal til for å overføre kunnskap, eller å lære. Nevrologiske studier har empirisk dokumentert en del sentrale funksjoner i hjernen som de fleste av oss kanskje intuitivt vet om, men som vi i praksis tar altfor lite innover oss som faktiske betingelser for samhandling. Det dreier seg for det første om hvordan hjernen er skrudd sammen, og hvordan den arbeider når den skal ta inn ny informasjon og skape nye tanker. Hjernen er nevrologisk sett først og fremst en uhyre komplisert koblingsmaskin som består av neuroner, deres informasjonshentere og forbindelsene mellom disse.

Antallet mulige koblinger mellom neuronene i hjernen overstiger antallet atomer i det kjente universet, og det er i prinsippet ingen grense for hva menneskene kan skape og tilegne seg av tanker, ideer og kunnskaper. Det nevrologene forsker på, er hvordan disse forbindelsene skapes og endres, altså hvordan hjernen arbeider. Den mest fremtredende mekanismen er at den skaper mønstre av koblinger som lagres i hjernen og som gjør at vi kan gjenkjenne verden rundt oss. Hjernen tilstreber orden. Vi har mentale kart av alle kjente ting, som for eksempel en bil eller hva som skjer når vi stikker hånden inn i et bål.

Samtidig er hjernen svært effektiv. Den jobber hele tiden for å effektivisere aktiviteten, og den viktigste mekanismen for å effektivisere er å lagre koblinger i faste mønstre, som vi kan kalle «harde» koblinger. Dette gir oss en fantastisk egenskap: å kunne forutsi nye hendelser og reagere på dem raskt. «Brent barn skyr ilden» er et uttrykk for dette. Å brenne seg er en så skjellsettende opplevelse at hjernen lagrer dette som en fast forbindelse som gjør at vi handler ubevisst og «instinktivt» ved senere hendelser. Vi slipper å prosessere alle nye hendelser; reaksjonene kommer raskt og uten at vi behøver å tenke. Samtidig er disse harde koblingene nesten umulig å dekonstruere. De blir vaner og handlingsmønstre som vi sjelden tenker over, vi tror de er en del av oss selv.

Arbeidsminnet

Men hjernen har også en prosessor, en del av hjernen som bearbeider og ordner informasjonen vi mottar, som vi kan kalle arbeidsminnet. Den har langt mindre kapasitet, men den er også svært effektiv. Når vi møter en ny tanke eller idé, har hjernen bestemte måter å håndtere dette på. Den leter straks etter lignende ideer eller tanker på lageret, sammenligner, assosierer og prøver å få det nye til å stemme overens med de lagrede mentale kartene. Hvis vi klarer å skape en forbindelse til disse kartene, vil vi absorbere og bearbeide den nye ideen, og tilpasse den til de eksisterende mønstrene. Læring har funnet sted.

Noen ganger når slike koblinger skjer, og nye og gamle tanker opptrer i nye forbindelser, kan helt nye tanker oppstå, og vi har det vi kaller en aha-opplevelse. Dette er for så vidt kjente mekanismer, men det viktige er å erkjenne det faktum at læring faktisk ikke kan skje uten at de nye ideene kan forbindes med de allerede eksisterende koblingene. Og at ingen mennesker gjør dette på identiske måter.

Ingen kobler etter samme mønstre

Hver enkelt hjerne har altså et tilnærmet uendelig antall koblingsmuligheter, og ingen mennesker lager koblinger i nøyaktig samme mønstre. Det betyr at alle hjerner er uendelig forskjellige, selv om vi kan dele mange av de faste mønstrene. At vi er forskjellige, er i og for seg et banalt faktum, men de fleste av oss tar i liten grad innover oss hvor forskjellig hjernene våre faktisk er.

Når vi skal hjelpe en kollega med å tenke igjennom et problem, tar vi ubevisst utgangspunkt i at vedkommendes hjerne fungerer som vår egen. Vi tar inn problemet, ser på de koblingene hjernen vår skaper, og serverer den løsningen som ville fungere for oss. Vi forteller kollegaen hva vi ville ha gjort, og tror det er hva den andre burde gjøre. Vi prøver å lage koblinger for andre. Dette er ikke bare å kaste bort egen tid, det er også å skape hindringer for at andre effektivt kan finne frem til sine egne løsninger. Hvis vi har flaks, klarer kanskje kollegaen å finne enkelte forbindelser til sine egne koblingsmønstre, men det ville vært langt mer effektivt hvis vi kunne hjelpe vedkommende til å finne løsningen selv. Siden alle hjerner faktisk inneholder en uendelighet av mulige koblinger, finnes løsningen alltid i eget hode, og særlig den løsningen som fungerer for en selv. Hvor ofte har man direkte nytte av «gode råd»?

Hva tenker den andre?

En konsulent som har en oppskrift på hvordan man skal lære å lytte, og hvordan man skal bli mer bevisst på andres reaksjoner på en selv, skal ha mye flaks hvis disse oppskriftene kan brukes av en leder. En konsulent som derimot er opptatt av hvordan lederen tenker, og som kan bidra til at lederen kan bli bevisst egne mentale kart og sin egen måte å lage koblinger på, har stor sjanse for virkelig å bidra til nye koblinger, det vil si læring. En slik tilnærming bunner i den grunnleggende holdningen at de beste løsningene finner man selv, og konsulentens eneste rolle er å bidra til dette.

Man kan meget enkelt finne ut av hvorvidt en rådgiver er opptatt av å implantere egne mønstre på andre, eller har en genuin erkjennelse av at den man gir råd til, selv er best egnet til å finne svarene. Det er bare å «huke av» for hvor mange ganger vedkommende stiller spørsmål om hva du tenker. Hvis ikke flere slike spørsmål dukker opp i den første samtalen, vil konsulenthonoraret sannsynligvis være bortkastede penger.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS