Magma topp logo Til forsiden Econa

HR og bemanning når profesjonelle tjenestebedrifter blir globale

figur-author

Sammendrag

Denne artikkelen presenterer noen hovedfunn om hvordan menneskelige ressurser organiseres når profesjonelle tjenestebedrifter integreres globalt. Denne typen selskaper blir ikke bare påvirket av internasjonalt press, men er også med på å forme den globale utviklingen. Basert på en gjennomgang av empiriske studier de siste ti årene presenterer artikkelen tre hovedkonklusjoner. For det første er det fellestrekk ved organiseringen HR (human resources) globalt, samtidig som de nasjonale enhetene ofte tilpasser bemanning til lokale forhold. For det andre fungerer inntjeningssystemet knyttet til den nasjonale enheten som en barriere for bemanning på tvers av land. For det tredje gjør den manglende hierarkiske maktrelasjonen mellom en hovedeier og datter­selskaper at dynamikken i disse globale organisasjonene tar nye former.

Introduksjon

Virksomheter som leverer tjenester i revisjon, jus og rådgivning, kalles gjerne profesjonelle tjenestebedrifter. Når slike virksomheter inngår i internasjonale nettverk av medlemsbedrifter, omtales de som globale. De mest kjente eksempler på slike virksomheter er de såkalt fire store – Deloitte, EY, KPMG og PWC. Disse selskapene leverer tjenester til kundevirksomheter både i det lokale, nasjonale markedet og til internasjonale virksomheter. Ansattes kompetanse er den viktigste ressursen i slike virksomheter. Fokuset i artikkelen er hvordan profesjonelle tjenestebedrifter organiserer sine menneskelige ressurser – HR og bemanning – når de inngår i globale nettverk. Artikkelen viser hvilke mulighetsrom slike virksomheter har skaffet seg ved å bli globale selskaper. Denne typen virksomheter er attraktive arbeidsplasser, og de leverer tjenester til kundevirksomheter i ulike bransjer. På denne måten er dette virksomheter som i stor grad preger norsk arbeidsliv. Vi avgrenser artikkelen til forskning som tar utgangspunkt i profesjonelle tjenestebedrifter som globale eller transnasjonale virksomheter, og som altså belyser den internasjonale dimensjonen ved slike virksomheter.

Hva innebærer det at slike selskaper er globale? Betegnelsen globale profesjonelle tjenestebedrifter viser til at virksomheter inngår i et internasjonalt nettverk av medlemsbedrifter. Det er selskaper som selger tjenester i ulike land under et felles merkenavn. De er internasjonale gjennom å inngå i et globalt nettverk, mens de lokale virksomhetene typisk er partnereide og altså nasjonale. Disse selskapene omtales som glo balt integrerte nettverk (Boussebaa, 2009 6), globale profesjonelle nettverk (Brock, 2012), transnasjonale profesjonelle tjenestebedrifter (Greenwood, Morris, Fairclough, & Boussebaa, 2010) og multinasjonale profesjonelle tjenestebedrifter (Faulconbridge & Muzio, 2016).

Globale profesjonelle tjenestebedrifter ses som viktige eksempler på kunnskapsøkonomien, og disse selskapene har økt i størrelse og kompleksitet de siste par tiårene. Det har også vært en kraftig økning i antall studier av profesjonelle tjenestebedrifter de siste 25 årene (Skjølsvik, Pemer, Løwendahl, 2017). Mye av litteraturen om (globale) profesjonelle tjenestebedrifter handler om at disse skiller seg fra andre typer virksomheter. Samtidig er det en tendens til at slike selskaper er blitt tettere integrert globalt. Alle de fire store i Norge inngår i internasjonale nettverk og har kontorer i rundt 150 land. De nasjonale kontorene inngår typisk i nettverk som dekker større geografiske områder som Amerika, Europa, Asia (Gustavsen & Zimmer, 2018), og som sammen utgjør den globale organisasjonen.

Ettersom ansatte i profesjonelle tjenestebedrifter jobber tett mot en kundevirksomhet, utvikler de verdifull kompetanse som er nyttig for andre virksomheter. Forskere har belyst ulike temaer med utgangspunkt i profesjonelle tjenestebedrifter. For eksempel har man vært opptatt av hvordan kundevirksomheter er viktige både for læring og verdiskaping (Løwendahl, Revang, & Fosstenløkken, 2001; Skjølsvik, Løwendahl, Kvålshaugen, & Fosstenløkken, 2007), og hvordan man utvikler forskjellige forretningsmodeller (Breunig, Kvålshaughen og Hydle, 2014). På individnivå har man sett på utfordringer knyttet til å lede forskjellige profesjoner (f.eks. Døving, Elstad, & Storvik, 2016; Olsen, Sverdrup, & Kalleberg, 2019). I denne artikkelen tar vi for oss forskning som ser på organisering av HR og bemanning i globale profesjonelle tjenestebedrifter. Vi gir først en oversikt over noen sentrale bidrag om organisering av globale profesjonelle tjenestebedrifter. Deretter presenteres noen hovedfunn fra empiriske studier om HR og bemanning i slike organisasjoner de siste ti årene.

Kjennetegn ved profesjonelle tjenestebedrifter

Definisjon

En mye brukt definisjon av profesjonelle tjenestebedrifter (Professional Service Firms, PSF) finner vi hos von Nordenflycht (2010). Han definerer profesjonelle tjenestebedrifter med utgangspunkt i tre kriterier. Det er virksomheter som har høy kunnskapsintensitet, lav kapitalintensitet og en profesjonell arbeidsstyrke. Høy kunnskapsintensitet innebærer at dette er virksomheter som består av høyt kvalifiserte ansatte, og hvor arbeidet i stor grad baseres på den enkeltes kunnskap og kompetanse. Lav kapitalintensitet innebærer lite investeringer i utstyr – og ekskluderer for eksempel sykehus i denne definisjonen. Den tredje dimensjonen – en profesjonell arbeidsstyrke – innebærer at det eksisterer en felles kunnskapsbase og normer knyttet til profesjoner. 7 For eksempel mangler disse selskapene ofte investorer utover partnere, noe som delvis kan knyttes til regler om uavhengighet med hensyn til levering av tjenester innenfor en profesjon (von Nordenflycht, 2010). Advokater og revisorer er typiske eksempler på profesjoner. Konsulenter som jobber med rådgivning for øvrig, kan ha ulike typer utdanningsbakgrunn og har færre elementer som definerer dem som en profesjon. Ansatte i profesjonelle tjenestebedrifter består altså av høyt kvalifiserte ansatte med ulike typer spesialiseringer og profesjoner.

I litteraturen brukes ofte betegnelsen profesjonelle om personer som jobber i en profesjonell tjenestebedrift, noe som omfatter både partnere (eiere) og ansatte. Antakelsen er at arbeidstakere i denne typen virksomheter søker stor grad av selvbestemmelse. Dette gjenspeiles i hvordan organisasjonen er bygget opp. En klassisk betegnelse som brukes om organisasjonsstrukturen i profesjonelle tjenestebedrifter, er det såkalte profesjonelle partnerskapet (P2). Basert på tre dimensjoner; strategisk, operasjonell og finansiell kontroll, utkrystalliseres noen sentrale kjennetegn ved organiseringen av profesjonelle tjenestebedrifter. Noen eksempler er blant annet konsensusorientert og kollegial strategisk kontroll, langsiktig tidshorisont med hensyn til finansiell kontroll og hvor operasjonell kontroll kjennetegnes av desentralisering, standardiserte ferdigheter og vektlegging av profesjonell etikk (Smets, Morris, von Nordenflycht, & Brock, 2017). 8 En relativt lite formell ledelse kan ses i sammenheng med antakelsen om at dette er personer som i stor grad ønsker selvbestemmelse (autonomi) (von Nordenflycht, 2010). Motsatsen til P2 er Managerial Professional Business (MPB)-struktur (Cooper, Hinings, Greenwood, & Brown, 1996). Formene for kontroll i dette systemet er mer rasjonelt strategiske, med tydeligere finansielle mål, kortere tidshorisont, vektlegging av profesjonelle standarder for kontroll og lavere grad av involvering.

Både P2- og MPB–strukturene må anses som arketyper som kan hjelpe til med å forstå slike virksomheter, men som ikke representerer faktiske virksomheter. En del forskning viser at organiseringen av profesjonelle tjenestebedrifter er heterogene. Blant annet avhenger organisasjonsform av type profesjon (advokat, revisor og ingeniør), som legger viktige føringer for juridisk kontroll og relasjon til kundevirksomheter (Malhotra & Morris, 2009). Tradisjonelt har denne typen virksomheter også vært kjennetegnet av en såkalt opp-eller-ut-modell, hvor ansatte har mulighet til å bli partnere – og hvis ikke – blir nødt å forlate virksomheten. I økende grad går imidlertid disse selskapene over til nye karrieremodeller hvor det også er mulig å ha en seniorposisjon uten å være partner (Malhotra, Morris, & Smets, 2010). Den profesjonelle partnerstrukturen kan settes under press ved økt internasjonalisering.

Globale profesjonelle tjenestebedrifter

Globale profesjonelle tjenestebedrifter er ofte eid av partnere i de ulike landene, hvor seniorpartnere eier og leder de respektive nasjonale virksomhetene og har ansvar for kundeforpliktelser (Brock, 2012). De er typisk organisert som forbund av partnerskap som frivillig samles under en felles paraply som består av demokratisk valgte ledere (Boussebaa, 2009). Globale profesjonelle tjenestebedrifter er en spesiell type multinasjonale selskap som mangler den hierarkiske relasjonen mellom hovedkontor og datterselskap (Faulconbridge & Muzio, 2016). Ved denne typen organisering er de lokale partnervirksomhetene nasjonalt eid. De har altså ikke, som tradisjonelle multinasjonale selskaper, en hovedeier med tilhørende datterselskaper. Partnervirksomhetene i de ulike landene er – i hvert fall i teorien – likestilte med sine kolleger ved hovedkontoret (Faulconbridge & Muzio, 2016). Dette innebærer svakere styring fra hovedkvarteret enn i hierarkiske, multinasjonale selskaper (Boussebaa, 2015).

Litteraturen om globale og transnasjonale profesjonelle tjenestebedrifter handler i stor grad om hvordan denne typen selskaper forsøker å integrere de nasjonale virksomhetene tettere. Dette har vært et sentralt tema i litteratur om multinasjonale selskaper for øvrig. Et kjernespørsmål er hvordan multinasjonale selskaper kan sikre balansen mellom effektivitet på globalt nivå og evnen til å tilpasse til lokale forhold. Basert på dimensjoner ved omgivelsene – grad av press om integrering og grad av lokal tilpasning (responsivitet) – utvikler Bartlett og Ghosal (1989) det såkalte I-R-rammeverket. Basert på dette rammeverket skjelner man mellom fire typologier av virksomheters strategier: global (høy integrering, lav responsivitet), internasjonal (lav integrering, lav responsivitet), multinasjonal (lav integrering, høy responsivitet) og transnasjonal (høy integrering, høy responsivitet). Som poengtert blant annet av Brock og Hydle (2018) er den transnasjonale betegnelsen mest passende for profesjonelle tjenestebedrifter ved at de møter press både om integrering i det globale selskapet og krav til responsivitet i møte med lokale kunder. Nettopp den lokale tilpasningen er sentral i profesjonelle tjenestebedrifter hvor man ikke har et standardisert produkt, som i produksjonsbedrifter. Profesjonelle tjenestebedrifter må derfor gjøre andre avveininger enn man må i en industri med produksjon av standardiserte komponenter. Med dette utgangspunktet har forskere sett på hvordan profesjonelle tjenestebedrifter kan utvikle en transnasjonal organisasjon ved å differensiere gjennom lokal tilpasning (Greenwood mfl., 2010).

Figur 1 viser en forenklet utgave av hvordan Greenwood og medforfattere (2010) presenterer denne typen selskaper. Transnasjonale profesjonelle tjenestebedrifter er bygget opp langs tre akser: geografiske regioner (Europa, Asia, Amerika, osv.), typer tjenester (revisjon, rådgivning, osv.) og bransjer (energi, helse, finans, osv.). Forfatterne omtaler denne strukturen som en multipleks organisasjonsform. De spør seg hvordan profesjonelle tjenestebedrifter har respondert, og hvilke lærdommer vi kan dra fra dette.

Figur 1 Organisering av transnasjonale profesjonelle tjenestebedrifter (PSF).

figur

Nøkkelen til vellykket organisering av profesjonelle tjenestebedrifter ligger i kombinasjonen av spesialiseringen langs flere dimensjoner uten at en mister evnen til koordinering. Greenwood og medforfattere (2010) diskuterer fire tilnærminger – og anbefalinger – knyttet til organiseringen av profesjonelle tjenestebedrifter. For det første satser de på kunnskap langs flere akser, for eksempel ved å utvikle kompetanse på temaer som fusjoner kombinert med kompetanse på visse bransjer. For det andre kreves det at de ansatte er i stand til å delta i nettverk hvor de kan lære av hverandre. Det vil si at den enkelte medarbeider er medlem av flere grupper eller nettverk – både i form av type tjeneste (rådgivning, skatt, osv.), bransje, geografisk region og kundeteam. Fordelen med en slik organisering er at man unngår at ulike deler av virksomheten blir adskilte siloer. For det tredje prioriterer profesjonelle tjenestebedrifter kunder i et kundeledelsessystem. Dette er et virkemiddel som imøtekommer spenningen mellom det nasjonale og det internasjonale hensynet. Profesjonelle tjenestebedrifter kjennetegnes – i motsetning til virksomheter innenfor industri – at de har mange, og gjerne små, kunder. Slike prioriteringer reflekterer den strategiske viktigheten av ulike kunder og signaliserer hvilke kunder som skal ha topp prioritet. Den fjerde anbefalingen er å bygge en kultur for resiprositet, det vil si at medarbeidere i ulike enheter deler kunnskap med hverandre – dette for å fremme både samarbeid og koordinering. Vi skal se at balansen mellom global integrering og lokal tilpasning er sentralt i studiene av HR og bemanning som presenteres i neste avsnitt.

HR og bemanning i globale profesjonelle tjenestebedrifter – empiriske studier

Vi har valgt ut empiriske studier om organisering av menneskelige ressurser i globale profesjonelle tjenestebedrifter. 9 Vi avgrenser til studier som er gjort de siste ti årene. Studiene er mangfoldige i bruk av teoretiske rammeverk. Ambisjonen i denne artikkelen er å presentere noen hovedfunn over hva disse studiene finner om organisering av HR og bemanning i globale profesjonelle tjenestebedrifter. Alle studiene er basert på profesjonelle tjenestebedrifter som har enheter i ulike land. Vi gjennomgår først studier som har tatt for seg HR-praksiser som inkluderer bemanning. Deretter ser vi på hvordan bemanning foregår på tvers av land. Vi har ekskludert studier som fokuserer på systemer for kunnskapsdeling.

HR-praksiser – globale eller lokale?

En gruppe studier tar for seg hvordan HR-praksiser blir overført fra den globale enheten til de lokale (partner)kontorene. Hvor mye skal man lokalt tilpasse, og hvordan overføres praksiser mellom hovedkontor og lokale enheter? Klimkeit og Reihlen (2016a) har sett på hvordan lokale virksomheter (datterselskaper) responderer på initiativ om å integrere virksomheten tettere med hensyn til praksis innen HR (og ledelse). De nasjonale virksomhetene var historisk uavhengige som hadde blitt medlemmer i et globalt nettverk – noe som er et typisk trekk ved framveksten av slike globale organisasjoner (Greenwood mfl., 2010). Studien tar for seg integreringen sett fra ståstedet til lokale virksomheter i ett øst- og ett vesteuropeisk land. Den viser at endringene innebar å gå fra en organisasjonsmodell med basis i det kollegiale (partnerskap – P2) til en modell med sterkere styring (corporate). De finner at overføring av HR-praksiser i stor grad tilpasses lokale forhold, og spesielt hvordan utøvelse av kontroll skjer ved de lokale kontorene. Tilsvarende viser en annen studie basert på samme virksomhet hvordan ledere i de lokale enhetene responderer på kampanjer fra det globale hovedkvarteret (Klimkeit & Reihlen, 2016b). Responsen på denne kampanjen var langt fra sømløs. Ved de lokale kontorene forble hensynet til lokale kunder sentralt. Et sitat illustrerer dette: «Jeg bryr meg mer om hvordan kundene ser på meg, enn hvordan jeg blir sett på internt (i den globale organisasjonen)» (Klimkeit & Reihlen, 2016b, s. 51). Dette viser behovet for lokal tilpasning i profesjonelle tjenestebedrifter – og illustrerer det transnasjonale elementet ved slike virksomheter.

En studie av et internasjonalt advokatfirma (partner-eid) viser hvordan organisasjonsmessige utfordringer utspiller seg mellom hovedkontoret i Storbritannia og de lokale kontorene i Italia (Faulconbridge & Muzio, 2016). Forskerne ser blant annet på hvilke organisasjonsmessige taktikker som ble brukt for å skape tettere integrasjon. En av disse organisatoriske taktikkene innebar nye måter å bemanne på i Italia. Re-staffing innebar blant annet at man ønsket å ansette advokater som brukte mer britiske arbeidsmetoder. Det var ulike arbeidsmåter (institusjonelle logikker) i Storbritannia og Italia. De italienske stjerneadvokatene så på seg selv som uavhengige heller enn som ansatte. Disse ble etter hvert erstattet av yngre italienske advokater med en mer anglosaksisk tilnærming til yrket. Studien viser hvordan bemanningen ble endret etter at de italienske kontorene ble del av det internasjonale selskapet – og at den geografiske lokaliseringen hadde stor betydning.

Brock og Hydle (2018) bruker I-R-rammeverket (Bartlett & Goshal, 1989) eksplisitt i sin studie av hvordan ledelses- og HR-funksjoner integreres i profesjonelle tjenestebedrifter av serviceingeniører. (Forfatterne påpeker at dette er en bransje hvor behovet for lokal tilpasning er noe mindre enn behovet for global integrering, sammenliknet med revisjons- og advokattjenester.) Basert på en studie av ti profesjonelle tjenestebedrifter (i USA, Norge og EU) fant de at mens ledelsesstrukturer i stor grad globale, var rekruttering, HR-funksjoner og bruk av kompetanse i stor grad lokale. Noe av dette bunnet i at expats var dyre å bruke, og at man fant det hensiktsmessig å bruke lokal arbeidskraft. Det var altså stor variasjon når det gjaldt i hvilken grad HR-funksjoner var globalt integrert.

Også Spence, Dambrin, Carter og medforfattere (2015) viser til likhetstrekk i HR-systemet mellom enheter i den globale organisasjonen i ulike land. Studien er basert på seks profesjonelle tjenestebedrifter i fire land (Canada, Frankrike, Spania og Storbritannia), hvorav alle de fire store er inkludert. Søkelyset var rettet mot hvordan opprykk til partnernivå skjer i disse selskapene. Studien viser at det kommersielle hensynet var like viktig i alle landene. Den gir liten støtte til institusjonell heterogenitet (i motsetning til funn fra Falconbridge og Muzio, 2016). Dette forklarer forfatterne med at kontorene i de ulike landene har benyttet seg av corporate glue, som for eksempel innebar nettverk på tvers av enheter, opplæring internasjonalt, integrerte systemer, og så videre. Dette viser at profesjonelle tjeneste­bedrifter ikke bare blir påvirket av globalisering, men også av mektige aktører som er i førersetet for globaliseringen – derav betegnelsen globaliseringens hired gun.

Oppsummert viser disse studiene at profesjonelle tjenestebedrifter har integrert en del HR-praksiser (Brock & Hydle, 2018; Spence mfl., 2015), men at det også er stor grad av lokal tilpasning (Kimkeit & Reihlen, 2016a; 2016b) og institusjonell kompleksitet (Faulconbridge & Muzio, 2016).

Bruk av menneskelige ressurser på tvers av land

En gruppe studier har sett på hvordan fire store profesjonelle tjenestebedrifter i Storbritannia (alle enheter i et globalt PSF) bemanner på tvers av land (Boussebaa, 2009; Boussebaa, Morgan, & Sturdy, 2012; Boussebaa, Sturdy, & Morgan, 2014; Boussebaa, 2015). Studiene ses fra ståstedet til de lokale kontorene i Storbritannia, som er del av en global organisasjon.

Disse studiene viser hvordan profesjonelle tjeneste­bedrifter har utviklet HR-systemer som strekker seg utover det nasjonale kontoret. De nasjonale enhetene tilpasser ikke bare bemanning til den lokale konteksten – de er også med på å utforme HR-systemet i den globale organisasjonen (Boussebaa, 2009; Boussebaa, Morgan, & Sturdy, 2012). De viser videre at det oppstår konflikter mellom de nasjonale virksomhetene med hensyn til bemanning av prosjekter. En av barrierene for å bruke ansatte fra andre land kobles til at inntje ningen er knyttet til de lokale enhetene (Boussebaa, 2009; Boussebaa mfl., 2012). De nasjonale kontorene i Storbritannia ønsket å maksimere inntjeningen. For eksempel ble det brukt billige konsulenter fra den perifere delen for å øke inntjeningen til Storbritannia, mens slik bruk ikke ble gjengjeldt når den perifere delen trengte kompetanse. Det var imidlertid ikke bare økonomiske grunner til at ressursbruk ikke ble flyttet mellom land. Forskerne argumenterer for at det var liten grad av konflikt med hensyn til å være del av en global organisasjon. Tvert imot oppfattet konsulentene seg i stor grad som del av den globale organisasjonen, og det var liten motstand mot det globale hovedkontoret. Dynamikken som utspilte seg, oppsto på grunn av uklare maktforhold ved at den hierarkiske dimensjonen hovedkontor–datterselskap manglet. Dette gjorde at enhetene i Storbritannia utviklet seg til kjerner i den globale organisasjonen. Dette funnet må ses i sammenheng med at Storbritannia utgjorde en sterk part i den globale organisasjonen, og de kunne utnytte denne rollen til sin fordel – noe som de mer perifere delene av organisasjonen ikke hadde mulighet til. Forskerne konkluderer med at typologien om en transnasjonal organisasjonen passer godt i denne sammenhengen.

Avslutningsvis viser et par studier noe av potensialet for integrering i denne typen organisasjoner gjennom hvordan arbeidet organiseres i prosjekter (Hydle & Breunig, 2013; Breunig & Hydle, 2013). Disse ser nærmere på hvordan det faktiske arbeidet til ansatte i profesjonelle tjenestebedrifter foregår og grenser til kunnskapsledelse (som ligger utenfor denne artikkelens fokus). Studiene er basert på et selskap med enheter i en rekke land som leverer tjenester innenfor risikohåndtering (Hydle & Breunig, 2013), og et selskap med 18 kontorer i ulike land hvor man gikk fra å være separate profit-sentre til prosessorganisering i forbindelse med tettere integrering (Breunig & Hydle, 2013). Disse studiene viser hvordan arbeidet til ansatte i disse selskapene faktisk foregår gjennom transnasjonale prosjekter. Et viktig funn er hvordan bemanning – ved å bruke ansatte fra ulike land i prosjekter – bidrar til læring som ikke ville funnet sted om prosjektene bare hadde vært bemannet lokalt (Hydle & Breunig, 2013). Forskerne viser hvordan prosjektets ulike faser bidrar til å utvikle læring og kompetanseutvikling (Hydle & Breunig, 2013), og hvordan kunnskap kan forstås gjennom arbeidet (Breunig & Hydle, 2013). En implikasjon er at det blir viktig for det globale selskapet å knytte målinger i arbeidet til prosjekter som går på tvers av selskapet (Breunig & Hydle, 2013).

Diskusjon

Med utgangspunkt i gjennomgangen av nyere litteratur om HR og bemanning i globale profesjonelle tjenestebedrifter oppsummerer vi tre hovedfunn:

  • HR-praksiser – integrering med lokal tilpasning
  • lokal inntjening – barriere for bemanning på tvers av land
  • utvikling av kjerne og periferi i den globale organisasjonen

Figur 2 viser dynamikken i en global organisasjon slik det er presentert i de empiriske studiene om HR og bemanning. Studiene viser at utformingen av ledelsessystemer (Brock & Hydle, 2018) og den kommersielle logikken som styrer de ulike nasjonale enhetene (Spence mfl., 2015), i stor grad er globale. I tillegg strekker HR-systemer seg utover de nasjonale virksomhetene (Boussebaa, 2009). Dette innebærer at disse virksomhetene er globale ved å ha fellestrekk på tvers av de nasjonale enhetene – det var høy grad av integrasjon. Samtidig vises det til stor grad av lokal tilpasning (Brock & Hydle, 2018), og bruk av menneskelige ressurser er tilpasset lokale forhold (Faulconbridge & Muzio, 2016; Klimkeit & Riehlen, 2016a; 2016b). For eksempel innføres globale praksiser ikke uten motstand (Klimkeit & Riehlen, 2016a; 2016b). (De vertikale pilene i figur 2 illustrerer dette.) For å bruke I-R-rammeverket fra Bartlett og Goshal (1989) hevder overvekten av disse studiene at betegnelsen transnasjonal – integrering med lokal tilpasning (responsivitet) – er den mest treffende analytiske betegnelsen på organiseringen av denne typen organisasjoner. Når man omtaler den konkrete organisasjonen, brukes likevel betegnelsen global.

Figur 2 Dynamikk i et globalt PSF.

figur

For det andre viser flere av disse studiene (Klimkeit & Riehlen, 2016a; 2016b; Boussebaa, 2009) at inntjeningssystemet var en barriere for å bruke menneskelige ressurser på tvers av land. Organisering av systemet for inntjening er hovedsakelig utformet slik at det følger den enkelte medarbeider. For eksempel, når et kontor i Storbritannia bruker kompetanse fra Nederland, går inntekten til Nederland. Det vil si at den lokale enheten har en økonomisk interesse av å bruke lokale krefter som gir inntjening til de nasjonale partnerne. Dette viser at den klassiske partnerstrukturen kan være problematisk ved økt kulturell og geografisk distanse, og kompliserer det som har blitt omtalt som det arkaiske og angivelig kollegiale partnerskapet (se Brock & Yaffe, 2008). Utfordringer for ledelsen i slike globale organisasjoner knytter seg til noen særtrekk ved organiseringen, og «det kompliserte partnerskapet» er et tilbakevendende tema.

For det tredje viser disse studiene at det er spenninger mellom kjerne og periferi – til tross for at kontorer i ulike land i prinsippet er likestilte (f.eks. Boussebaa, 2009; 2015). Figur 2 illustrerer horisontale spenninger som oppstår mellom de nasjonale enhetene. Dette viser at selv om virksomheter inngår på lik linje under en felles paraply, kan det være forskjeller i hvilken status den enkelte virksomheten har. Den manglende hierarkiske dimensjonen mellom en tydelig eier og datter gjør at det skapes et rom for utvikling av horisontale spenninger, og viser hvordan enkelte nasjonale virksomheter får en sterkere posisjon enn andre (uthevet i figur 2). Spenninger mellom nasjonale kontorer er blitt forklart med at det er ulike spilleregler knyttet til normer og regler i forskjellige land (f.eks. Faulconbridge & Muzio, 2016). Derimot finner Boussebaa og medforfattere (2014; 2012) at slike spenninger ikke knytter seg til institusjoner i ulike land, men heller til at noen kontorer har utviklet seg til kjerner i den globale organisasjonen. De ansatte føler seg som en del av en global organisasjon, men interessekonflikter på tvers av nasjonale kontorer gjør at det utvikles spenninger mellom enheter som i prinsippet er likestilte. Det vil si at resiprositeten som anbefales i denne typen organisasjoner av Greenwood mfl. (2010), tidvis manglet.

Et hovedbidrag i disse studiene er hvordan geopolitiske maktrelasjoner utvikles i denne typen organisasjoner (Boussebaa mfl., 2014; Boussebaa, 2015). Boussebaa (2015) omtaler dette som flersentrert (polycentric) kontroll, hvor det er spenninger langs den horisontale dimensjonen (mellom nasjonale virksomheter). En implikasjon av disse studiene er at det på grunn av diffuse maktrelasjoner i den globale organisasjonen utvikles en ny dynamikk.

Konklusjon

Globale profesjonelle tjenestebedrifter er helt sentrale i kunnskapsøkonomien og utgjør attraktive arbeidsplasser i norsk arbeidsliv. Ettersom ansatte i disse bedriftene også leverer tjenester til kundevirksomheter, preger disse virksomhetene arbeidslivet på mange måter. I utgangspunktet kan man tenke seg at profesjonelle tjenestebedrifter som nettverksorganisasjoner er egnet for at bemanningen flyter fint mellom enhetene. En av hovedutfordringene er hvordan man skal balansere mellom lokale og globale hensyn. I all hovedsak konkluderes det med at dette er transnasjonale organisasjoner – de har høy grad av integrering kombinert med høy responsivitet. Det er fellestrekk i HR-systemer, mens bemanning ofte tilpasses lokale forhold.

Hvilke konklusjoner kan vi trekke avslutningsvis? Integrering av globale standarder møter motstand. Dette henger sammen med en tradisjon for sterk uavhengighet, og det er mye som taler for at slik integrering bør tilpasses lokale markeder. Et betimelig spørsmål: Er det nasjonale partnereierskapet levedyktig? Det historiske partnerskapet bygger på en tradisjon om sterk selvbestemmelse og uavhengighet av profesjoner. Så lenge inntjeningen er knyttet til lokale enheter, er dette en barriere for bruk av menneskelige ressurser på tvers av land. Studiene viser at internasjonalisering utfordrer det profesjonelle partnerskapet, og at strukturen i disse selskapene gir rom for nye dynamikker.

  • 6: Basert på Ferner mfl. (1995).
  • 7: Noen kjennetegn ved profesjoner er standardisert utdanning, krav til sertifisering, etiske retningslinjer og medlemsorganisasjoner (Alvesson, 2001).
  • 8: Modellen var opprinnelig beskrevet av Greenwood, Hinings, & Brown (1990).
  • 9: Databasen SCOPUS er brukt: Basert på søkeordene «Professional service firm» «Org» «internasjonal/global» siden 2009 identifiseres 44 studier. Etter en gjennomgang av studiene hvor vi ekskludere artikler som ikke er empirisk eller bare perifert berører tematikken om HR og bemanning, sitter vi igjen med elleve studier.
  • Alvesson, M. (2001). Knowledge work: Ambiguity, image and identity. Human Relations, 54(7), 863–886.
  • Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders. The transnational solution. Boston: Harvard Business School Press.
  • Boussebaa, M. (2015). Control in the multinational enterprise: The polycentric case of global professional service firms. Journal of World Business, 50(4), 696–703.
  • Boussebaa, M. (2009). Struggling to organize across national borders: The case of global resource management in professional service firms. Human Relations, 62(6), 829–850.
  • Boussebaa, M., Sturdy, A., & Morgan, G. (2014). Learning from the world? Horizontal knowledge flows and geopolitics in international consulting firms. International Journal of Human Resource Management, 25(9), 1227–1242.
  • Boussebaa, M., Morgan, G., & Sturdy, A. (2012). Constructing global firms? National, transnational and neocolonial effects in international management consultancies. Organization Studies, 33(4), 465–486.
  • Breunig, K.J., & Hydle, K.M. (2013). Remote control: Measuring performance for value creation and governance of globally distributed knowledge work. Journal of Management and Governance, 17(3), 559–582. doi:10.1007/s10997–011–9194–1
  • Breunig, K.J., Kvålshaughen, R., & Hydle, K.M. (2014). Knowing your boundaries: Integration opportunities in international professional service firms. Journal of World Business, 49(4), 502–511.
  • Brock, D.M., & Hydle K.M. (2018). Transnationality – sharpening the integration-responsiveness vision in global professional firms. European Management Journal, 36(1), 117–124.
  • Brock, D.M. (2012). Building global capabilities: A study of globalizing professional service firms. Service Industries Journal, 32(10), 1593–1607.
  • Brock, D.M., & Yaffe, T. (2008). International diversification and performance: The mediating role of implementation. International Business Review, 17(5), 600–615.
  • Cooper, D.J., Hinings, C.R., Greenwood, R., & Brown, J. (1996) Sedimentation and transformation in organizational change: The case of Canadian law firms. Organization Studies, 17, 623–647.
  • Døving, E., Elstad, B., & Storvik, A. (red.) (2016). Profesjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Faulconbridge, J., & Muzio, D. (2016). Global professional service firms and the challenge of institutional complexity: ‘Field relocation’ as a response strategy. Journal of Management Studies, 53(1), 89–124.
  • Ferner, A., Edwards, P., & Sisson, K. (1995). Coming unstuck? In search of the «corporate glue» in an international professional service firm. Human Resource Management, 34(3), 343–361.
  • Greenwood, R., Hinings, C.R., & Brown, J. (1990). «P2-form» strategic management: Corporate practices in professional partnerships. Academy of Management Journal, 33, 725–756.
  • Greenwood, R., Morris, T., Fairclough, S., & Boussebaa, M. (2010). The organizational design of transnational profes­sional service firms. Organizational Dynamics, 39(2), 173–183.
  • Gustavsen, I.L., & Zimmer, M.H. (2018). A comparison of the Big Four Professional Service Firms. SNF-notat 8–18. Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning.
  • Hydle, K.M., & Breunig, K.J. (2013). Transnational project work: Practices creating knowing. International Journal of Managing Projects in Business, 6(2), 251–273.
  • Klimkeit, D., & Reihlen, M. (2016a). Organizational practice transfer within a transnational professional service firm: The role of leadership and control. International Journal of Human Resource Management, 27(8), 850–875.
  • Klimkeit, D., & Reihlen, M. (2016b). Local responses to global integration in a transnational professional service firm. Journal of Professions and Organization, 3, 39–61.
  • Løwendahl, B.R., Revang, Ø., & Fosstenløkken, S.M. (2001). Knowledge and value creation in professional service firms: A framework for analysis. Human relations, 54(7), 911–931.
  • Malhotra, N., Morris, T., & Smets, M. (2010). New career models in UK professional service firms: From up-or-out to up-and-going-nowhere? International Journal of Human Resource Management, 21(9), 1396–1413.
  • Malhotra, N., & Morris, T. (2009). Heterogeneity in professional service firms. Journal of Management Studies, 46(6), 895–922.
  • Olsen, K.M., Sverdrup, T.E., & Kalleberg, A.L. (2019). Turnover and transferable skills in a professional service firm. Journal of Professions and Organization, 6(1), 2–16.
  • Skjølsvik, T., Pemer, F., & Løwendahl, B.R. (2017). Strategic management of professional service firms: Reviewing ABS journals and identifying key research themes. Journal of Professions and Organization, 4(2), 203–239.
  • Skjølsvik, T., Løwendahl, B.R., Kvålshaugen, R., & Fosstenløkken, S.M. (2007). Choosing to learn and learning to choose: Strategies for client co-production and knowledge development. California Management Review, 49(3), 110–128.
  • Smets, M., Morris, T., von Nordenflycht, A., & Brock, D.M. (2017). 25 years since ‘P2’: Taking stock and charting the future of professional firms. Journal of Professions and Organization, 4(2), 91–111.
  • Spence, C., Dambrin, C., Carter, C., Husillos, J., & Archel, P. (2015). Global ends, local means: Cross-national homogeneity in professional service firms. Human Relations, 68(5), 765–788.
  • Von Nordenflycht, A. (2010). What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms. Academy of Management Review, 35(1), 155–174.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS