Magma topp logo Til forsiden Econa

Morten Emil Berg er amanuensis ved Handelshøyskolen BI og utdannet siviløkonom og cand.mag. i samfunnsfag. Han arbeider med ledertrening, gruppeutvikling og organisasjonsendring. Han har blant annet skrevet bøkene Ledelse. Verktøy og virkemidler (Universitetsforlaget, annen utgave 2003) og Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes (Universitetsforlaget 2002).

Hva er coaching?

Tradisjonell ledelse bygger på en kunnskapslogikk: Virkeligheten er forutsigbar, det kan avdekkes lovmessighet, og lederen har svarene. Coaching er inspirert av en læringslogikk: Virkeligheten er preget av et «knowing--doing gap». Medarbeiderne har eller kan finne svar, og lederen må stille de sentrale spørsmålene. Dyktige medarbeidere ønsker utfordringer og frihet til å leve et godt liv, både på jobben og i fritiden. De har selv tanker om hvordan dette skal gjøres. Ordre- og kontrollteoriene i ledelse har mistet mye av sin kraft. Coaching er eksempel på en trend som kan varsle om et paradigmeskifte. Coaching er ikke bare rasjonelle teknikker. Det er også lidenskap, intuisjon, nysgjerrighet og sinnsstemning. Coaching innebærer å bruke hjerne, hjerte og magefølelse.

Uavhengig av hvor mye suksess du har, uavhengig av hvor rik du er, uavhengig av hvor mye talent du har, og uavhengig av hvor i livet du er -- du vil alltid trenge en coach.

Ken Blanchard

Hensikten med artikkelen er å gi en innføring i og oversikt over hva coaching er. Vi vil blant annet omtale den historiske utviklingen av coaching, konkurrerende oppfatninger om coaching, framgangsmåter for bruk av coaching og grunnleggende ferdigheter for å lykkes med coaching. Et sentralt element er å antyde forskjellen mellom kunnskapslogikk og læringslogikk.

figur

Figur 1: Coaching er en metode til å forbedre tenkemåte, væremåte og læremåte.

Organisasjoner står overfor et «knowing--doing gap» (Pfeffer og Sutten 2000): Ledere kan ha klare intensjoner og god innsikt i tradisjonelle teorier, men greier ikke alltid å levere resultater. Implementeringen kan bli for krevende. Coaching er en metode som, gjennom personlige samtaler, hjelper et individ eller en gruppe til å forbedre tenke-, være- og læremåte for å overvinne barrierer og nå sine mål.

Coachen oppfordrer til å retolke virkeligheten, reformulere mål, prøve ut nye virkemidler og hele tiden lære av prosessen. Coachen stiller spørsmål, antyder alternativer, oppfordrer til handling, gir tilbakemelding og bidrar til å utvikle selvtillit. Dette står i motsetning til de tradisjonelle ordre- og kontrollteoriene. Tradisjonelle teorier hevder at ledelse er en prosess hvor en person prøver å influere andre menneskers atferd for å nå mål i en gitt situasjon (Hersey og Blanchard 1982). Underforstått er det lederen som har «svaret». Coaching betrakter ledelse mer som en «hjelperolle». Coachen skal hjelpe medarbeideren til å overvinne barrierer, identifisere nye muligheter og prøve ut handlinger for derved å kunne leve et godt liv.

Det er mange ulike hjelperoller, blant annet rollen som rådgiver, instruktør, veileder, lærer og mentor. Det kan hevdes at rollen til en hjelper består av to hoveddimensjoner:

  • Hjelperens atferd: Enten gi svar eller stille spørsmål
  • Hjelperens verdier: Enten fremme egne interesser eller individets interesser

Inndelingen i atferd og verdier kan danne grunnlaget for en 2 x 2-matrise.

figur

Figur 2: Ulike hjelperoller for å «hjelpe» individet til å lykkes

Matrisen i figur 2 antyder fire ulike strategier for å samarbeide og realisere mål sammen med andre:

(1) Manipulere

Hjelperen er opptatt av å fremme sine egne interesser og gjør dette ved å stille spørsmål. Måten enkelte salgsroller gjennomføres på, kan minne om manipulering. Selgeren leder kunden mot salg gjennom å stille spørsmål som innebærer svar som kunden tilsynelatende er tjent med. Individet blir involvert i prosessen, men utfallet er allerede gitt dersom ikke individet gjennomskuer spillet.

(2) Influere

Hjelperen har svarene og prøver å påvirke individet slik athjelperen kan realisere sine egne mål. Målet kan for eksempel være å få solgt flere konsulenttimer til individet og på ulike måter gjøre individet avhengig av hjelperen. Hjelperen får makt og innflytelse og kan til tider dominere individet. Tradisjonelle ordre- og kontrollteorier i ledelse bygger på det å kunne influere medarbeiderne. Influering behøver ikke å være negativt, men individet bør være bevisst den prosessen som foregår.

(3) Veilede

Umiddelbart kan vi oppfatte veiledning som en god måte å hjelpe individet på. Hjelperen bygger på at han selv har svarene og kan gi gode råd. Hjelperen gjør imidlertid lite bruk av de ressurser som individet har. Individet har lett for å bli passivisert, og det kan føre til et gap mellom det å vite og det å gjennomføre. Individet kan få mye kunnskap, men kvier seg likevel for å gjøre bruk av de svarene hjelperen presenterer. Prosessen skjer på veileders premisser. Det kan lett bli mye kunnskapsoverføring, men få konkrete resultater i form av handling, atferdsendring og selvtillit. Tradisjonelle roller som instruktør, rådgiver, veileder, mentor og lærer kan falle i denne fellen.

(4) Coache

Den metoden coachen bruker, er altså å stille sentrale spørsmål og ikke gi svar eller råd. Coachen utfordrer individet til å klargjøre sine mål, utvikle strategier og oppnå resultater. På kort sikt må coachen være forberedt på å gi mye av seg selv, uten å få så mye igjen. På lengre sikt bidrar coachen til at andre lykkes, og kan derfor selv oppleve å ha lyktes. Dette resulterer i en form for egoistisk altruisme. Man hjelper andre, og dermed hjelper man seg selv.

Valg av rolle er situasjonsbestemt. En hjelper bør tenke nøye gjennom den hjelperollen som velges, og hvor fornuftig valget er. Dyktige medarbeidere kan lett gjennomskue valget. Atferden til en coach skiller seg fra ordre- og kontrolledelse gjennom valg av blant annet menneskesyn, mål og virkemidler.

Den tyske sosiologen Ferdinand Tönnies (1855--1936) hevdet at det gamle bondesamfunnet var preget av «Gemeinschaft», der en sentral idé var å hjelpe hverandre. Medlemmene var dyktige til å skape vinn-vinn-situasjoner og bygge på egoistisk altruisme. Tönnies påpeker videre at det nye industrisamfunnet er preget av «Gesellschaft». Dette kan føre til vinn-tap-situasjoner og egoisme. Coaching kan kanskje gi et bidrag til å finne tilbake til ideene om «Gemeinschaft».

figur

Tabell 1

KUNNSKAPSLOGIKK OG LÆRINGSLOGIKK

Kunnskapslogikk, inspirert av naturvitenskap og med røtter tilbake til Arkimedes, Newton og Einstein, forutsetter forutsigbarhet og prøver å avdekke lovmessighet. Innenfor deler av naturvitenskapen er dette uproblematisk, og det finnes flere generelle lover, for eksempel Arkimedes' lov (om oppdriften i en væske), Newtons første lov (treghetsloven) og Newtons andre lov (gravitasjonsloven).

Innenfor ledelse blir denne form for fornuft eller logikk problematisk. Én ting er at mennesket har egenvilje, tro og kreativitet som ikke alltid kan kontrolleres. En annen ting er at selv om vi har «full» kunnskap, er det likevel ikke sikkert at vi mestrer implementeringen. I overensstemmelse med Thomas Sattelberger kan det hevdes at bare 10 prosent av suksess i endringsarbeid består av intellektuell analyse av nåsituasjonen, ønsket framtid og alternative strategier; 30 prosent dreier seg om å bygge tillit og varig forpliktelse -- mens hele 60 prosent er implementering og utprøving. En sentral suksessfaktor er ikke først og fremst kunnskap, men ferdigheter i implementering. Ofte bør det legges større vekt på framtid og løsninger enn på diagnose og problemer.

Dette kommer også fram i forskjellen mellom hvordan tradisjonelle ledere og coacher tenker. Tradisjonelle ledere spør: «Hva ser jeg av muligheter for denne personen i hans situasjon, og hvordan kan det hjelpe meg til å forstå ham?» Dyktige coacher er mer interessert i følgende spørsmål: «Hvordan ser individet selv på egne muligheter i sin situasjon, og hvordan kan individet hjelpe seg selv til å nå sine mål?»

Kunnskapslogikk kan miste sin innflytelse innen ledelse. Læringslogikk, der broen må bygges samtidig som du skal over elven, kan vinne økende oppmerksomhet.

Intensjonen er ikke at læringslogikk skal erstatte kunnskapslogikk. Det må alltid være en balanse og kombinasjon. Den australske filosofen og psykologen George Elton Mayo (1880--1949) var trolig den første som påpekte betydningen av ulike logikker innenfor ledelse: Medarbeidere er bærere av en følelseslogikk, mens lederne bruker en rasjonell logikk. Dersom partene ikke forstår hverandres logikk, er konflikt uunngåelig.

figur

Tabell 2

HISTORIEN OM COACHING

Betegnelsencoach er opprinnelig avledet av det ungarske ordetkocsi, som betyr «en vogn fra Kocs» (Webster's 1994). Kocs er en by i det nordøstlige Ungarn som hadde lange tradisjoner med vognbygging. Vognene fra Kocs var kjent for å være meget gode og solide. Begrepetcoach er senere blitt brukt om kusker og vogner i forbindelse med hest, jernbane, bil og fly. Coach blir dermed en kusk eller vogn som bringer mennesker fra ett sted til et annet. Coach får en symbolsk betydning: å bringe mennesker fra hvordan de faktisk lever sitt liv i dag, til hvordan de ideelt sett ønsker å leve det. Coach blir det nødvendige virkemidlet for å få til denne læreprosessen eller denne transformasjonen.

På 1800-tallet brukte engelske studenter betegnelsen coach på sin «tutor». Dette var en dyktig hjelpelærer som ga privatundervisning til studenter før eksamen. Læreren var så engasjert og interessert i studentenes framgang at studentene følte de ble fraktet i lærerens vogn gjennom eksamen (Senge 1999). Coach var en hedersbetegnelse.

Innenfor ledelse ble coaching trolig brukt første gang i 1958 av Myles Mace (Eggers og Clark 2000). Coaching ble betraktet som et lederverktøy for å utvikle medarbeideres ferdigheter i jobben.

Det er først og fremst innenfor idrett og kunst at betegnelsencoach er blitt kjent i nyere tid. Fra midten av 1970-årene ble en rekke virkemidler fra idrettscoaching introdusert i ledelseslitteraturen. Opprinnelig brukte man her behavioristiske coachingteknikker: Gjorde utøveren en god prestasjon, fikk han ros. Gjorde utøveren en dårlig prestasjon, fikk han kjeft. Innenfor arbeidslivet la man etter hvert stor vekt på humanistiske prinsipper ved coaching.

I flere av de mest kjente lederteoriene er det også kvaliteter som peker i retning av coaching. Hersey og Blanchard (1982) hevder at medarbeidere som kan og vil, fungerer best ved bruk av en delegerende lederstil. Senge (1990) mener at en leder både må være lærer og tjener. Sims og Lorenzi (1992) mener at medarbeidere må ledes til å lede seg selv. Bass og Avolio (1994) dokumenter at såkalt transformasjonsledelse er mer hensiktsmessig enn såkalt transaksjonsledelse. I det første tilfellet fungerer ledere som en trener og gir intellektuell stimulans.

ULIKE OPPFATNINGER OM COACHING

Coaching er blitt populært, og meningene er mange. Hva coaching innebærer, varierer fra fokus på «myke verdier» som å hjelpe mennesket til å leve et godt liv til fokus på «harde verdier» som å hjelpe mennesket til å nå konkrete resultater. I coaching er det imidlertid alltid en kombinasjon av det å bruke hjerte, hjerne og magefølelse for å gjennomføre prosesser og oppnå resultater. Det må med andre ord både gis støtte og settes krav, samtidig som man finner fram til gode løsninger.

Whitworth mfl. (1999) er opptatt av såkalt gjensidig coaching. Et viktig kjennetegn er at leder og coach er aktive samarbeidspartnere. Det er en allianse mellom to likeverdige parter der hensikten er å møte lederens behov. Gjensidig coaching er rettet mot hele lederens situasjon, både det profesjonelle og private livet. Lederen må ofte prøve få en bedre balanse mellom jobb og fritid.

Senge (1999) hevder at det sentrale i coaching er aktiv lytting. En dyktig coach stiller gode spørsmål. 80 prosent av rollen innebærer å hjelpe mennesker til å få klarere tanker om hva de ønsker. En god coach har medfølelse, men setter også krav. Han kombinerer det harde: krav, økonomi, teknologi og lignende med det myke: anerkjennelse, oppmuntring, kommunikasjon mv.

Hargrove (2000) mener at coaching er kjernen i ledelse. Den gjennomsyrer hele ledergjerningen. Coaching er alt det man gjør som leder for å oppnå fremragende resultater sammen med medarbeiderne sine, midt i en hverdag kjennetegnet av endring, kompleksitet og konkurranse. Coaching er å frigjøre energi, utvikle mestringsevne og oppnå ønskede resultater.

Gallwey (1975) er opptatt av hvordan vi tenker. Den største motstanderen er ikke nødvendigvis personen på den andre siden av tennisnettet, men vår egen tenkemåte. Vi må identifisere våre mentale barrierer og overvinne disse gjennom endret tenkemåte.

Flaherty (1999) mener at coaching ikke er å fortelle mennesker hva de skal gjøre. Coaching er å gi mennesker en sjanse til å forstå hva de faktisk gjør, i forhold til det de ønsker å gjøre. Er avstanden stor mellom ideal og realiteter, kan dette gi et incitament til handling. Testen på om vi lykkes med coaching, ligger i resultatene og ikke i argumentasjonen. En hovedutfordring i coaching blir nettopp å få medarbeidere til å prøve ut ideene i praksis framfor at coachen på en abstrakt måte må argumentere for sannheten i det han sier.

Flaherty mener videre at den beste måten å forstå coaching på er å ha en klar forestilling om det ønskede sluttresultatet. Hvis vi har et klart bilde av hva vi ønsker å oppnå, vil vi kunne korrigere oss selv underveis og evaluere hva vi har oppnådd, til slutt. Sluttresultatene av coaching er:

  • Evne til vedvarende å kunne nå høye mål
  • Evne til selvkorreksjon
  • Evne til kontinuerlig læring og forbedring

Selvkorreksjon er evne til å observere seg selv og gjøre endringer selv, uavhengig av coachen. Lederen vet som regel selv når han gjør en god jobb. Coachens oppgave blir mer å utvikle lederens evne til selvobservasjon enn stadig å måtte rette på ham. Dette legger grunnlaget for lederens evne til å forbedre seg selv -- med andre ord til kontinuerlig læring.

Hudson (1999) deler coaching i to hovedgrupper: coaching for å nå mål (resultatcoaching) og coaching for å kunne leve et godt liv (mental coaching). Resultatcoaching, også kalt den ytre prosessen, innebærer å sette klare mål, ta gode valg, gjennomføre oppgavene og realisere målene. Mental coaching, også kalt den indre prosessen, inkluderer faktorer som selvfølelse, glede, mot og mening.

MANGE FORMER

Det er mange former for coaching, fra faglig coaching til den mer krevende utviklingscoachingen.

figur

Figur 3: Alternative former for coaching, fra den enkleste og mest uforpliktende til den mer sammensatte og tidkrevende

Faglig coaching innebærer å gikunnskap om ledelse, samarbeid og lignende. Tradisjonelle lederkurs bygger gjerne på kunnskapsformidling, men har som regel mindre effekt når det gjelder å oppnå konkrete resultater. Det som kan skje, er at «the knowing--doing gap» forsterkes (Berg 2002).

Ferdighetscoaching ertrening i bruk av virkemidler som konfliktbehandling, tilbakemelding og delegering. Personlig coaching fokuserer påutfordringer som enkeltindividet står overfor. Det kan være stress og stressmestring, personlig effektivitet, det å være for snill og det å ha for liten eller for stor tro på seg selv. Hensikten er hele tiden å hjelpe mennesker til å lykkes på deres premisser. Ved resultatcoaching er man opptatt av å sette opp klareresultat- og atferdskriterier ved for eksempel sykefravær, turnover, jobbglede, overskudd og lignende og så fokusere på arbeidet med å oppfylle disse kriteriene.

Utviklingscoaching bygger på ideen omcoachinglenken. Intensjonen med lenken er at ferdigheter i coaching skal spre seg gjennom hele organisasjonen, fra toppledelse til kunder. Coaching kan dermed bidra til å utvikle organisasjonskulturen, med andre ord tenkemåte, væremåte og læremåte. En ekstern coach hjelper lederne, lederne coacher sine medarbeidere, og medarbeiderne coacher sine kunder for å oppnå resultater til beste for alle.

Coaching kan dermed bli en enkel, men effektiv måte å jobbe med endringsprosesser på. Aktørene jobber med gjensidig coaching der man hjelper hverandre til å lykkes.

figur

Figur 4: Coachinglenken

METODER VED COACHING

Det finnes en rekke ulike metoder som coachen kan la seg inspirere av. O'Neill (2000) har utarbeidet fire faser ved coaching av ledere. Coachen skal oppmuntre lederen til å

  • skrive ned det som er organisasjonens, avdelingens eller teamets hovedmål
  • finne ut hva organisasjonen, avdelingen eller teamet må gjøreannerledes for å kunne realisere disse målene
  • undersøke hvilke utfordringer lederen står overfor for å kunne realisere ønskede mål og få avdelingen eller teamet til å ha en ønsket atferd
  • identifisere hvilken spesifikk atferd en leder må ha for selv å kunne endre seg og påvirke avdelingen eller teamet i ønsket retning

Dette er en meget enkel metode som legger vekt på mål, utfordringer og atferd. Her dreier det seg om sunn fornuft satt i system.

Hargrove (2000) ønsker å standardisere coachingmetoden og gjøre den til en fagdisiplin på linje med juss, medisin og undervisning.

I metoden inngår blant annet formulering av en målsetting for coachingen, en «suksessmodell» for hvordan målet skal oppnås, investering i relasjoner med andre mennesker og tilbakemelding på prosessen.

Sentrale faser i en generell coachingmetode kan samles i fem trinn:

Fase 1: Utvikle tillit. Legge grunnlaget for partnerskap.

Fase 2: Diagnose. Kunne forstå situasjonen.

Fase 3: Mål. Velge målekriterier.

Fase 4: Handling. Planlegge handling og gjennomføre handling.

Fase 5: Oppfølging. Evaluering, tilbakemelding og belønning.

Det legges vekt på at det er opp til aktøren selv å finne fram til sine løsninger. Coachen skal ikke løse problemet for medarbeideren. Coachen skal imidlertid presentere flere alternative virkemidler som medarbeideren kan velge mellom. Coachen skal fokusere på resultater og gi anerkjennelse når medarbeideren lykkes.

Når vi jobber med metoden i praksis, vil prosessen bli mer situasjonstilpasset og springende. Fasene flyter over i hverandre, vi kan jobbe med flere faser samtidig, og vi kan hoppe fram og tilbake mellom dem.

figur

Figur 5: Coaching er å hjelpe en aktør til å utvikle tenke-, være- og læremåte. Coachingmetoden består av fem faser for å hjelpe en aktør til å oppnå resultater og dermed lykkes

COACHINGFERDIGHETER

I dagens økonomi handler ledelse om å gjøre kunnskapsarbeiderne mer produktive (Drucker 1999). Det betyr blant annet at lederen må ned på samme nivå som medarbeiderne og snakke med dem. Coachrollen er en kombinasjon av å være fasilitator (tilrettelegger), lærer (formidler) og katalysator (en som får ting til å skje).

En leder eller coach må ta utgangspunkt i de forutsetningene han har for coachrollen, og være bevisst disse egenskapene eller ferdighetene. Det viktigste er kanskje et sterkt ønske om og en sterk vilje til å være coach og tro på at man skal klare det. Det er delte meninger om hvilke ferdigheter en coach bør ha for å lykkes. Den enkelte coach bør derfor anvende læringslogikk som innebærer å stole på seg selv, prøve seg fram i praksis og få egne erfaringer. Coachrollen blir en skrittvis læringsprosess hvor vi kommer fram til ny erkjennelse gjennom egne erfaringer. Det finnes ingen allmenngyldige regler. En godt utgangspunkt kan ofte være å kjenne på magefølelsen.

Senge (1999) mener at det er tre egenskaper som er sentrale for en dyktig coach: fokus på ønsket resultat, ærlig og klar tilbakemelding og kjærlighet til oppgaven. Kjærlighet til oppgaven tilsier at rollen som coach er forbundet med sterke følelser, og at naturlige eller indre belønninger er viktige. Coachen føler et sterkt engasjement og en dyp mening med det han gjør.

Whitworth mfl. (1998) hevder at en god coach har fire talenter og ferdigheter: lytteevne, intuisjon, nysgjerrighet og selvledelse.

Coachen er oppriktig nysgjerrig på personen han skal coache: Hva tenker vedkommende, hvordan handler han, i hvilken grad lykkes han, og hva lærer han? Coachen bruker sin intuisjon når spørsmål skal stilles og svar tolkes. Coachen må dessuten få lederen til å ta ansvar for sin egen selvledelse.

O'Neill (1998) mener at ledercoaching handler om å hjelpe toppledere til å løse dilemmaer og til å tilbakeføre egen læring til organisasjonen. Fire ferdigheter står sentralt: (a) bidra med modeller og metaforer så lederen kan forstå sin egen situasjon; (b) fremme systematikk hos lederen, slik at han blir dyktigere til å utvikle tenkemåte, visjon og forventninger; (c) utfordre lederen til å overskride grenser for hva han tror han kan lære og klare -- og (d) utvikle lederens ferdigheter til å tåle og håndtere usikkerhet og angst i kritiske situasjoner.

Spesielt viktig er det å få ledere til å overskride grenser for hva de tror de kan mestre. O'Neill legger også vekt på at coachen bør utvikle en personlig stil når han skal hjelpe andre. Betingelsene er at man kjenner seg selv og har analysert -- både kritisk og realistisk -- de muligheter og begrensninger som finnes i den konkrete situasjonen man er i. O'Neill hevder at coachen må (a) identifisere og fastholde målet i enhver coachingsituasjon; (b) kunne mestre tvetydigheter; (c) være tolerant overfor prosesser omkring seg og (d) gi nærhet og forståelse.

Hargrove (2000) mener at en coach og leder må spørre seg selv om følgende: «Hva kan jeg gjøre for å få det beste ut av medarbeiderne?»

Hargrove er opptatt av det som kjennetegner den virkelig gode coachen, nemlig et glødende ønske om å lede og veilede andre mennesker, en sterk grad av resultatorientering, evne til å være både en god generalist og en god spesialist samt raushet.

Forskning gir ikke noe entydig svar på hvilke ferdigheter som er de viktigste. Dette er trolig betinget av situasjon, ambisjon og hva coachen er spesielt dyktig til. Skulle vi likevel trekke fram fem ferdigheter, ville valget falle på følgende:

  • Å stille gode spørsmål
  • Å foreslå handlingsalternativer
  • Å oppfordre til handling
  • Å gi tilbakemelding
  • Å bidra til selvtillit

For den virkelige gode coach er det ikke tilstrekkelig med «tekniske ferdigheter». Coachen må også bruke sine følelser, blant annet i form av engasjement og et glødende ønske om å hjelpe andre. Fremragende coaching fordrer bruk av nysgjerrighet, intuisjon, lidenskap og sinnsstemninger. Noe av fundamentet for dette ligger i emosjonell intelligens (Bar-On 2000). Emosjonell intelligens (EQ) handler blant annet om å bruke følelse og intuisjon når du coacher andre. Du må tenke med følelsene dine i tillegg til å tenke med hodet. Coaching handler mye om følelser, derfor er det ikke tilstrekkelig å bruke analytiske evner.

ER COACHING KUN ET NYTT MOTEORD?

Det produseres kontinuerlig nye verktøy og virkemidler innenfor ledelse. Eksempler er transaksjonsanalyse (TA), Total Quality Management (TQM), Teori Z, MBWA (Management By Wandering Around), Benchmarking, Business Process Reengineering (BPR), 360-graders evaluering, Balanced Scorecard og Knowledge Management.

Et stort tilbud av virkemidler innenfor ledelse tilsier at det er konkurranse mellom dem. Ved «markedsføringen» av denne type virkemidler legges det gjerne vekt på fem kriterier:

  • Virkemidlet skal innebære noe helt nytt. Det tas avstand fra at dette er «gammel vin på nye flasker».
  • Virkemidlet framstår som en «nødvendighet» dersom ledelsen skal være moderne og løse nye utfordringer.
  • Virkemidlet virker intuitivt fornuftig. Samtidig kan det virke noe diffust, som for eksempel organisasjonslæring, slik at det er noe uklart hva virkemidlet egentlig innebærer. Implementeringen viser seg ofte vanskelig å få til.
  • Virkemidlet er ikledd en moderne retorikk, slik at det passer med det som er «in» i tiden.
  • Virkemidlet er ledsaget av eksempler fra bedrifter som har hatt stor suksess med å bruke virkemidlet.

Det er delte meninger om hvilken nytte en organisasjon kan ha av denne type teknikker. Ofte føler vi at vi har hørt om teknikken før, men i en annen forkledning. Retorikken er ny, men vi får ikke noen dypere erkjennelse. Den forskningen som er foretatt på denne type virkemidler, synes stort sett å gi varierende resultater (Kreitner og Kinicki 2001). Det kan derfor vanskelig dokumenteres at ett eller flere av disse virkemidlene er et absolutt nødvendig verktøy for en organisasjon og ubetinget vil gi positive resultater. Sannsynligheten er til stede for at coaching kan føye seg inn i rekken av nye verktøy og virkemidler som etter hvert kan bli glemt. Spørsmålet er om det er mulig å dokumentere noen effekter av bruk av coaching.

Det er foretatt relativt få omfattende undersøkelser der forskerne har brukt både eksperimentgruppe og kontrollgruppe, og der undersøkelsen har gått over lengre tid. Vi skal likevel trekke fram noe dokumentasjon og noen undersøkelser.

Eldre forskning om team viser at coaching kan forbedre både kvaliteten på gruppeprosesser (Kaplan 1979; Schein 1988) og medlemmenes jobbglede (Cohen et al. 1996; Yukl 1989). Smoll og Smith (1989) mener at coaching også fremmer teamresultatene.

Roelofs mfl. (1994) fant gjennom sin forskning at lærere som fikk både opplæring og coaching, ble dyktigere enn lærere som bare fikk opplæring.

Veenman (1995) gjennomførte en undersøkelse han kalte «Skolerådgivere som coacher». Hensikten med prosjektet var å trene opp rådgivere som coacher, og så måle resultatene. Oppgavene til rådgiverne var å hjelpe lærerne til å fungere bedre i klasserommet. Rådgiverne (eller mer presist lærerrådgiverne) ble delt i to grupper: én eksperimentgruppe og én kontrollgruppe. Eksperimentgruppen fikk trening i coaching, mens kontrollgruppen ikke fikk noen trening. Effekten av treningen var at deltakere i eksperimentgruppen begynte å gjøre bruk av viktige og ønskelige ferdigheter i coaching. Det var tre ferdigheter som skilte seg ut: (a) å gi lærerne mer autonomi vedrørende egen utvikling, slik at de kunne reflektere mer over sin egen undervisning og utforme egne planer for å forbedre denne; (b) å vurdere hensikten med coaching sammen med lærerne og finne alternativer for å forbedre undervisningen -- og (c) å gi tilbakemelding til lærerne (hvorvidt lærerne faktisk endret sin tenke-, være- og læremåte, ble ikke undersøkt).

Olivero mfl. (1997) undersøkte hvordan man kan øke overføringsverdien av ledertrening fra kurssituasjonen til jobbsituasjonen. Olivero fant at effekten av treningen økte fra om lag 20 prosent til nesten 90 prosent når man brukte ledercoaching sammenlignet med tradisjonell ledertrening. Det er flere forklaringer til den økte effekten. I coachingfasen la man vekt på målsettingen med treningen, samarbeid om problemløsning, øvelser, tilbakemelding, involvering, evaluering av sluttresultatene og offentliggjøring av disse resultatene.

Hall mfl. (1999) bygger på dataene fra en undersøkelse ved Boston University der over 75 ledere ble intervjuet. Konklusjonen er at coaching kan være et effektivt virkemiddel både for å forbedre resultatene i bedriften og for å utvikle ledere. Coaching resulterte i større selverkjennelse, bedre tilpasningsevner og større grad av måloppnåelse hos lederne. De dyktigste coachene er de som kan gi ærlige, realistiske og utfordrende tilbakemeldinger, som er gode lyttere, og som kan foreslå smarte handlingsmåter. Utover disse kvalitetene er suksessen til en coach i stor grad avhengig av hvor godt coachen og lederen passer sammen. Det er imidlertid en fare for at eksterne coacher som ikke forstår forretningsideen og bedriftskulturen, kan gi uheldige råd. Eggers og Clark (2000) hevder at coaching er det verktøyet som er mest virkningsfullt for å få til en positiv og personlig endring. De refererer blant annet til en studie foretatt av Personnel Decisions Inc. Studien viser at kurs som bygger på coaching, er dobbelt så effektive som kurs der bruk av atferdsmodellering står sentralt, og tre ganger så effektive som kurs der bruk av multiteknologi står sentralt.

I IBM har man funnet ut at de lederne som har de beste ferdighetene i coaching, også oppnår bedre økonomiske resultater enn ledere som ikke har gode ferdigheter i coaching. (Time Magazine, 25. september 2000).

Det synes vanskelig å finne nyere forskning som stiller seg ensidig kritisk til resultatene av coaching. Går vi over ti år tilbake, finner vi en studie av Komacki et al. (1989). Her finner man at coaching ikke har noen effekt, det vil si at det ikke er noen relasjon mellom coaching og resultatet.

Ut fra ideen om læringslogikk er det ikke tilstrekkelig å påpeke en sammenheng mellom coaching og ulike former for effektivitet. Det er heller ikke tilstrekkelig å ha kunnskap om coaching. Coachen må blant annet inngi tillit og ha konkrete ferdigheter, ikke minst til å stille sentrale spørsmål. Aktuelle spørsmål kan være: Hva ønsker du å realisere? Hvorfor ønsker du å realisere dette? Hvor er du i dag? Hvordan vil du realisere drømmen? Spørsmålene kan utgjøre et «mentalt kart» som ligger til grunn for en systematisk prosess.

Det mentale kartet kan hjelpe coachen å stille sentrale spørsmål. Kartet kan også hjelpe coachen og den som blir coachet, til å systematisere sine tanker og få en oversikt over helheten.

figur

Figur 6: Et mentalt kart som kan ligge til grunn for coaching

AVSLUTNING

Coaching er ikke bare en rekke teknikker for å hjelpe folk til å lykkes. Coaching er også lidenskap, intuisjon og nysgjerrighet.

Coaching er inspirert av læringslogikk der aktørene retolker egen situasjon, reformulerer mål og prøver ut nye virkemidler for å få egne erfaringer. Coaching kan føre til etablering av selvbærende læresirkler som henger sammen: Coachen hjelper lederen, lederen coacher sine medarbeidere, og medarbeiderne coacher sine kunder. Resultatet kan bli en fleksibel og lærende organisasjon som kontinuerlig får innspill fra sentrale aktører.

Ordre- og kontrollteorier bygger på at lederne har svaret. Ved coaching har medarbeiderne svar eller kan finne svar. Lederen som coach må stille de sentrale spørsmålene, oppfordre til handling, gi tilbakemelding og bidra til å utvikle selvtillit. På denne måten kan individer og grupper overvinne barrierene med «the knowing--doing gap» og realisere sine mål.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS