Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Gottschalk er professor i informasjons- og kunnskapsledelse ved Handelsh√łyskolen BI.

Hva er et verdiverksted?

Alle har hørt om verdikjede. Noen har hørt om verdinettverk og kanskje også verdiverksted. Det var for ti år siden at professorene Øystein D. Fjeldstad og Charles B. Stabell publiserte sin banebrytende forskning, som skulle gjøre professor Michael E. Porter til et historisk fenomen. Fjeldstad har fortsatt sitt arbeid med verdinettverk, særlig Telenor, mens jeg arbeider med verdiverksted.

Det hele dreier seg om verdikonfigurasjon, om hvordan verdi skapes for andre. Verdiverkstedet skaper verdi ved å løse problemer for andre. I verdiverkstedet er aktiviteter lagt opp i en bestemt rekkefølge. Men ofte er det nødvendig med iterative prosesser for å få løst problemet. Det er fem aktiviteter i et verdiverksted, hvor man 1) utvikler forståelse for problemstillingen, 2) skisserer løsninger på problemet, 3) velger tiltak for å løse problemet, 4) iverksetter handlinger som løser problemet og 5) evaluerer om og hvordan problemet er løst.

Problemforståelse

Når en person blir syk, må legen finne ut hva som feiler pasienten. Når klienten ønsker juridisk bistand, må advokaten finne ut hva saken gjelder. Når bedriftslederen søker rådgivning, må konsulenten finne ut hva som er problemet i virksomheten. Når det har skjedd noe galt i samfunnet, må politietterforskeren finne ut om det dreier seg om en kriminell handling.

Alt kunnskapsarbeid i verdiverkstedet starter med å utvikle forståelse for problemstillingen. Det er ikke alltid like lett. Legen kan stille feil diagnose, advokaten kan misforstå klientens sak, konsulenten kan feiltolke forespørselen, og politietterforskeren kan feilbedømme en situasjon som har oppstått.

Forståelse dreier seg om å utvikle innsikt i en problemstilling som gjelder en person, en gruppe eller en organisasjon. Denne forståelsen skal kunnskapsarbeideren i verdiverkstedet være i stand til å utvikle fordi han eller hun i utgangspunktet er ekspert på området. Som ekspert har legen, advokaten, konsulenten og politietterforskeren kunnskap om hvordan medisinske, juridiske, organisatoriske og strafferettslige opplysninger skal forstås. Når eksperten får en sak, vil opplysningene i saken bli koblet til den generelle ekspertisen på saksfeltet.

Eksperten jobber sjelden på egen hånd med utvikling av forståelse for problemstillingen. Legen vil snakke med andre leger og sykepleiere på sykehuset om pasienten, det vil komme resultater fra blodprøver, og det vil foreligge røntgenbilder. Advokaten vil sette en advokatfullmektig på saken, konsulenten vil etablere et prosjekt med andre prosjektdeltakere. Politietterforskeren vil trenge teknisk bistand (var brannen påsatt?) og taktisk bistand (rundspørring i nabolaget).

Forståelse for saken blir derfor utviklet i et samspill med andre i verdiverkstedet. Samspillet kan foregå i en linjeorganisasjon eller en prosjektorganisasjon. I begge tilfeller defineres de som verdiverksteder. Men det er ikke organisasjonen som er viktig, det er samspillet for å utvikle forståelse som er viktig. Om ressurspersonene er i samme gruppe eller avdeling, skal ikke være det avgjørende, selv om det ofte er vanskeligere å samarbeide på tvers av avdelingsgrenser. Verdikonfigurasjonen verdiverksted beskriver hvordan problemløsningsverdi skapes, ikke hvordan en problemløsningsvirksomhet er organisert.

Problemløsningsverdi skapes ved at et problem løses, og løsningen er verdifull for en annen (pasienten, klienten, bedriftslederen, samfunnet). Grunnlaget for problemløsningsverdi legges i første aktivitet hvor verdiverkstedet utvikler forståelse for problemstillingen.

Underaktiviteter i den første aktiviteten kan for eksempel være følgende:

– Kanalisere saken til rett kunnskapsmedarbeider(e)

– Ta utgangspunkt i saksopplysninger og annen relevant informasjon

– Samle inn tilleggsopplysninger om personer og/eller saker

– Vurdere om det er spesielle sider ved problemstillingen

– Avklare om verdiverkstedet kan løse problemet

– Informere berørte parter om hvor saken står

Denne første fasen i verdiverkstedet er kritisk fordi den avgjør om arbeidet kommer på rett spor. Dersom arkitekten på arkitektkontoret ikke har fått med seg at utnyttelsesgraden på tomten er for høy, vil hans tegning av det nye huset være bortkastet. Dersom legen stiller feil diagnose, kan det ende med feilmedisinering og nye komplikasjoner.

Forståelse for et problem utvikles i samspill med den som har problemet. Advokaten ber klienten fortelle og dokumentere. Konsulenten får tilgang til strategier og planer. Dermed er evne til kommunikasjon en kritisk suksessfaktor i denne første aktiviteten.

Problemløsninger

Når bihulene er tette, kan legen sette meg på penicillin. Alternativet er at legen skyller bihulene mine. Når jeg får sparken på arbeidsplassen, kan advokaten anbefale en klekkelig erstatning. Alternativet er at jeg krever å bli stående i stillingen. Når IT-konsulenten skal foreslå et nytt system, finnes det gjerne en rekke alternative applikasjoner fra forskjellige leverandører.

Jakten på alternativer kan innebære et møysommelig kartleggingsarbeid. Dersom en bedrift sakker akterut fordi den ikke har tatt i bruk internett, finnes det en rekke alternative måter å drive e-business på, som IT-konsulenten kan foreslå: direkte til kunde, innholdsleverandør, fullserviceleverandør, megler, kontaktpunkt, verdinettintegrator, delt infrastruktur eller virtuelt samfunn. Det er altså ikke én form for elektronisk forretningsdrift, det er mange alternative måter.

Alternativer må tilfredsstille visse kriterier. For det første må de være på samme nivå. Det betyr at et alternativ ikke kan være en del av løsningen i et annet alternativ. For det andre må det ikke være overlapping, alternativene må oppfattes som forskjellige. For det tredje bør man utvikle så mange alternativer at ingen savnes.

Underaktiviteter i den andre aktiviteten kan for eksempel være følgende:

– Avklare formålet med problemløsningen

– Avklare om man har erfaring fra løsning av lignende problemstillinger

– Drøfte med kolleger hvilke mulige opplegg som kan løse problemet

– Vurdere løsninger som er foreslått av andre

– Finne metoder for gjennomføring av løsninger

– Planlegge alternative løsninger på problemet

Det finnes alltid alternativer, selv om vi ofte velger den første (og beste) løsningen. Det er vel verdt både tid og penger å søke etter alternativer. Ofte er løsningsrommet større enn man først trodde. Kreativitet er en kritisk suksessfaktor i denne andre aktiviteten.

Løsningsvalg

Tredje aktivitet dreier seg om å velge hvordan man skal angripe og løse problemet. Her skal det tas en beslutning. Ingeniørfirmaet kan ha utarbeidet mange alternative tekniske løsninger for sin oppdragsgiver. En av løsningene skal velges. Interiørarkitekten kan ha utarbeidet mange alternative møbleringsløsninger. En av løsningene skal velges.

For å kunne velge, må man ha kriterier. Valget kan vurderes som en investering, der man velger mellom alternative investeringer. Økonomi vil ofte være et av kriteriene. Risiko, kompetanse og andre ressurser kan være andre kriterier. Risiko har dimensjonene sannsynlighet og konsekvens, hvor de fleste oppdragsgivere primært vil være opptatt av å unngå investeringer med for stor potensiell negativ konsekvens. Kompetanse går på om oppdragsgiver er i stand til å nyttiggjøre seg løsningen.

Ved løsningsvalg vil man benytte flere kriterier, og kriteriene kan ha forskjellig betydning som representeres gjennom vekter. En beslutningstabell med alternativer i radene og kriterier i kolonnene kan være en brukbar fremgangsmåte i mange tilfeller.

Underaktiviteter i den tredje aktiviteten kan for eksempel være følgende:

– Identifisere kriterier for valg av løsning

– Drøfte med kolleger hvilken løsning som virker best egnet

– Sjekke kompetanse for faglig fremgangsmåte

– Ta stilling til hva verdiverkstedet skal gjøre i saken

– Finne rett kunnskapsarbeider(e)

– Lage en plan for gjennomføring av problemløsningen

Beslutningsprosesser kan foregå på mange vis. I gamle dager gjorde man det ved at flere personer var på samme sted til samme tid, det som kalles møte. Moderne verdiverksteder benytter informasjons- og kommunikasjonsteknologi til kontinuerlig beslutningstaking. Beslutningsdyktighet er en kritisk suksessfaktor i denne tredje aktiviteten.

Iverksettelse

Fjerde aktivitet er utførelse av arbeidsoppgavene. Det er her ressursene settes inn. Mens de tre første fasene kan være unnagjort på relativt kort tid, vil fjerde fase typisk ta tid. Her kan det dreie seg om å starte behandling, iverksette etterforskingsskritt, ta ut stevning eller bygge en modell. Her arbeides det med saken, her blir problemet reparert.

Underaktiviteter i den fjerde aktiviteten kan for eksempel være følgende:

– Innhente opplysninger og underlagsmateriale

– Arbeide med saken

– Kommunisere med ressurspersoner

– Kommunisere med oppdragsgiver

– Dokumentere fremdrift i arbeidet

– Styre ressursbruken i problemløsningen

Denne fjerde aktiviteten handler om iverksetting, gjennomføring, implementering, av en løsning. Imidlertid kan det fort vise seg at løsningen ikke var så godt egnet likevel. Da må man gå tilbake i verdiverkstedet til aktivitet to, hvor man forhåpentligvis har alternative løsninger på lager.

Iverksettelse er en balansegang mellom resultat og prosess. Man vil oppnå et resultat fortest mulig og med minst mulig ressursforbruk. Samtidig skal det være en prosess hvor mennesker som blir berørt av løsningen, vil være involvert. Handlingsevne er en kritisk suksessfaktor i denne fjerde aktiviteten.

Evaluering

Femte og siste aktivitet er evaluering og kontroll av arbeidet og resultatet av arbeidet. Det fundamentale spørsmålet her er om problemet er løst. Ofte vil det ikke være det. Pasienten er fortsatt ikke frisk. Man tapte saken i første rettsinstans. Naboene protesterte og fikk medhold. Legen må finne et nytt behandlingsopplegg. Advokaten anker saken på vegne av sin klient. Arkitekten må lage en ny tegning. Man går tilbake til tidligere aktiviteter i verdiverkstedet.

Selv om problemet er løst, vil ressursforbruk være et viktig tema i evalueringen. Man kan ha brukt for mye tid, brukt for mye medikamenter, anvendt feil kunnskap, misbrukt kunnskapsarbeideres tid, plaget oppdragsgiver, rotet i arbeidet og manglet oversikt.

Underaktiviteter i den femte aktiviteten kan for eksempel være følgende:

– Evaluere kvaliteten på det faglige arbeidet i saken

– Evaluere ressursforbruket i arbeidet med saken

– Involvere i evalueringen alle som har deltatt i arbeidet

– Evaluere hvordan problemløsningen ble ledet

– Lære av hvordan iverksettelsen fant sted

– Lære av løsningen og hvordan den fungerer

Det er en gjengs oppfatning at evaluering er et viktig, men forsømt område i de fleste verdiverksteder. Mange mener det er mye å lære av en skikkelig evaluering. Læring skal utløse bedre problemløsning i verdiverkstedet i fremtiden. Kunnskapsforvaltning er en kritisk suksessfaktor i denne siste aktiviteten.

Bilen på verksted

Mange vil kanskje tenke på et bilverksted når betegnelsen verdiverksted brukes. Det kan være et greit bilde å ha. Bilen settes på verksted for å bli reparert. Ulike typer utstyr, ressurser og kompetanse blir brukt for å reparere bilen. Ved hjelp av testutstyr, reservedeler, bilmekaniker og kundebehandler blir reparasjons-, monterings- og vedlikeholdsarbeid utført på bilen. Selve bilen står gjerne stille på verkstedet, mens de ulike ressursene blir tilført bilen over tid. Ved hjelp av ressursene og behandlingen skifter bilen status fra defekt bil til klargjort bil.

Man kan også tenke på et sykehus når betegnelsen verdiverksted brukes. Ofte ligger pasienten på samme rom, mens ulike ressurser blir tilført pasienten over tid, slik som medisiner, mat, diagnose og behandling. Ved hjelp av behandlingen skal pasienten skifte status fra syk person til frisk person. Et sykehus som Rikshospitalet stiller diagnose for den enkelte pasient og tilpasser behandlingen, mens et advokatfirma som Wiersholm stiller diagnose for den enkelte klient og tilpasser prosedyren. Legen skal reparere pasienten, advokaten skal løse saken på vegne av klienten. I politietterforsking er samfunnet oppdragsgiver, mens etterforskeren er kunnskapsarbeider.

Verdiverkstedet beskriver bedrifter og andre virksomheter som løser oppdragsgiveres problemer ved å tilpasse sine aktiviteter til hvert enkelt tilfelle. Det driver i vid forstand problemløsing for oppdragsgiver. Verdiverksteder finnes i både privat og offentlig sektor. Iblant vil verdiverkstedet oppdage at problemet er noe annet enn det oppdragsgiver først trodde.

Virksomhetens omdømme er kritisk verdidriver. Det betyr at politiets omdømme (renommé) er viktig for å lykkes. Dersom politiet har et solid og godt omdømme, vil politietterforskere lettere få tilgang til opplysninger som bidrar til å oppklare saken. Omdømme er ikke det samme som rykte. Omdømme er primært den oppfatningen nåværende og tidligere oppdragsgivere har av virksomheten. Det kan forklare hvorfor advokatfirmaet BAHR er en like stor suksess som før. Hva VG måtte skrive, og hva jeg måtte mene, har liten eller ingen betydning for en slik virksomhet. Det var ved å lese doktoravhandlingen til Norman T. Sheehan ved BI at jeg oppdaget den fundamentale forskjellen mellom rykte og renommé, som er viktig for verdiverksteder.

Konsekvenser for ledelse

Det er ikke noe inngående eller utgående logistikk av betydning i et verdiverksted. Verdikjedeanalyse og forsyningskjedeanalyse er temmelig bortkastet for et verdiverksted. Her må det tenkes helt nytt. Kunnskapsanalyse er viktig, hvor tilgjengelig kunnskap forvaltes og utvikles. «Dersom politiet visste det politiet vet, ville langt mer kriminalitet blitt oppklart» – er et utsagn som antyder potensialet for kunnskapsforvaltning.

Informasjonsteknologi blir brukt i verdikjeder til å effektivisere produksjonen. Det er ikke så viktig i verdiverksteder. Langt viktigere er det å finne gode løsninger på problemene – det er der verdiskapningen ligger. Informasjonssystemer er viktig, fordi de kan skape merverdi ved problemløsning i verdiverksteder. Mens såkalte ERP-systemer (enterprise resource planning) kan være lurt i verdikjeder, er det ikke så lurt i verdiverksteder. Derimot kan såkalt SOA (service oriented architecture) være lurt i verdiverksteder, men ikke så lurt i verdikjeder.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS