Magma topp logo Til forsiden Econa

Tore Mysen er dr.oecon. fra Handelshøyskolen BI og arbeider i dag som førsteamanuensis ved Markedshøyskolen. Mysens fagfelt er relasjonsledelse og internasjonal markedsføring.

Nils M. Høgevold er siviløkonom med en MBA, og han er ansatt som høyskolelektor ved Markedshøyskolen. Han er partner i konsulentselskapet TradeMark AS som sammen med Pronto Consult AS har utviklet verdikjedeanalysen Handelsbarometeret®. Høgevolds fagfelt er utvikling av kjede-leverandør-relasjoner og merkevareledelse.

Hva skaper gode og dårlige relasjoner mellom kjeder og leverandører?

Sammendrag

Målet med denne artikkelen er å belyse hva som skaper gode og dårlige relasjoner mellom norske kjeder og deres leverandører, sett fra begge parters synspunkt. I tillegg er hensikten å kartlegge hvordan leverandører og kjeder ser på maktbalansen mellom dem, og å analysere i hvilken grad deres syn på maktfordelingen påvirker hvordan de definerer godt og dårlig samarbeid. Som et grunnlag for den følgende presentasjonen og diskusjonen er det gjennomført 91 dybdeintervjuer blant toppledere hos 28 kjeder innen 6bransjer i Norge og hos 63leverandørbedrifter til disse 28kjedene. Intervjuene blant topplederne fokuserte på «de tre viktigste kjennetegn» på et godt og et dårlig samarbeid samt hvordan lederne oppfattet maktbalansen i dag og utviklingen framover de nærmeste årene.

Det viser seg i undersøkelsen at kjeder og leverandører har ganske ulike oppfatninger av hva som preger et godt og et dårlig samarbeid, og at de forskjellige oppfatningene i stor grad kan henføres til hvordan lederne føler makten er fordelt mellom leverandører og kjeder. Kjedene er opptatt av at leverandørene tilpasser seg, og leverandørene er opptatt av at kjedene ikke misbruker sin stadig økende makt. Resultatene viser også at gode og dårlige relasjoner har mange dimensjoner som ikke tidligere har vært trukket fram i samme undersøkelse.

Introduksjon

Kvaliteten på samarbeidet mellom kjeder og deres leverandører påvirker lojaliteten og lønnsomheten for begge parter (Lages, Lancastre og Lages 2008). Dårlige relasjoner vil bidra til mindre – og kanskje brutt – lojalitet, mens gode relasjoner skaper tettere bånd og optimale forretningstransaksjoner. For leverandører kan gode relasjoner skape større forutsigbarhet i kundeforhold, tilføre kompetanse og redusere transaksjonskostnader. For en kjede vil gode samarbeidsforhold kunne sikre leveranser av nødvendige produkter og redusere risiko ved usikre markedsforhold (Skarmeas mfl. 2007). Dårlige samarbeidsforhold mellom kjeder og leverandører kan i lengden føre til det motsatte. De aller fleste forretningsrelasjoner streber etter å skape gode relasjoner, men leverandører og kjeder kan likevel ha ulike oppfatninger av hva «gode» og «dårlige» relasjoner innebærer, og spesielt hvis maktbalansen er i favør av én av partene i relasjonen.

Til tross for økt oppmerksomhet omkring relasjoner og relasjonsmarkedsføring har det fram til i dag vært gjennomført få studier med den hensikt å konkretisere hva relasjonskvalitet egentlig består av, hvilke kjennetegn som preger gode og dårlige relasjoner. Det har resultert i at mange studier av relasjoner har benyttet ideer om relasjoner fra tidligere studier uten gå dypere inn i kjernen av en relasjon og utvikle elementer som kan beskrive gode og dårlige relasjoner «fra bunnen av». Og det er ingen konsensus om en felles definisjon på relasjonskvalitet eller hvordan man kan måle gode og dårlige relasjoner (Huntley 2007, Skarmeas mfl. 2007, Su mfl. 2008). I en studie av de siste 20 årenes forskning på området «relasjonskvalitet» konkluderer også Athanasopoulou (2009, s. 604) med at det er et behov for mer forskning innen leverandør–kjede-forhold og behov for å kartlegge hva begge sider i partnerskapet vektlegger av faktorer som skaper varige relasjoner. Kun tre av studiene inkludert av Athanasopoulou (2009) var dyadiske. To av disse var kvantitative spørreskjemaundersøkelser fra ulike industrier i USA, mens én studie var kvalitativ – den dreide seg om kjøpere og selgere av tjenester. Det er grunn til å tro at den studien som ligger til grunn for vår artikkel, er en av de første som forsøker å kartlegge hva som skaper god og dårlig relasjonskvalitet i leverandør–kjede-forhold.

I vår artikkel vil vi belyse relasjonskvalitet med bakgrunn i en kvalitativ studie gjennomført blant de dominerende kjedene og deres leverandører på det norske markedet. Kjede–leverandør-relasjoner egner seg godt til å avdekke gode og dårlige relasjoner fordi både leverandører og kjeder har samarbeid med mange forskjellige partnere hvor relasjonskvaliteten forventes å variere (Jap, Manolis og Weitz 1999).

I tillegg til å være kvalitativ kartlegger denne studien hva begge sider i relasjonen mener om gode og dårlige relasjoner. Slik de fleste studier av relasjonskvalitet har gått fram, er synspunktene til kun én part i relasjonen kartlagt, og konklusjoner når det gjelder relasjonskvalitet, er trukket på grunnlag av synspunkter gitt av denne ene parten. Det å bygge på kun én part i relasjonen vil imidlertid kunne medføre et feil bilde av gode og dårlige relasjoner. Det skyldes at partene i en relasjon kan ha et ulikt syn på hva gode og dårlige relasjoner består av (Athanopoulou 2009).

Studien

Undersøkelsen er gjennomført som 91 personlige intervjuer blant nøkkelinformanter i 28 kjeder og i 63 leverandørbedrifter til disse kjedene. Det er toppledelsen i bedriftene som er intervjuet, og intervjuene varte i gjennomsnitt 30–40 minutter. Bransjene som er involvert, er dagligvare, byggevare, apotek, sport, møbler og elektro. Oversiktene nedenfor viser fordelingen av intervjuene og vinklingen av undersøkelsen. Tallene i parentes for kjedenes vedkommende i den første figuren viser hvor stor del av omsetningen i Norge de respektive kjedene står for innen denne bransjen.

figur

FIGUR 1 Undersøkelsens opplegg – utvalg og datainnsamling.

Tabell 1 Kjedenes og leverandørenes syn på hva som skaper en god relasjon.

Faktorer som preger en god relasjon – relativ vektlegging i % av avgitte svar:

Kjedenes synspunkter: [Antall kjennetegn = 81]

Leverandørenes synspunkter: [Antall kjennetegn = 171]

Tillit

14,8 %

14,0 %

Fleksibilitet

14,8 %

7,6 %

Egen ensidig nytte

12,3 %

0,0 %

Kommunikasjon

11,1 %

25,1 %

Egen nytte

8,6 %

6,4 %

Partnerens ressurser (capabilities)

7,4 %

8,8 %

Respekt

6,2 %

12,9 %

Gjensidig nytte

4,9 %

4,7 %

Samstemmighet

4,9 %

5,9 %

Sosiale bånd

4,9 %

5,9 %

Innovativitet

4,9 %

0,6 %

Andre forhold

3,9 %

2,8 %

Langsiktighet

1,3 %

5,3 %

Sum:

100,0 %

100,0 %

Intervjuene fokuserte på følgende spørsmål som ble stilt alle nøkkelinformanter, enten de var i ledelsen hos kjedene eller i ledelsen hos leverandørene:

  • – Hva er de tre viktigste kjennetegn på et godt samarbeid mellom leverandør og kjede?
  • – Hva er etter din mening de tre viktigste årsakene til at et samarbeid ikke fungerer mellom leverandør og kjede?
  • – Hvor opplever du at makten ligger? I dag og om 3 år? (Her ble informantene bedt om å fordele makt i sin bransje mellom leverandør og kjede, for eksempel 50-50).

De tre intervjuerne er spesielt godt kvalifisert til å gjennomføre både datainnsamlingen og tolkningen. De har alle tre en MBA eller tilsvarende utdanning og erfaring fra ledende stillinger innen distribusjon i Norge og som rådgivere i norsk varehandel. Intervjuernes bakgrunn og erfaring fra norsk (og internasjonal) distribusjon gir dem en grunnleggende forståelse for og innsikt i problemstillingene. 1 Det ble skrevet et referat fra hvert intervju, og dette ble analysert av hver enkelt og samlet for å finne en felles oppfatning av dimensjoner og eventuelle mønstre i svarene fra informantene. Analysen fulgte inndelingen som informantene gjorde i A: et godt samarbeidsforhold og B: et dårlig samarbeidsforhold. En oppsummering og en grov oversikt over alle svarene og kategoriene er framstilt i tabellene 1 og 2. Tabellene viser en sammenligning av hva toppledelsen hos kjedene og leverandørene mener preger gode og dårlige relasjoner.

Gode relasjoner

Det er fire hovedgrupper av kjennetegn kjedene er opptatt av ved vurderingen av hva som er et godt kjede–leverandør-samarbeid. Disse fire kjennetegnene er at kjeden har tillit til leverandøren, at leverandøren er fleksibel, at kjeden selv opplever at leverandøren tilpasser seg – innordner seg – kjedens krav («egen ensidig nytte» i tabellen), og at kommunikasjonen mellom kjede og leverandør er åpen og god.

Med tillit mener mange kjeder tillit til at leverandøren gjør som de sier, og tillit til at ikke andre får bedre priser og betingelser. Flere snakker også om tillit som en generell positiv forventning til samarbeidet. Med fleksibilitet menes ofte at leverandøren kan ordne opp om uventede situasjoner oppstår. Kommunikasjon nevnes som det fjerde av de mest sentrale kriteriene på et godt samarbeid mellom kjede og leverandør. For kjedene er god kommunikasjon at det er åpenhet i dialogen. Spesielt forventes det at leverandørene er åpne når det gjelder å dele markedsinformasjon, tanker om framtidig utvikling og lansering av produkter.

Profesjonalitet, sett med kjedens øyne, handler mye om at leverandøren tilpasser seg og møter kjedens krav. Det daglige samarbeidet forventes deretter å fungere uten obstruksjoner. I utsagn som «gjensidig respekt og forståelse» ligger det i de fleste bransjer en forventning om at leverandører forstår hvordan kjeden tenker, og tilpasser seg dette. Andre eksempler på kravbaserte utsagn er «tilpasse seg kjedens policy» og «følge avtalen».

Det er interessant å legge merke til at «nytte» har flere dimensjoner. Flere kjedeledere oppfatter seg som en part leverandørene bør/må tilpasse seg og gi særbehandling. Dette nytteaspektet kommer til uttrykk i variabelen som i tabell 1 er kalt «egen ensidig nytte». Svarene som er kategorisert under denne variabelen, tyder på at kjedene oppfatter leverandørene som «underdogs», og at leverandørene må «kjenne sin plass».

Leverandørene har et noe annet syn enn kjedene på hva som kjennetegner et godt samarbeid. Kommunikasjon, tillit og respekt er de viktigste kjennetegnene på hva leverandørene opplever som et godt samarbeid. I et godt samarbeid påpeker leverandørene at kommunikasjonen må være god og åpen. Leverandørene ønsker å oppleve en toveis kommunikasjon ved at kjedene også deler informasjon og ikke bare krever. Opplevelse av tillit skaper grobunn for samarbeid. I tillitsbegrepet legger leverandørene inn at vilkårene de har fått, ikke misbrukes slik at det skapes problemer i forbindelse med andre kunder. Tillit til at fortrolig informasjon ikke misbrukes eller lekkes til konkurrentene, er også viktig. Leverandørene legger dessuten stor vekt på (gjensidig) respekt. I dette ligger det at et godt samarbeid innebærer at kjeden forstår at leverandøren har en rolle å spille, og at kjeden respekterer avtaler som er inngått.

Hvis man ser på forklaringene som ligger bak leverandørenes kjennetegn på hva som preger en god relasjon, kommer det fram at de fleste leverandørene i de fleste av de undersøkte bransjene føler en underlegenhet overfor kjedene. Denne underlegenheten kommer tydelig fram når vi også ser på forskjellen mellom hvordan kjedene og leverandørene vektlegger de ulike dimensjonene. «Egen ensidig nytte» dukker ikke opp i svarene fra leverandørene. Leverandørene gir ikke uttrykk for at en god relasjon er der hvor kjedene tilpasser seg leverandørenes krav – det er kjedene som vektlegger at et godt samarbeid er preget av at leverandøren tilpasser seg kjeden. Der hvor leverandørene er opptatt av gjensidighet, respekt og forståelse, er kjedene mer opptatt av tilpasningsdyktighet, fleksibilitet og profesjonalitet i den betydning at leverandørene må tilpasse seg i stor grad.

Følgende tabell illustrerer forskjellen mellom kjedene og leverandørene i vektleggingen av kjennetegn som preger en dårlig relasjon:

Dårlige relasjoner

Når et samarbeid ikke fungerer, er de viktigste enkeltårsakene at kjedene ikke får nok igjen for samarbeidet – at det er leverandørene som drar mest nytte av forholdet dem imellom. Det framkommer i tabellen over i «ensidig nytte fordel leverandør». Dessuten framhever kjedene at en viktig årsak til at et samarbeid ikke fungerer, kan henføres til leverandørenes manglende vilje og evne til å gjennomføre innholdet i avtalene som er gjort mellom kjede og leverandør. Videre er det kjedenes vurderinger at en dårlig relasjon er preget av dårlig personkjemi – og at personlige avtaler ikke følges godt nok opp. Kjedene trekker også fram at et dårlig samarbeid kjennetegnes ved at de har mistet tillit til leverandøren, og ved at leverandørene ikke viser nok respekt for kjedene ved at leverandørene ikke følger opp og ikke holder avtaler.

Som for kjedenes vedkommende framhever leverandørene «ensidig nytte» som et dominerende kjennetegn på en dårlig relasjon. Sett fra leverandørenes side kjennetegnes en dårlig relasjon ved at det blir «for mye kjeden og for lite leverandøren». Leverandøren får for lite igjen for samarbeidet, og kjeden oppleves å misbruke sin markedsmakt. Mangel på personkjemi og dårlig kommunikasjon er også kriterier på en dårlig relasjon sett fra leverandørenes side, sammen med manglende tillit til kjeden.

Maktfordeling i verdikjeden

I undersøkelsen er informantene bedt om å fordele 100 % makt mellom leverandører og kjeder i sin bransje. Figur 2 viser kjedemakten (gul søyle) i de ulike bransjene og hvordan denne makten var forventet å utvikle seg videre i de neste tre årene (rød søyle). I dagligvare, apotek og møbel er det stor grad av samsvar mellom hvordan kjeder og leverandører ser at makten er fordelt. Oppsiktsvekkende er det at kjedene i byggevare og sport vurderer leverandørens makt som høyere enn egen kjedemakt. Leverandørene i sport og byggevare, derimot, vurderer kjedemakten som betydelig høyere enn leverandørmakten. Samtidig er det disse to bransjene hvor kjedene selv forventer størst økning i kjedemakt.

Tabell 2 Kjedenes og leverandørenes syn på hva som skaper en dårlig relasjon.

Faktorer som preger en dårlig relasjon – relativ vektlegging i % av avgitte svar:

Kjedenes synspunkter: [Antall kjennetegn = 65]

Leverandørenes synspunkter: [Antall kjennetegn = 128]

Ensidig nytte (til fordel for den annen part)

18,5 %

21.1 %

Partnerens ressurser (mangler / har lite)

16,9 %

11.7 %

Sosiale bånd (dårlig personkjemi og erfaring)

15,4 %

18.8 %

Tillit (manglende tillit til den annen part)

10,8 %

12.5 %

Respekt (manglende fra den annen part)

10,8 %

5.5 %

Kommunikasjon (dårlig, manglende åpenhet)

7,7 %

13.2 %

Samstemmighet (ulike mål og strategier)

6,2 %

9.4 %

Andre forhold (av negativ art)

13,7 %

7.8 %

Sum:

100,0 %

100.0 %

Oppsummering og implikasjoner

Så vidt vi har brakt i erfaring, er denne undersøkelsen den første i sitt slag som undersøker og utvider forståelsen av hva både toppledelsen blant kjeder og deres viktigste leverandører mener skaper gode og dårlige relasjoner seg imellom. Undersøkelsen viser flere viktige resultater, og disse kan tolkes i lys av hvordan kjedene og leverandørene oppfatter sin maktposisjon i verdikjeden. Med unntak av bygg og sport mener både kjedeledelsen og ledelsen hos leverandørene at makten i dag ligger hos kjedene. Ser vi tre år fram i tid, oppfatter alle parter i distribusjonen at det vil være kjedene som i størst grad vil sitte med makten. Det er en rekke tidligere studier som påpeker det faktum at parter i en distribusjon streber etter makt, og at makten i mange tilfeller er ulikt fordelt (for eksempel Berthon et al. 2003). Det som er nytt i den forbindelse, er at det allerede er slik også i norske forhold, og at maktbalansen synes å endre seg såpass dramatisk til fordel for kjedene de nærmeste årene. Det som også er nytt, er hvilke konsekvenser dette ganske ulike maktforholdet har for hvordan kjeder og leverandører beskriver hva som preger gode og dårlige relasjoner.

Partene i en distribusjonskjede vil hele tiden strebe etter makt for på den måten å kunne skaffe seg flere fordeler, men dette behøver ikke nødvendigvis føre til dårlige relasjoner som blir terminert (Hingley 2005). På den annen side vil en mektig kjede kunne påvirke en leverandør til å gjøre noe leverandøren ellers ikke ville ha gjort (Anderson og Weitz 1989, Skarmeas og Katsikeas 2001). Våre resultater indikerer at mange leverandører ikke bare føler seg underlegne overfor kjedene, men at de også føler at dette gir seg utslag i dårlige relasjoner. Kjedene oppfører seg, sett med leverandørenes øyne, dessuten i mange sammenhenger arrogant. Det skaper en dårlig personkjemi og dårlige relasjoner, og leverandøren opplever ensidighet fra kjeden. I utstrakt grad vurderer kjedene sine egne fordeler av et samarbeid og tar ikke i like stor grad i betraktning hvilke fordeler leverandørene har av samarbeidet. Kjedene forventer i mye større grad at leverandørene tilpasser seg kjedenes krav enn motsatt. Interessant er det også å se at «sosiale bånd» (jf. tabell 1 og 2) ikke er en tilstrekkelig betingelse for at en relasjon vurderes som god av noen av partene, men at dårlig personkjemi kan skape motsetninger og et dårlig samarbeidsklima. Det er med andre ord flere sentrale elementer som både kjeder og leverandører bør legge vekt på for å bygge varige relasjoner – dersom man ønsker det. Det er opptil 30 enkeltelementer som inngår i «relasjonskvalitet», hvilket er både av teoretisk og praktisk interesse.

figur

FIGUR 2 Kjedenes og leverandørenes oppfatning av utvikling i kjedemakt.

I vår undersøkelse kommer det også fram dimensjoner som ikke i så stor grad er viet oppmerksomhet i tidligere undersøkelser. «Respekt» og «partnerens kompetanse/ressurser/organisering [capabilities]» er eksempler på dette. Begge konstruktene er med på å bygge relasjoner, men de kan også bidra til dårlige samarbeidsforhold om de ikke er til stede i tilstrekkelig grad. For eksempel vurderer både kjeder og leverandører hverandres gjennomføringsevne, beslutningsprosesser, beslutningsevne og markedsforståelse. Interessant er det også å se at kjedene legger vekt på leverandørenes evne til å være innovative, det samme gjelder ikke den andre veien.

Tillit blir sett på som en hjørnestein når det gjelder å bygge relasjoner (Morgan og Hunt 1994). Men det er viktig å legge merke til at kjeder og leverandører til dels har ulik oppfatning av hva «tillit» og «manglende tillit» er for dem. Begge parter nevner tillit som viktig faktor for å beskrive gode samarbeidsforhold, og de nevner manglende tillit for å karakterisere dårlige relasjoner, men den underliggende tolkningen og forklaringen av årsaker som kan samles i konstruktet tillit, er til dels forskjellig. På den ene side er det flere kjeder og leverandører som i sine svar peker på «følt tillit», som mange tidligere undersøkelser har slått fast er viktig for å bygge gode relasjoner (se for eksempel Dwyer, Schurr og Oh 1987, Morgan og Hunt 1994, Jap, Manolis og Weitz 1999, Rauyruen og Miller 2007). På den annen side trekker kjeder og leverandører fram andre måter å beskrive tillit – eller manglende tillit – på. Flere kjeder peker på at tillit for dem for eksempel betyr at «vi kan stole på at leverandørene gjør som vi sier», og at «vi kan stole på at ikke andre kjeder får bedre betingelser». På samme måte legger leverandørene andre elementer inn i begrepet tillit. Ved siden av «følt tillit» trekker flere leverandører fram det aspektet at tillit betyr at «vi kan stole på at vilkårene kjedene har fått, ikke blir misbrukt slik at det skapes problemer i forhold til andre kunder». Det viser også vanskeligheten med å måle tillit. Svarene indikerer at det ikke er tilstrekkelig å bygge – eller måle – «følt tillit», men partene må klarlegge hvilke forhold som det betyr mest å skape tillit til. For kjedene kunne dette være at de ikke fikk dårligere betingelser enn andre kjeder. For leverandørene kunne dette være å stole på at kjedene ikke informerte andre kjeder/kunder om de særvilkårene denne kjeden hadde oppnådd i avtalene med leverandørene.

Hva kan så kjeder og leverandører gjøre for å skape vellykkede [gode] relasjoner? For kjedenes vedkommende levner resultatene i undersøkelsen liten tvil om at de både er og vil bli den sterke part overfor leverandørene. Kjedene er interessert i de leverandørene som kan tilføre størst salg ut til forbruker til høyest mulige marginer for seg selv. Men det kan være lettere å oppnå dette dersom kjedene klarer å balansere egen makt og nytte med tilstrekkelig respekt og god kommunikasjon. Mindre bruk av makt og trusler og mer åpenhet om mål og planer vil skape bedre samarbeidsklima. Kjeder som viser leverandørene respekt og anerkjenner deres rolle i verdiskapningen, vil bli prioritert i leverandørenes fordeling av ressurser. For å øke tilliten fra leverandørene bør kjedene ha søkelyset på egen gjennomføringsevne, både på kjedekontor og i forhandlerleddet.

For leverandørene vil det være større utfordringer. Det er en tendens at kjedene ønsker å kutte ned på antall leverandører, og at de stiller strenge krav til de leverandørene som blir valgt. Undersøkelsen kan tyde på flere veier å gå. For det første bør leverandørene og kjedene ha søkelys på det samme, nemlig hvilke produkter som har størst sannsynlighet for å oppnå økt salg gjennom butikk. Kjedene (i motsetning til leverandørene) legger vekt på at leverandørene er innovative, og her bør leverandørene ta utfordringen. Det bør ligge en verdi for kjeden i porteføljen til kategorilederne hos leverandørene når forhandlingene starter. Det er ikke nok at man har et personlig godt forhold til innkjøpslederne hos kjedene. Videre kan bygging av sterke merkevarer være en mulighet for norske leverandører som vil øke sin attraktivitet hos kjedene. Mange norske leverandører er imidlertid så små i forhold til kjedene at dette vil kreve svært mye av knapp kapital, og det vil dermed medføre høy risiko, særlig med tanke på kjedenes stadig sterkere søkelys på egne merkevarer. I stedet har en norsk leverandør vist en mulig vei å gå. Røra Fabrikker har valgt å levere juice, saft og syltetøy kun til Coop Norge. Røra Fabrikker har kuttet i egne kostnader, blant annet har de nå ingen markedsføring, og de vurderer det slik at de vil selge mer under Coop-logoen (Laugen 2009).

For leverandører som vil lykkes i en bransje med stadig sterkere kjeder, er det avgjørende å kunne opparbeide tillit hos kjedene. Å skape tillit hos en kjede handler først og fremst om å gjennomføre det man er blitt enige om. Avtalene må også bygges opp slik at de kan forsvares som rettferdige selv om kjedene i utgangspunktet ønsker positiv særbehandling. Kjedene ønsker at leverandører er tilpasningsdyktige til egne krav, og at de viser fleksibilitet. En viktig forutsetning for å få til dette er at leverandørens kontaktpersoner har beslutningsmyndighet. Kjedene uttrykker misnøye med representanter som må tilbake til overordnede eller kanskje til utenlandske eiere for å ta en beslutning. For å bli oppfattet som en fleksibel leverandør av kjedene er det også viktig å ha rask responstid ved forespørsler og vise evne og vilje til å ordne opp når uregelmessigheter inntreffer. Leverandørenes åpenhet i kommunikasjonen vurderes positivt av kjedene. En konsekvens av dette vil kunne være å involvere og informere kjedene tidlig i prosessen når for eksempel nye produkter skal utvikles eller markedsaktiviteter skal utføres. Leverandører som oppleves som åpne, deler gjerne forbrukerinnsikt med kjedene for felles vekst av kategorien.

Begrensninger og forslag til videre forskning

Denne studien er av de aller første som tilnærmer seg relasjonskvalitet «med et åpent sinn» og undersøker hva både kjeder og deres leverandører mener preger gode og dårlige relasjoner. Slike kvalitative studier som den vi har gjennomført, har den styrke at man kan gå i dybden for å forstå ulike sider ved relasjonskvalitet. Informantene hos kjedene og leverandørene gis mulighet for å utdype meninger i en dialog hvor begge parter kan komme med tilleggsspørsmål. På den annen side kan en slik tilnærming gjøre det vanskelig å tolke og kategorisere svarene. Resultatene må derfor bli brukt med en viss forsiktighet. For å motvirke slike eventuelle svakheter ved kvalitative undersøkelser har vi imidlertid i vår studie analysert svarene og kategoriseringene i fellesskap for å prøve å eliminere flest mulig tolkningsfeil.

Resultatene fra undersøkelsen gir forslag til et sett med variabler som er egnet til å beskrive gode og dårlige relasjoner, med andre ord beskrive relasjonskvalitet. Det vil være interessant å teste ut hvor dekkende disse er i form av en mer kvantitativ spørreskjemaundersøkelse hvor alle typer industrier blir dekket. En slik kvantitativ tilnærming vil være en utfordring. For det første kommer det fram av svarene at relasjonskvalitet består av svært mange enkeltdimensjoner som kan beskrive gode og dårlige relasjoner i verdiskapningsprosessen mellom kjeder og deres leverandører. Opp til 30 separate forhold beskriver for eksempel hva kjedene oppfatter som karakteriserende for et godt samarbeid. Det viser isolert sett at kvantitative undersøkelser som baserer seg på et utvalg av dimensjoner, som også gjerne er formulert som en fellesbetegnelse, for eksempel det viktige begrepet tillit, lett kan bli vinklet for snevert.

Noter

  • 1: Studien er gjennomført som et ledd i etableringen av Handelsbarometeret. Spørsmål om dette kan rettes til post@handelsbarometeret.no.

Litteratur

  • Anderson, Eirin og Barton Weitz (1989). Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads. Marketing Science (8), Fall, s. 310–323.
  • Athanasopoulou, Pinelopi (2009). Relationship Quality: A Critical Literature Review and Research Agenda. European Journal of Marketing vol. 43, nr. 5/6, s. 583–610.
  • Berthon, P., F.P. Leyland, M.T. Ewing og G. Bakkeland (2003). Norms and Power in Marketing Relationships: Alternative Theories and Empirical Evidence. Journal of Business Research vol. 56, nr. 9, s. 699–709.
  • Dwyer, F. Robert, Paul Schurr og Sejo Oh (1987). Developing Buyer–Seller Relationships. Journal of Marketing (51) april 1987, s. 11–27.
  • Hingley, Martin K. (2005). Power Imbalance in UK Agri-food Supply Channels: Learning to Live with the Supermarkets? Journal of Marketing Management vol. 21, s. 63–88.
  • Huntley, Julie K. (2006). Conceptualization and Measurement of Relationship Quality: Linking Relationship Quality to Actual Sales and Recommendation Intention. Industrial Marketing Management (35), s. 703–714.
  • Jap, Sandy D., Chris Manolis og Barton A. Weitx (1999). Relationship Quality and Buyer–Seller Interactions in Channels of Distribution. Journal of Business Research (46), s. 303–313.
  • Lages, L.F., A. Lancastre og C. Lages (2008). The B2B-RELPERF Scale and Scorecard: Bringing Relationship Marketing Theory into Business-to-business Practice. Industrial Marketing Management, vol. 37, s. 686–697.
  • Laugen, Stig Tore (2009). Fyller opp med egne merkevarer, Dagens Næringsliv, 25. august 2009, s. 28–29.
  • Rauyruen, Papassapa og Kenneth E. Miller (2007). Relationship Quality as a Predictor of B2B Customer Loyalty. Journal of Business Research (6), s. 21–31.
  • Skarmeas, Dionysis A. og Constantine S. Katsikeas (2001). Drivers of Superior Importer Performance in Cross-cultural Supplier-reseller Relationships. Industrial Marketing Management (30), s. 227–241.
  • Skarmeas, Dionysis, Constantine S. Katsikeas, Stavroula Spyropoulou og Esmail Salehi-Sangari (2007). Market and Supplier Characteristics Driving Distributor Relationship Quality in International Marketing Channels of Industrial Products. Industrial Marketing Management (37), s. 23–36.
  • Su, Qin, Yong-tao Song, Zhao Li og Ji-xiang Dang (2008). The Impact of Supply Chain Relationship Quality on Cooperative Strategy. Journal of Purchasing & Supply Management vol. 14, s. 263–272.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS