Magma topp logo Til forsiden Econa

Irmelin Drake er førstelektor ved Institutt for økonomi og ledelse, Høgskolen i Vestfold (HiVe). Tidligere doktorgradsstipendiat ved NHH. Hun har vært sentral innen FOU på ledelsesfeltet i en årrekke, har medforfattet flere bøker om ledelse og vært spaltist om ledelse i flere publikasjoner bl.a. Ukeavisen Ledelse.

Hvem bør bli hørt om sine synspunkter på ledelse i norske virksomheter?

Sammendrag

Mens spørsmålet om hva ledelse er eller bør være, drøftes i akademiske miljøer i Norge, er det grunn til å hevde at forskningen i for stor grad har vært preget av en manglende anerkjennelse av at individer og grupper kan ha sprikende oppfatninger om hva slags ledelse som trengs i bestemte virksomheter. Interessentperspektivet anerkjenner imidlertid at individer og grupper kan ha ulike synspunkter og preferanser på gitte saksområder, for eksempel i ledelsesspørsmål. Samtidig er et grunnleggende premiss ved interessent (stakeholder) teori at virksomheter er avhengig av sine omgivelser og derfor må ta hensyn til omgivelsene for å overleve og være effektiv. I denne artikkelen rettes søkelyset mot de interne omgivelsene og medarbeidere som interessentgruppe. Tema er blant annet hvorfor medarbeidere bør bli hørt angående sine synspunkter på ledelse, og hvilke subgrupper det er særlig relevant å ta hensyn til når det gjelder ledelsesbehov og -preferanser. Av betydning for praksis er blant annet at virksomheter bør foreta kontinuerlige kartlegginger av ledelsesbehov blant sentrale interessentgrupper i organisasjonen, drøfte og formidle hvordan organisasjonen vil imøtekomme behovene, utforme arenaer for diskusjon om hva ledelse er og bør være i en og samme virksomhet, og inkludere representanter fra utvalgte interessentgrupper (ikke bare fagforening) i fora og beslutninger som omhandler krav og kriterier for ledelse og ledere.

Introduksjon

Spørsmålet om hva ledelse er og ikke er, hva det bør være eller ikke bør være, drøftes i akademiske fagmiljøer i Norge (se for eksempel Vabo og Ladegård 2010, NEON 2010). Det er nyttig og nødvendig at akademikere analyserer, tolker og systematiserer ledelsesfeltet, men hva vet vi egentlig om hva praktikere mener om ledelse? Med bakgrunn i den myriaden av fortolkninger som fins om ledelse i litteraturen, er det kanskje ikke urealistisk å forvente at det vil være store variasjoner i oppfatninger om hva ledelse er eller bør være blant dem som påvirker og påvirkes av ledelse i praksis, nemlig organisasjonens medarbeidere. Imidlertid kan det virke som måloverensstemmelse hva angår ledelsesspørsmål, enten ikke problematiseres (store deler av HR-litteraturen) eller preges av antakelsen om at en gruppes fortolkning av ledelse (vanligvis toppledelsen) i tilstrekkelig grad dekker alle andre gruppers forståelser (Kezar 2000, 2002). Dette har ført til at både forskere og praktikere har oversett eller unngått å utforske forskjellige synspunkter på ledelse i virksomheter.

Stakeholder-perspektivet (Freeman 1984) tar utgangspunkt i at sentrale aktører kan ha ulike behov og preferanser på bestemte problemområder. I denne artikkelen begrunner jeg hvorfor og hvordan det er et velegnet teoretisk perspektiv for å utforske spørsmålet om hvem som bør bli hørt vedrørende synspunkter på god og dårlig ledelse i norske virksomheter. Forskning om anvendelsen av stakeholder-teori viser at medarbeidere utgjør den ene av tre primære interessentgrupper, ved siden av finansielle eiere og kunder (Fassin 2009). Medarbeidere kan på sin side være både ledere og følgere, spesialister, stab- og støttepersoner, tillitsvalgte, personalansvarlige mfl. Når det gjelder utforskning av synspunkter på effektivt lederskap blant medarbeidere, har stakeholder-perspektivet blitt anvendt i noen studier, blant annet innenfor 360-graders evaluering (se for eksempel Hooijberg og Denison 2002). Jeg har imidlertid ikke sett perspektivet anvendt for å belyse spørsmålet om synspunkter på eller preferanser for ledelse blant medarbeidere innen en organisasjon eller et konsern. 1 Et slikt anvendelsesområde tydeliggjør at spørsmålet om hvem som bør bli hørt vedrørende ledelsesbehov og -preferanser, og inkludert i beslutninger som omhandler mål og kriterier for ledelse (for eksempel lederevaluering, belønningssystemer, lederutvelgelse, lederutvikling osv.), på langt nær sier seg selv.

Stakeholder-teori

Stakeholder-teori ble opprinnelige lansert som et strategisk ledelsesperspektiv og fokuserer på dem som påvirker eller blir påvirket av organisasjonen (Freeman 1984). Et grunnleggende premiss ved stakeholder-teori er det faktum at organisasjonen fungerer i en kontekst av avhengigheter. Dermed følger logisk at den må ta hensyn til disse avhengighetene for å kunne overleve og være effektiv. Med utgangspunkt i dette perspektivet ble det lansert et instrument som bidro til å utvide perspektivet på hvem som er av betydning for virksomheters overlevelse. Fokuset ble forskjøvet fra stockholders (eiere) til det mer utvidete begrepet stakeholders (interessenter). Nå regnes det som et sentralt perspektiv i tradisjonell management-tenkning og er særlig utbredt innen CSR (corporate social responsibility) og forretningsetikk (for ferske oversikter over feltet, se Freeman mfl. 2010 og Parmar mfl. 2010). Det anvendes ikke bare på organisasjonsnivå, men egner seg også for ulike typer problemstillinger på suborganisatorisk nivå og individnivå.

Når interessentperspektiver anvendes på organisatoriske fenomener, er spørsmålet i større grad overfor hvem man har et ansvar, enn for hva (Egels 2005). Søkelyset rettes først og fremst mot beslutningstakere og interessenter og spørsmålet om hvem de er. Deretter kartlegges hvilke behov, mål og preferanser de har knyttet til aktuelle spørsmål. Interessentperspektiver kan begrunnes med bakgrunn i a) normative, b) deskriptive og c) instrumentelle argumenter (Donaldson og Preston 1995). Jeg drøfter i det følgende hvorfor medarbeidere er en relevant interessentgruppe hva angår synspunkter på ledelse, med bakgrunn i disse perspektivene.

Fra et normativt perspektiv bør interessentene tas på alvor fordi de har en egenverdi, og fordi det er moralsk riktig å forholde seg til dem. I henhold til Mitchell mfl. (1997:853) forutsetter et normativt perspektiv at vi forklarer logisk hvorfor ledere bør ta hensyn til (noen) grupper av interessenter. Et eksempel på en slik tenkemåte har vi i norske og skandinaviske medvirkningstradisjoner, der de ansatte har (juridisk) rett til å bli inkludert i viktige organisatoriske beslutningsprosesser. Et viktig premiss i utviklingen av norsk arbeidslivsdemokrati er at arbeid og organisering tilrettelegges slik at individet kan ta ansvar og oppleve medinnflytelse (Hennestad mfl. 2006). Medvirkningsbasert ledelse i den norske tradisjonen er basert på et beslutningsperspektiv. Til grunn ligger en oppfatning om at virksomhetens utvikling styres av vedtak som fattes, og at disse beslutningene bør tas i situasjoner hvor det er mulig for medarbeidere å delta (ibid.). En norsk ledelseskontekst som karakteriseres av lav maktdistanse og normer som samarbeid, partnerskap og tillit (Espedal 2008), underbygger også relevansen av interessentperspektiver. På denne bakgrunn vil vi derfor kunne hevde at medarbeidere bør bli hørt i sine synspunkter på ledelse, fordi ledelse angår dem og de derfor har (juridisk) rett til medvirkning, og fordi det sannsynligvis vil bidra til å opprettholde tilliten mellom ulike grupper av medarbeidere. Vanligvis forutsetter man at det normative perspektivet er sikret gjennom ansattrepresentasjon i styrer og sentrale utvalg. Senere i artikkelen nyanserer jeg dette perspektivet og hevder at det er utilstrekkelig.

En viktig målsetting i de deskriptive perspektivene er å kartlegge hvordan ting virker, og hva som gjøres i praksis. Anvendt på ledereffektivitet beskriver Tsui (1990:458-459) følgende deskriptive fremgangsmåte. 2

(1) Hvilke interessenter eksisterer for en organisasjon i en bestemt setting?

(2) Hvilke effektivitetsvurderinger gjør hver interessent?

(3) Hvilke faktorer påvirker disse vurderingene?

Anvendt på medarbeideres rolle i ledelsesspørsmål vil relevante spørsmål derfor være: Hvem utgjør relevante interessenter blant medarbeidere når spørsmålet om ledelse er i fokus? Hva slags oppfatninger har de om hva som utgjør effektiv ledelse, eksempelvis i form av synspunkter på hvilke egenskaper eller kompetanser ledere bør inneha? Hvilke medarbeidere deler felles vurderinger? Her kan man potensielt tenke seg at svaret kan være unge medarbeidere versus eldre, nyansatte versus veteraner, folk som har felles profesjonstilhørighet (for eksempel ingeniører versus økonomer), de med lav versus høyere utdannelse, og så videre.

Slik kunnskap er nyttig å ha fordi den bidrar til å beskrive virkeligheten og omgivelsene som omgir lederne i praksis. Wolfe og Putler (2002) påpeker at en av de viktigste fordelene med interessentperspektiver er at de hjelper ledere med å systematisere omgivelsene i mer forståelige fremstillinger:

Focusing on relatively few identifiable stakeholders, as opposed to innumerable individuals and institutions, provides a simplified and more easily comprehended representation of the organization's world (s. 432).

Dette er en fordel fordi det innebærer at ledere får tilgjengelig kunnskapsstrukturer som utvider informasjonsgrunnlaget og forbedrer beslutningsgrunnlaget. Som Lord (2000:551) har skrevet:

If leadership resides, at least in part, in the minds of followers, then it is imperative to discover what followers are thinking.

På ledelsesfeltet argumenteres det i økende grad for relevansen av å utforske behov og preferanser for ledelse blant ledernes følgere. Avolio (2007) hevder at følgeperspektivet har vært sørgelig fraværende i moderne ledelsesforskning, og at ledelsesfeltet derfor er «teoretisk utilstrekkelig». Han diskuterer videre følgernes betydning for hva som til syvende og sist vil fungere som effektiv ledelse, og siterer Grint (2005:133):

It only requires the good follower to do nothing for leadership to fail.

Å rette søkelyset mot følgere kan komme til å omfatte de fleste medarbeidere, for også ledere er følgere. Når ledelse betraktes som et relasjonelt fenomen, fremstår imidlertid følger-begrepet som utilstrekkelig. Ledere samhandler med en rekke aktører i virksomheten, ikke bare følgere. Lederes måloppnåelse er i tillegg avhengig av både sideordnete, overordnete og andre ansattgrupper for å få mobilisert ressurser, informasjon og støtte til bestemte prosjekter, initiativ og oppgaver (Tsui mfl. 1995). Fra et deskriptivt perspektiv vil det derfor være nyttig å få et helhetlig overblikk over synspunkter på hva som oppfattes som god og dårlig ledelse blant ulike grupper av medarbeidere i organisasjonen, ikke bare fra følgere. Dette vil dessuten kunne tilføre et empirisk grunnlag for å diskutere hva ledelse er og bør være - når man spør dem som direkte påvirker eller påvirkes av ledelse.

I tillegg til å få utvidet kunnskap og informasjon om hva slags ledelse ulike grupper av medarbeidere mener er viktig og relevant, kan denne kunnskapen være nyttige innspill til anvendelse i praktisk beslutningstaking. Synspunkter på hva som trengs av ledelse, kan være viktige innspill i beslutninger vedrørende lederutvikling, lederutvelgelse, lederevaluering, stillingsbeskrivelser for ledere, og så videre. Da er vi inne på den instrumentelle verdien av stakeholder-perspektivet, som er knyttet til det å drive med stakeholder management. I henhold til Donaldson og Preston (1995:67) innebærer dette å etablere organisatoriske strukturer, retningslinjer og aktiviteter som baserer seg på preferansene til aktuelle interessenter.

Hvem er relevante interessentgrupper i ledelsesspørsmål?

Freeman (1984) opererte opprinnelig med syv 3 generiske kategorier av interessenter av betydning for organisasjonen. En gjennomgang og opptelling gjort av Fassin (2009) 25 år senere, viser et forskningsfelt som har benyttet et mye større antall interessentkategorier, nærmere bestemt 100 forskjellige grupper og subgrupper. Samtidig konkluderer Fassin (ibid.) med at det synes å være enstemmighet i litteraturen om at det er tre primære stakeholder-grupper: finansielle eiere, medarbeidere og kunder . På tross av at medarbeidere altså betraktes som én av tre primære stakeholder-grupper, har forskningen i langt større grad konsentrert seg om interessenter i virksomhetenes eksterne omgivelser. Noen nyere bidrag har imidlertid problematisert hva det vil si at medarbeidere blir betraktet som interessenter til organisasjonen (se Greenwood og Anderson 2009).

En hovedutfordring for å komme videre i utforskningen av medarbeidere som interessentgruppe er at det er en så generell kategori at den egner seg dårlig som rettesnor for videre drøftelse. For hvem av de ansatte bør vi peke ut som representanter for denne interessegruppen? Kan vi anta at alle medarbeidere i ett og samme konsern deler synspunkter på hva som er god og dårlig ledelse, noe som vil gjøre det vilkårlig hvem vi spør?

Forskere som identifiserer seg med stakeholder-perspektiver, vil etter all sannsynlighet svare nei på det spørsmålet, i motsetning til universalistene, som hevder at vesentlige ledelsesidealer er felles uavhengig av kontekst. Eksempler på lederegenskaper som antas å være etterspurt uavhengig av kontekst, er utholdenhet, usikkerhetstoleranse, selvtillit, motivasjon, ærlighet, integritet, intern forankring av kontroll, prestasjonsorientering og kognitiv kapasitet (Avolio 2007). Resultater fra den omfattende GLOBE-kartleggingen (House mfl. 2004) viste dessuten at selv om en del ledelsesidealer varierer på tvers av nasjonale kulturer, er det også flere universelle prototyper (De Luque mfl. 2008). To av disse er visjonær ledelse, som har universell appell som en effektiv form for lederskap, og autokratisk ledelse, som har en universell negativ konnotasjon.

Andre vil erkjenne at kontekst spiller en rolle, men likevel argumentere for stor grad av overensstemmelse mellom medarbeidere i en bestemt organisasjon. Schein (1988; 1992) hevder for eksempel at det skjer en så sterk sosialisering omkring hva som utgjør effektivitetskriterier i organisasjoner, at det vil være stor enighet i oppfattelsen av disse.

Hvis alle medarbeidere foretrekker samme form for ledelse, er det ikke noe strategisk poeng å bruke ressurser på å utforske hva ulike interessentgrupper mener om god og dårlig ledelse. Dog kan det være et normativt poeng. Når fagforeningsperspektivet trekkes inn, er det først og fremst med en normativ begrunnelse: Man har som ansatt rett til å bli hørt i spørsmål som vedkommer en, og den tillitsvalgte blir stemmen til de ansatte. Men et relevant spørsmål er likevel i hvilken grad vi kan anta at fagorganiserte medarbeidere faktisk deler synspunkter på god og dårlig ledelse, bare fordi de er medlemmer i den samme fagorganisasjonen?

Med bakgrunn i for eksempel Pfeffer (1981) vil vi kunne hevde at sannsynligheten for måloverensstemmelse i krav til lederrollen er liten. Han påpekte at det i en hvilken som helst organisasjon typisk vil være et mangfold av meninger om hva slags kriterier som fører til den samme måloppnåelsen. Med andre ord, selv om man er enige om målet, er det ikke sannsynlig at det er stor enighet om hva som er rett vei mot målet. Overført til lederrollen kan vi si at selv om alle er enige om å utvikle effektive ledere (= overordnet mål), vil det være et mangfold av meninger om hva som faktisk utgjør en effektiv leder. Ledelsesforsker Yukls (2002) beskrivelse av hvilke krav og kriterier ledere konfronteres med, underbygger et slikt inntrykk. Han hevder at kriterier for ledereffektivitet er avhengig av personen som gjør vurderingen, og den situasjonen som vurderingen gjøres innenfor.

Wolfe og Putler (2002) argumenterer for at segmenteringsmetoder som har blitt utviklet innen markedsføringsfaget, egner seg til å identifisere interessentgrupper i organisasjoner. Formålet er å identifisere variabler som gjør det mulig å plassere individer i bestemte subgrupper på bakgrunn av at de har et samstemmig sett med preferanser knyttet til gitte problemstillinger, saker og/eller produkter. Roller og demografiske faktorer er vanlige segmenteringsvariabler innen markedsføringsfaget. La oss derfor se nærmere på hvilke roller som kan fange opp subgrupper av medarbeidere som deler ledelsespreferanser i en virksomhet.

Ledere

Først og fremst virker det naturlig å peke ut ledere som en relevant interessentgruppe. Ledere både påvirker og påvirkes av ledelse. Når de agerer i lederrollen, gjør de kontinuerlige prioriteringer og valg av betydning for sin egen rolle og for sine omgivelser. Selv om ikke ethvert valg er eksplisitt basert på konkrete preferanser og idealer for lederrollen, er det likevel interessant å utforske hvorvidt slike idealer er typiske for ledere, og eventuelt hva de inneholder. Hvilke synspunkter har ledere selv hva angår god og dårlig ledelse? På hvilke områder føler de selv at de har ansvar; hvilke oppgaver ønsker de selv å prioritere?

I tillegg til å påvirke ledelse gjennom egen lederutøvelse blir ledere også påvirket av andres ledelse. Aadland (2004) skriver at alle ledere på sett og vis er mellomledere: «Ein har alltid nokon under seg og nokon over seg - i alle høve har ein nokon rundt seg som ein må ta hensyn til» (s. 198). I ledelseslitteraturen skiller man gjerne mellom ledelse på ulike hierarkiske nivå. Førstelinjeledere antas å ha en litt annen rolle enn mellomledere (ledere på avdelingsnivå) og toppledere (se for eksempel Rohlin mfl. 1994). Forskning har dessuten vist at hierarkisk nivå påvirker hvilke organisatoriske praksiser som foretrekkes, som hva HR avdelingen bør drive med (Yusoff mfl. 2009). Også 360-gradersperspektivet på lederevaluering baserer seg på empiri og teori om at hierarkisk nivå er en viktig situasjonsbestemt variabel (Hooijberg og Denison 2002). Ledere på samme hierarkiske nivå vil således kunne oppleve samsvarende lederutfordringer og derfor utvikle felles synspunkter på hva slags ledelse som er nødvendig innenfor gitte kontekster. Det kan derfor være relevant å anta at ledere som opererer på samme hierarkiske nivå, vil ha størst samstemmighet i ledelsespreferanser. Jeg foreslår derfor å skille ut førstelinjeledere, mellomledere og toppledere som distinkte interessentgrupper.

Hvis lederen er analyseenheten, kan man avklare spørsmålet om hvem som utgjør relevante interessegrupper, gjennom empirisk kartlegging (Tsui 1987). Det vil si at hvem som i realiteten utgjør lederens interessenter, besvares gjennom en kartlegging av hvilke aktører lederen er avhengig av for å gjøre en effektiv jobb. Fra et virksomhetsperspektiv er det imidlertid et poeng å få et mer generelt overblikk. Igjen er det rolleperspektivet som gir oss et holdepunkt. Spørsmålet er da hvilke roller, i tillegg til ledere, som er særlig relevante å trekke inn i en kartlegging av synspunkter på ledelse i en bestemt virksomhet? I det følgende vil jeg argumentere for at følgende roller kan være særlig strategisk nyttige og/eller normativt riktige å forholde seg proaktivt til: a) tillitsvalgte, b) stab og støttepersoner, c) personalansvarlige, og d) trainee.

Tillitsvalgte

Siden det ikke er praktisk mulig å sikre alle ansatte medvirkning i (alle) vesentlige spørsmål som angår dem, er ansvaret sentralisert til de tillitsvalgte. Tillitsvalgte er personer som representerer medarbeidere som er organisert innenfor et fagforbund. Selv om det ikke er sannsynlig at (alle) medlemmer deler ledelsespreferanser fordi de er medlem av samme fagorganisasjon, vil medarbeidere som innehar slik roller, være viktige informanter og premissgivere i ledelsesspørsmål i praksis. Det betyr at disse medarbeiderne i stor grad har i oppgave å representere stemmen til de ansatte (også de som ikke er medlemmer i en fagorganisasjon). De tillitsvalgte har ikke minst en sentral rolle gjennom sin deltakelse i utvalgte fora som samarbeidsutvalg og styret. Her kan det være aktuelt å drøfte beslutninger med implikasjoner for ledelse. Tillitsvalgtes synspunkter på hva som trengs eller ikke trengs av ledelse, kan derfor ha vesentlig operasjonell betydning for virksomheten.

Stab og støttepersoner

Ledere er som nevnt avhengig av en rekke aktører både innenfor og utenfor organisasjonen for å kunne gjøre en effektiv jobb. Siden fokuset i denne artikkelen er avgrenset til medarbeidere, er spørsmålet hvilke sentrale medarbeidergrupper som har betydelig påvirkning på lederes jobbutøvelse. Ansatte som besitter stab og støttefunksjoner, er en slik gruppe. Folk i stab kan være spesialister innenfor spesifikke områder som ledere må støtte seg til i ulike sammenhenger. Støttepersoner kan være administrativt personale eller andre funksjoner som skal støtte opp om den operative og faglige virksomheten. Fordi ledere interagerer i relasjoner til disse gruppene av medarbeidere, vil det være nyttig å få kartlagt hva slags forventninger de har til ledere og ledelse. Graden av samsvar mellom forventninger og den atferd og oppgaveprioritering lederen utøver, vil kunne påvirke tilliten til og respekten for lederen og dermed motivasjon til å bidra med nødvendig kompetanse, informasjon og/eller sosial kapital som kan sikre lederens måloppnåelse.

Personalansvarlige

Personal- eller HR-ansvarlige har en spesiell rolle i mange organisasjoner i ledelsesspørsmål. I og med at fagområdet deres er ivaretakelse av de menneskelige ressursene i organisasjonen, er de typisk medvirkende i planlegging og utvikling av ledelsesrelaterte prosjekter og systemer. De har dermed reell påvirkning på utforming av rammebetingelser for ledere og fungerer på mange måter som beslutningstakere i ledelsesrelaterte strukturer og systemer.

Traineer

I store norske konsern og virksomheter er det vanlig med trainee ordninger. Traineer har en spesiell rolle fordi de er utvalgt som «morgendagens ledere». Deres tanker og oppfatninger om ledelse bør derfor ha spesiell betydning med tanke på å fange opp perspektiver som kan si noe om forventninger til morgendagens ledelse og ledere. En annen fordel med å inkludere traineer i en slik kartlegging er at de vanligvis er nyansatte medarbeidere som derfor har en spesiell evne til å fange opp sider ved ledelseskulturen som er usynlig for andre medarbeidere som har vært lengre i organisasjonen, og som er blitt sosialisert inn i kulturen.

Forskning om ledelsespreferanser

Etter å ha identifisert relevante interessentgrupper er neste skritt i interessentanalysen å utforske hvilke synspunkter eller preferanser de ulike gruppene har omkring den problemstillingen som er i fokus. En preferanse kan defineres som evnen til å velge én ting over en annen med en forventning om at valget vil bidra til større tilfredsstillelse, økt kapasitet eller bedre ytelse (Ho mfl. 2009). Det er spesielle metodiske utfordringer knyttet til studier av preferanser blant medarbeidere i organisasjoner, noe det er utenfor denne artikkelens omfang å beskrive ytterligere.

Ledelsespreferanser har utviklet seg til et mye studert fenomen, særlig det siste tiåret, men da først og fremst fra et kulturelt perspektiv. For eksempel kan man nå lese artikler som beskriver ledelsespreferanser blant rektorer i Sør-Afrika (Krause og Powell 2002), tyrkiske studenter (Aycan og Fikret-Pasa 2003), i Japan (Fukushige og Spiar 2007) og en rekke andre geografiske og kulturelle grupperinger. Også fra et norsk ståsted er det en prosess i gang for å utforske empirisk om det fins distinkte preferanser for ledelse, og hva disse går ut på (se Neon 2010).

En litteratursøk på «leadership preferences» på google science i desember 2010 resulterer i 798 treff, og en gjennomgang av artikler publisert fra 2005 og utover viser at ingen har en bestemt organisasjon eller en virksomhet som analyseenhet. Fokus er enten på nasjoner, bransjer, yrker (profesjoner), generasjoner, kjønn, avdeling eller kombinasjoner av disse (se for eksempel Zander og Romani 2004). Det er derfor teoretisk interessant å utforske hva slags ledelsespreferanser som er karakteristiske blant medarbeidere i en virksomhet, og hva som kan forklare samvariasjon og sprik i ledelsespreferanser blant dem. Også fra et praktisk synspunkt vil slik kunnskap være nyttig. Praktiske implikasjoner drøftes avslutningsvis.

Kan vi anta at interessentgruppene har homogene ledelsespreferanser?

Selv om det er gode argumenter for å slå fast at de ovennevnte interessentgruppene har en interesse i ledelse og derfor bør høres om sine synspunkter på feltet, kan vi ikke ta for gitt at de samme gruppene er «riktige» interessentgrupper, i den forstand at de faktisk fanger opp grupper av medarbeidere som har felles preferanser innen ledelse. Vi kan for eksempel tenke oss at fagspesialister som sitter i stabsfunksjoner, har flere felles ledelsespreferanser med mellomledere enn med andre ansattgrupper. Som antydet tidligere kan det også være andre variabler enn funksjon (rolle) og hierarkisk nivå som forklarer variasjon i ledelsespreferanser, for eksempel alder, kjønn, utdannelsesbakgrunn og -nivå, og ansiennitet.

Wolfe og Putler (2002) er kritisk til antakelsen om like preferanser som ligger til grunn for rolleperspektiver og demografiske perspektiver, og mener det er nødvendig å søke etter alternative innfallsvinkler for å definere interessentgruppe, for på den måten å bidra til mer riktig segmentering av medarbeidere med felles behov og preferanser. Poenget er å finne hvilke variabler som kan tilkjennegi segmenter av medarbeidere som har felles prioriteringer og preferanser innenfor gitte saks- og/eller beslutningsområder. Dette vil bidra til en mer praktisk anvendelig interessentanalyse og samtidig skape et mer robust teoretisk grunnlag for å utvikle og teste antakelser om hvem som er tilbøyelig til å ha felles behov og preferanser hva angår ledelse i en bestemt virksomhet, med andre ord hvilke variabler som kan forklare variasjon i ledelsespreferanser innen den samme virksomheten.

Implikasjoner for praksis

Først og fremst innebærer anvendelsen av et interessentperspektiv på ledelse i virksomheter at man får problematisert antakelsen om at medarbeidere flest deler synspunkter på hva slags ledelse som er nødvendig og viktig på gitte tidspunkt. Med utgangspunkt i en grundig vurdering av hvem som utgjør vesentlige interessenter blant ulike grupper av medarbeidere, kan man få et utvidet perspektiv på hva som utgjør relevante ledelsesbehov og -preferanser i organisasjonen.

Iverksetting av såkalt stakeholder management viser til nødvendigheten av at organisasjoner må «lede forholdet til interessentene på en handlingsorientert måte» (Freeman 1984:53). I praksis innebærer det å tilpasse organisasjonen til interessentenes behov. Kunnskap om og oversikt over hvilke ledelsesbehov som er gjeldende blant organisasjonens nøkkelpersoner, vil være verdifulle innspill til krav og kriterier i lederutvikling, lederutvelgelse, stillingsbeskrivelser for ledere, mm.

Men selv om det alltid vil være nyttig og riktig å «høre» hva slags ledelsesbehov som fins blant interne interessenter, er det ikke uproblematisk å la disse bli premissgivende for praksis. Andersen (2009) har tatt opp denne problemstillingen i artikkelen «Your favourite manager is an organisational disaster». Her hevder han at lederes primære ansvar er å bidra til organisasjonens (det vil si eiernes) mål, snarere enn å lede i tråd med de underordnetes behov og preferanser, noe som i visse tilfeller kan komme til å bli en katastrofe (hvis de står i motsetning til den overordnete måloppnåelsen). Fra et interessentperspektiv er det imidlertid et mål i seg selv å inkorporere interessentenes synspunkter i beslutninger som angår dem. Dersom disse preferansene ikke fremstår som anvendbare eller produktive i praktisk implementering, vil man i stedet kunne iverksette kulturbygging (utvikling av felles verdier og holdninger) eller andre tiltak for å bidra til dialog og kunnskapsdeling og -utvikling. Et eksempel er å skape såkalte voice arrangements (Greenwood og Anderson 2009) i form av arenaer for dialog om ledelse blant virksomhetens medarbeidere. Her kan ledere på forskjellige hierarkiske nivå delta i dialog med andre nøkkelmedarbeidere og sammen skape bedre forutsetninger for å møte hverandre i felles forståelser av mer eller mindre relevante ledelsesbehov.

Noter

  • 1: Schneider (2002) har utformet en såkalt Stakeholder Model of Organizational Leadership, men da er siktemålet å forklare lederes effektivitet som avhengig variabel, dvs. å vurdere faktisk ledelse, og ikke ledelse som ideal eller forventning.
  • 2: Tsui omtaler perspektivet som multiple constituency-perspektivet, men i praksis er det svært likt stakeholder-perspektivet, som i ettertid har blitt det foretrukne i litteraturen.
  • 3: Kunder, ansatte, lokalsamfunnet, leverandører, eiere, myndigheter, konkurrenter (min oversettelse).

Litteratur

  • Andersen, Jan Aarum (2009). Your favourite manager is an organisational disaster. European Business Review 21 (1):5-16.
  • Avolio, Bruce J. (2007). Promoting More Integrative Strategies for Leadership Theory-Building. American Psychologist 62 (1):25-33
  • Aycan, Zeynep og Selda Fikret-Pasa (2003). Career Choices, Job Selection Criteria, and Leadership Preferences in a Transitional Nation: The Case of Turkey. Journal of Career Development 30 (2) Winter:129-144.
  • De Luque, M.S., N.T. Washburn, D.A. Waldman og Robert J. House (2008). Unrequited Profit: How Stakeholder and Economic Values Relate to Subordinates' Perceptions of Leadership and Firm Performance. Journal of Public Policy & Marketing 29 (1):12-26.
  • Donaldson, T. og L. Preston( 1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review 20(1):65-91.
  • Egels, N. (2005). Sorting Out the Mess, A Review of Definitions of Ethical Issues in Business. Center for Business in Society, GRI, Gøteborg University.
  • Espedal, Bjarne (2008). Making Sense of Leadership in Norway: The View from Management Consultants. Leadership 4 (2):181-200.
  • Fassin, Yves (2009). The Stakeholder Model Refined. Journal of Business Ethics 84:113-135.
  • Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, MA: Pitman/Ballinger (Harper Collins).
  • Freeman, R.E., J.S. Harrison, A.C. Wichs, B.L. Parmar og S. de Colle (2010). Stakeholder Theory: The State of the Art. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  • Fukushige, A. og D.P. Spiar (2007). Leadership preferences in Japan: an exploratory study. Leadership and Organizational Development Journal 28 (6):508-530.
  • Greenwood, M. og E. Anderson (2009). I used to be an employee, but now I am a stakeholder. Implications for labelling employees as stakeholders. Asia Pacific Journal of Human Resources 47 (2):58-72.
  • Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Hong Kong, China: Palgrave Macmillan.
  • Hennestad, Bjørn W. og Øivind, Revang med Fred H. Strønen (2006). Endringsledelse og ledelsesendring. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Ho, J. S-Y, D.Y.G. Fie, P.W. Ching og OOI Keng Boon (2009). Closing the Leadership Gaps: Preferred and perceived Leadership Style Among Life Insurance Agents. Australian Journal of Basic and Applied Science 3 (3):2437-2446.
  • Hooijberg, Robert og Daniel R. Denison (2002). What makes leaders effective? A stakeholder approach to leadership effectiveness. Paper ved International Institute for Management Development (submission number 14199), IMD, Sveits. January.
  • House, R.J., P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman og V. Gupta (red.) (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Kezar, A. (2000). Pluralistic Leadership: Incorporating Diverse Voices. The Journal of Higher Education 71 (6) (nov.-des.):722-743.
  • Kezar, A. (2002). Reconstructing Static Images of Leadership: An Application of Positionality Theory. The Journal of Leadership and Organizational Studies 8 (3):94-109.
  • Krause, Lynden Dale og Richard Powell (2002). Preparing school leaders in post-apartheid South Africa: A survey of leadership preferences of principles in Western Cape. Journal of Leadership Studies , 8 (3) Winter:63.78.
  • Lord, R.G. (2000). Thinking outside the box by looking inside the box: Extending the cognitive revolution in leadership research. The Leadership Quarterly 11 (4) Winter:551-579.
  • Mitchell, R., B. Agle og D. Wood (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review 22 (4):853-886.
  • NEON (2010). Se http://neonnet.no under overskriften NEON dagene 2010 i Bodø! Sesjonsprogrammet (pdf), sesjon 2: Fra ledelse til styring. Sesjon 7: Ledelse på norsk - Fokus på undervisning om og i ledelse i høyere utdanning. Se også under overskrift Etter konferansen i Bodø: Norsk ledelse - bra i Norge.
  • Parmar, Bidhan L., R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Lauren Purnell og Simone de Colle (2010). Stakeholder Theory: The State of the Art. The Academy of Management Annals 4 (1):403-445.
  • Pfeffer, Jeffrey (1981). Power in Organizations. Marshfield, MA: Pittman.
  • Rohlin, Lennart, Svein-Åke Nilsson og Per-Hugo Skärvad (1994). Strategisk ledarskap i lärsamhället. Lund: Studentlitteratur.
  • Schein, Edgar H. (1988). Organizational Socialization and the Profession of Management. Sloan Management Review Vol.30, sNr.1, s. 153-65, artikkelen er en såkalt Classic Reprint av en artikkel fra 1968.
  • Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership. Second Edition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  • Schneider, Marguerite (2002). A Stakeholder Model of Organizational Leadership. Organization Science 13 (2) March-April:209-220.
  • Tsui, Anne S. (1987). Defining the Activities and Effectiveness of the Human Resource Department: A Multiple Constituency Approach. Human Resource Management 26 (1):35-69.
  • Tsui, Anne S. (1990). A Multiple-Constituency Model of Effectiveness: An Empirical Examination at the Human Resource Subunit Level. Administrative Science Quarterly 35:458-483.
  • Tsui, Anne S., Susan J. Ashford, Lynda og St. Clair og Katherine R. Xin (1995). Dealing with Discrepant Expectations: Response Strategies and Managerial Effectiveness. The Academy of Management Journal 38 (6):1515-1543.
  • Vabo, Signy I. og Gro Ladegård (2010). Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Wolfe, R. A og D.S. Putler (2002). How tight are the ties that bind stakeholder groups? Organization Science 13 (1) Jan-Feb:64-80.
  • Yukl, Gary (2002). Leadership in organizations. Fifth edition. Upper Saddle River, New Jersey, USA: Prentice-Hall.
  • Yusoff, Y.M., H.S. Abdullah og T. Ramayah (2009). HR Roles Effectiveness and HR Contributions Effectiveness: Comparing Evidence from HR and Line Managers. International Journal of Business and Management 4 (2) Feb:158-162.
  • Zander, Lena og Laurence Romani (2004). When Nationality Matters: A Study of Departmental, Hierarchical, Professional, Gender and Age-Based Employee Groupings' Leadership Preferences across 15 Countries. International Journal of Cross Cultural Management 4 (3):291-315.
  • Aadland, Einar (2004). Den truverdige leiaren. Oslo: Samlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS