Magma topp logo Til forsiden Econa

Håkon Øgaard har hovedfag fra Høgskolen i Buskerud og er nå partner i ledertreningsselskapet Storform. Han har arbeidet med utdanning, utvikling og trening av ledere siden 1992. Først med grunnutdanning av ledere gjennom Norges Varehandelshøyskole, og siden som programansvarlig for ledertreningsprogrammet NEXT og Female Future Agder.

Petter Mathiesen er førstelektor ved Universitetet i Agder. Han har arbeidet med etter- og videreutdanning i veiledning og rådgivning i høyskole- og universitetssammenheng siden 1990. Han har gitt ut flere bøker og publisert artikler nasjonalt og internasjonalt innenfor feltet mentoring, veiledning og rådgivning.

Hvem får hvem? Balansert matching av mentorer og protesjeer

Det er grunn til å hevde at vellykket mentoring er avhengig av at sammensettingen av mentor og protesjé er god. En slik matchingsprosess er ikke på noen måte selvsagt eller standardisert og vil variere i form fra mer eller mindre tilfeldige koblinger til systematiske og organiserte sammensettinger av mentorpar.

Vi vil i denne artikkelen rette oppmerksomheten mot matching av mentorer og protesjeer i yrkessammenheng. Særlig vil vi konsentrere oss om protesjeer med yrkeserfaring og lederambisjoner, og våre eksempler knytter seg i hovedsak til to lederutviklingsprogram, Female Future Agder og NEXT1. Mentorene i disse programmene er håndplukkede ledere med internasjonal, nasjonal og regional erfaring. Mentorordningen har vært formalisert og inngått som en del av programmene, og mentorene har vært eksterne personer med begrenset eller ingen direkte kjennskap til protesjeens arbeidsplass.

Enkelt uttrykt kan man si at mentorer er mennesker som gjennom sitt arbeid hjelper andre til å utnytte sitt potensial (Parsloe og Wray 2000: 78). En mer presis definisjon av mentoring er den følgende som har ligget til grunn for mentorordningene det her refereres til:

En samtale mellom likeverdige kolleger gjennomført i en atmosfære av gjensidig tillit, støtte og utfordring hvor målet er å skape refleksjon og ettertanke som fører til endring og forbedring, og hvor man utforsker «protesjeens» potensial for utvikling og vekst som yrkesutøver (Kirkeby og Mathisen 2000: 10).

Selve mentorrelasjonen kan være uformell eller del av et mentorprogram, og det finnes en rekke overgangsformer mellom disse ytterpunktene (Mathisen 2008). Mentoringen har sin plass i en utdannings- og yrkessammenheng, den kan være en arbeidsform innenfor en frivillig organisasjon eller en støtteordning for mennesker med sosiale utfordringer og behov.

Mentoring har med andre ord ulike former og må oppfattes som et kontekstavhengig eller kontekstfølsomt fenomen (ibid.).

I artikkeloverskriften «Hvem får hvem?» er det en underliggende metafor som henspiller på matchingen som et «ekteskap». Med utgangspunkt i denne metaforen kan en spørre om den beste koblingen foregår ved en ren og skjær «forelskelse», et «fornuftsekteskap» eller et «tvangsekteskap». Skal det så legges opp til en «blind date», bør man benytte en «matchmaker» – en «Kirsten-giftekniv» – eller simpelthen bare la de to «finne hverandre»?

Med utgangspunkt i forskningsresultater, aktuell faglitteratur og erfaringer med mentorprogrammer vil vi i denne artikkelen se på på hvordan matching mellom mentorer og protesjeer kan beskrives og praktiseres. Vi vil videre drøfte hvilke utfordringer som reiser seg, og hvilke hensyn det er viktig å balansere i matchingsprosessen.

Hva er matching?

Begrepet matching knytter seg til selve koblingen av mentorer og protesjeer. De engelske uttrykkene match eller matching kan oversettes med «en sammenstilling, en kobling, et motstykke eller en parsammensetting». Ordene kan også forstås som spesielle egenskaper som kjennetegner relasjonen eller etableringen av relasjonen. Denne kan være harmoniskavstemttilpassetlikeverdig og komplementær. Det dreier seg med andre ord på den ene side om prosessen som foregår når relasjonen dannes, og på den andre side kvalitetene ved selve relasjonen.

I begrepet matching ligger det noe aktivt, og vi oppfatter prosessen gjerne som en planlagt og styrt prosess. Likefullt er som nevnt mye av den mentoringen som foregår, ikke styrt, men uformelle kontakter som glir over i en mer fast relasjon. Matchingen er da egeninitiert, eller den er et resultat av mer eller mindre tilfeldigheter hvor mentor og protesjé «finner hverandre». Flere vil hevde at nettopp den uformelle og spontane koblingen har en særlig kritisk og magisk ingrediens. Fury framholder at mentoring må bygge på «the mysterious, chemical attraction of two people» (Murray 2001: 6). En toårig studie later til å støtte denne oppfatningen og konkluderer med følgende: «Mentoring […] seems to work best when it is simply 'allowed to happen'» (ibid. s. 6). Elaine Cox (2005) moderer dette synspunktet og hevder med bakgrunn i en studie av matchingsprosesser at det til en viss grad er mulig å få til en match i mentorrelasjonen, men at «serendipity and coincidence» (flaks og tilfeldigheter) spiller inn og har betydningen for om match oppstår – eller uteblir. Hun hevder dessuten at det trengs en «gnist» som kan oppnås «[…] by training the new mentor in how to recognize and build on that serendipity which ensures that rapport and empathy are generated in the relationship» (ibid. s. 412).

Når matching beskrives i litteraturen, er det imidlertid den formelle koblingen det gjerne refereres til. Motivet for den formaliserte matchingen er da særlig ønsket om å sikre kvaliteten på og utbyttet av mentorrelasjonen. Det er denne tankegangen som eksempelvis ligger til grunn for AFFs2 tenkning om matchingsprosessen:

Før programmet starter, har vi en samtale med deg, hvor vi kartlegger dine utviklingsbehov og ønsker når det gjelder en mentor. På bakgrunn av din faglige profil, personlige egenskaper og behov håndplukker vi en mentor til deg.3

Forutsetningen for formell matching er i dette eksempelet at informasjon om protesjeen samles (eventuelt genereres), ønsker uttrykkes, mentor blir tildelt, og prosessen ledes av en eller flere ansvarlige. En formell matchingsprosess kan følge ulike prinsipper og befinne seg på forskjellig formaliseringsnivå. Black-Beard mfl. (2007) hevder å kunne lokalisere tre overordnede former for matching: administrativt-basert, valgbasert og testbasert (fig. 1).

Inndelingen synliggjør særlig den varierende graden av mentorenes og protesjeenes deltagelse og involvering i matchingsprosessen. Den administrativt baserte koblingen gir muligheter for aktiv styring der organisasjonens mål er retningsgivende for prosessen. Dette utelukker ikke at prosessen kan være kjent for begge parter, og at den «administrative» matchingen kan ha et godt grunnlag i kjennskap til aktørenes kunnskaper, erfaringer og interesser (Alred mfl. 2000). De som foretar matchingen, baserer seg på det som i modellen beskrives som «innfallspreget» og som kan skape et problem dersom det ikke åpnes for noen dialog med mentorene og protesjeene.

Figur 1. Overordnede former for matching, Black-Beard mfl. 2007 (forfatternes oversettelse)

Overordnede former for matching Metoder Anvendelsesområde Fordeler ved metoden Svakheter ved metoden
Administrativt-basert Måldrevet Innfallspreget Organisasjoner hvor leder har personlig kjennskap til deltagere/ansatte og organisasjonen Matchingen er sammenholdt med organisasjonens mål Mentor og protesjé har liten eller ingen påvirkning på prosessen
Valgbasert Prioriteringslister Gjensidige valg Mentor eller protesjé velger Mangesidige kombinasjoner av par er mulig, og deltagerne er aktive i prosessen Økt psykologisk eierskap og forpliktelse, opplevelse av fortrolighet, hyppig møtefrekvens Økende kostnader, større behov for å lede og koordinere aktivitetene Større sjanse for at aktørene velge rhverandre på basis av likhet og bekvemmelighet enn forkjeller
Testbasert Myers-Briggs Type Indicator PeopleMatch Programmets målsetting er retningsgivende for den obligatoriske matchingen Øker sannsynligheten for at aktørene utfyller hverandre Upersonlig Øker kostnadene pga. organisering av tester og databehandling

Den mer åpne, valgbaserte matchingsprosessen kan ha ulik utforming. Enkelte organisasjoner publiserer lister over frivillige og godkjente mentorer som presenteres slik at protesjeene får grunnlag til å gjøre sine valg. Dette er også blitt videreutviklet til virtuelle kontakter på nettet, eller det blir fulgt opp av møter/«events» hvor potensielle mentorer og protesjeer treffes ansikt til ansikt for å bli bedre kjent. Slike prosesser kan føre fram til at protesjeene eller mentorene gjør sine valg, og at dette eksempelvis samordnes av en administrator. Denne tilnærmingen ivaretar noe av den uformelle matchingen hvor den enkeltes preferanser og ønsker er avgjørende. Resultatet viser gjerne et økt eierforhold til relasjonen og sterkere psykologiske bindinger (Black-Beard mfl. 2007). På den annen side vil faren være til stede for at aktørene velger hverandre på basis av likhet og bekvemmelighet heller enn forskjeller.

Den testbaserte matchingen kan, som beskrevet i modellen, basere seg på standardiserte tester som eksempelvis ulike former for 360-graders atferdstester og typetester som Myers-Briggs Type Indicator / Jungiansk Typeindeks og flere. Disse testene vil kunne være et bidrag til å utvikle profiler som viser faglig dyktighet og profesjonelle eller personlige preferanser, styrker eller svakheter. I tillegg til data som gir informasjon om yrkesmessige og saksorienterte forhold, kan vektlegging av samsvar i mentorens og protesjeens «kognitive stil» føre til en balansert vurdering av de involvertes komplementaritet og bidra til «cognitive pairing». Beddoes-Jones og Miller (2006) hevder endog at «The effectiveness of using the principle of matching preferences in cognitive style […] can lead to both sustainable relationships and financial benefits» (ibid. s. 54). Som det framgår av modellen, er dette framgangsmåten som vil kreve størst kostnader på grunn av organisering av tester og den aktuelle databehandlingen.

Matchingen kan altså baseres på valg, test eller en administrativ tilnærming. Det endelige valget, selve matchingen, må så gjøres ved at: a) mentor velger en protesjé, b) protesjeen velger en mentor, c) en kombinasjon av a og b eller d) en ansvarlig tar beslutningen om hvem som skal knyttes sammen. I formaliserte mentorprogram er det gjerne det siste som skjer, men med mer eller mindre støtte i det Black-Beard mfl. (2007) beskriver som valgbasert og testbasert matching.

Murray (2001) framhever at i tillegg til de mer objektive data en forsøker å innhente, må man være særlig var for protesjeens uttalte og kanskje uuttalte behov. «Carefully match protégés and mentors using objective criteria based on the protégés developmental needs and the ability of the mentors to act as resources for fulfilling those needs» (Murray 2001: 159). Dette tydeliggjør hvor problematisk matchingsprosessen er: Den skal på den ene side bygge på rasjonelle vurderinger av data om personer, sammenhenger, behov, relasjoner, kompetanse og så videre. På den annen side vil matchingen til enhver tid basere seg på intuisjon, teft og erfaring.

Rekruttering av mentorer

Utgangspunktet for en matching er at en har rekruttert de aktuelle protesjeene og mentorene. Kan så hvem som helst være mentor, er dette en stilling en «søker», en oppgave en blir pålagt, eller en rolle en blir utvalgt til å fylle? En tommelfingerregel gis av Mink mfl. (1997) som hevder at en av forutsetningene for å kunne bli mentor er at en kan, ønsker og er villig til å være mentor. Litteratur og beskrivelser av mentorprogram forteller imidlertid at rekrutteringen av mentorer er mer komplisert enn som så, og at den foregår på ulike måter. En mentor kan være:

  • frivillig: Potensielle mentorer melder seg frivillig og stiller seg og sine tjenester til disposisjon.
  • anbefalt: Man blir anbefalt av andre som er mentorer.
  • spurt: Man blir forespurt av protesjé eller en programansvarlig i eller utenfor organisasjonen.
  • pålagt/utnevnt: Innenfor rammen av arbeidsoppgavene i en organisasjon kan man av leder bli pålagt mentoroppgaver.
  • Mentorer kan også bli rekruttert med bakgrunn i at:
  • det ligger til stilling: Mentoroppgavene er definert i stillingsinstruksen.
  • det gjøres «computer assisted»: Både mentorer og protesjeer legger inn data om seg selv (tilbud og behov m.m.) som danner grunnlag for utvelging og en databasert match.
  • en blir kvalifisert: Man er kvalifisert ved at man utvikler en form for spesiell mentorkompetanse.
  • en oppnår riktig alder: Det er vanlig at seniorene i yrkeslivet ivaretar mentoroppgavene.

Tradisjonelt knyttes gjerne utvelgelsen av en mentor til at vedkommende er en eldre, erfaren og dyktig fagperson (Mathisen 2008). Murray og Owen (1991), som referer til mentorer med ledererfaring, utdyper dette og framhever ni faktorer eller egenskaper som kvalifiserer for en mentorrolle (ibid., s. 106):

1. Høy sosial kompetanse – en person som liker å være sammen med andre og som både snakker og lytter

2. Kunnskap om arbeidsplassen/organisasjonen – en person som kjenner organisasjonen godt, og som har gode kontakter og nettverk

3. Et eksempel som leder – en person som har ledet mennesker på en god måte, og som kan være et forbilde på hvordan ledelse av mennesker kan gjøres

4. Fagkompetanse – en person som har kompetanse på det området protesjeen trenger, og som i tillegg har høy kompetanse på minst ett annet felt

5. Personlig autoritet – en person som blir lyttet til og blir tillagt vekt

6. Status og prestisje – en person som har tillit og respekt, og som kan framstå som en modell

7. Villighet til å være ansvarlig for andres vekst – en person som oppfatter det meningsfullt å ta del i andres vekst og kompetanseutvikling

8. Evne til å dele suksess – en person som snakker og handler som en teambuilder

9. Tålmodighet i risikable situasjoner – en person som har evne til å «ta protesjeen i å lykkes», en person som sier: «Prøv!»

Vi vil dessuten føye til et siste punkt som framhever viktigheten av gode kommunikasjonsevner:

10. God veilederkompetanse – en person som allerede har vist gode kommunikasjonsferdigheter, og som gjennom disse understøtter andres læringsprosesser (Jf. Mathisen 2008).

Som det framgår av kriteriesettet, er kravene til den «optimale mentor» høye, og det er ikke rimelig å forvente at samtlige mentorer oppfyller alle forventninger og krav. Eksempelvis vil en ekstern mentor kunne ha en begrenset kunnskap om en gitt organisasjon (pkt. 2), og en dyktig mentor vil kunne trenge kompetanseheving innenfor feltet veiledning/kommunikasjon (pkt. 10) for å fylle rollen på en god måte.

Lacey (2001) hevder i en bok om implementering av mentorprogram at det særlig er mentorenes opplevelse av forpliktelse og engasjement som bør være et kriterium for utvelgelsen, og som vil være avgjørende for at mentoren prioriterer og investerer i relasjonen. «The key aspects in selecting mentors are their commitment to the program, and their willingness to allocate sufficient time to the mentoring relationship» (Lacey 2001: 25). Dette fører fram til spørsmålet om hvordan en skal få mentorene til å oppfatte oppgaven som meningsfull og forsette å stå til disposisjon. Det er en rekke forhold som det refereres til i denne forbindelse, men først og fremst at det er skjedd en god match, og at mentor totalt sett opplever en følelse av mestring og mening. Mer konkret vil mentorer begrunne sine interesser ut fra at de opplever oppdatering, kompetanseutvikling, nye perspektiver, motivasjon, engasjement, status, utvikling av kontakter og en eller annen form for anerkjennelse, oppmerksomhet eller belønning. (Lewis 2000, Murray 2001, Mathisen og Øgaard 2003, Clutterbuck 2001, Benabou og Benabou 2000).

Rekruttering av mentorer er ikke nødvendigvis en engangsaffære, og det er ikke uvanlig at det opprettes en form for pool, en gruppe av mentorer som er disponible for framtidig matching. I utviklingen av mentorordningene i lederutviklingsprogrammene NEXT og Female Future Agder har det vært sentralt å ta i bruk et utstrakt nettverk av ledere i Agder-regionen. Da mentorordningen ble etablert høsten 2000, var det særlig en tidligere industrileder som tok i bruk sitt nettverk av ledere fra sørlandsk industri. Denne lederen var arketypen på den klassiske mentor slik han/hun ofte omtales i lederutviklingssammenheng: klok, livserfaren, empatisk og med betydelige erfaringer i møte med mennesker og situasjoner i arbeidslivet. Over tid har ledere fra ulike sektorer og en rekke bransjer stilt seg til disposisjon og ønsket å være tilgjengelige som mulige mentorer i ulike program i Agder-regionen4. I arbeidet med å rekruttere disse har det vært avgjørende å be tidligere mentorer og protesjeer om forslag på nye aktuelle mentorer. Slik har det bygget seg opp en mentorpool hvor det har vært flere aktuelle mentorer tilgjengelig enn det til enhver tid har vært behov for.

Rekruttering av protesjeer5

Begrunnelsen for rekruttering av protesjeer og etablering av mentoring er ulike og sammensatte. Det dreier seg om oppbemanning av en avdeling, sikring av kompetanse ved at flere eldre går av for pensjonsalder, behov for lederutvikling, erstatningsplaner, utvikling av et kompetanseområde eller en strategi for å beholde nøkkelpersonell. Det kan også være ønsket om å satse på helt spesielle grupper, eksempelvis kvinner eller ulike minoritetsgrupper som er underrepresentert i organisasjonen eller yrkeslivet.

Når intensjonen for mentorordningen er klarlagt, er spørsmålene hvem som skal rekrutteres som protesjé, og etter hvilke prinsipper dette skal gjøres. Utvelgelsen kan i grove trekk basere seg på tre framgangsmåter (Mathisen 2008): a) Protesjeene nominerer seg selv. Underliggende for en slik praksis er antagelsen om at de som er motiverte for å nominere seg selv, også har den nødvendige motivasjonen og interessen for å utvikle egen kompetanse og ivareta sin karriereutvikling. b) En overordnet leder peker ut kandidaten. Nomineringen kan være på bakgrunn av kjennskap gjennom medarbeidersamtaler, strategisk tenkning om arbeidsplassens kompetansebehov, generelt inntrykk av den ansatte og så videre. c) Andre ledere eller erfarne yrkesutøvere utpeker protesjeen. Det er en form for åpen nominering hvor den som ønsker det, kan komme med forslag til mulige kandidater. Det kan reguleres ved at man oppfordrer kolleger til å komme med forslag som så blir vurdert og sammenholdt med eksisterende behov, planer, satsing, mangler og så videre. Ut fra en slik vurdering blir potensielle protesjeer forespurt om å delta i ordningen (Murray 2001). De tre rekrutteringsmåtene kan ved oppstarten av et mentorprogram benyttes parallelt for på den måten å invitere hele arbeidsmiljøet til å finne aktuelle protesjeer.

Når kandidatene skal vurderes, skjer det i skjæringspunktet mellom organisasjonens behov og mål og spesifikke personlige egenskaper og trekk ved den aktuelle protesjeen. Det gis en rekke anvisninger og råd om hva som bør vektlegges (Murray og Owen 1991, Clutterbuck 2001, Lacey 1999, Luecke 2004). Anvisningene reflekterer gjerne at konteksten er rekruttering av potensielle ledere, og at det er den offensive og effektive leder en er på utkikk etter. Protesjeen bør ifølge slike kriteriesett være:

  • målrettet
  • ambisiøs og karriereorientert
  • villig til å ta ansvar for egen utvikling og karriere
  • uavhengig og selvstendig
  • en som aktivt søker utfordringer og mer ansvar
  • villig til å ta sjanser
  • mottagelig og interessert i tilbakemeldinger
  • tillegg må han /hun:
  • ha potensial for oppgaver på et høyere nivå
  • kunne håndtere mellommenneskelige reaksjoner på en god måte
  • ha selvinnsikt – kjenne sine styrker og svakheter

I slike sammenstillinger av personlige egenskaper er det en klar tendens til å framheve protesjeer som er handlingsorienterte, beslutningsvillige og preget av effektivitet. Dette er opplagt avgjørende egenskaper dersom man skal framstå som handlekraftige ledere. Men gjennom beskrivelsene opprettholdes myten om hvem som er den gode protesjeen, for det er begrenset etterspørsel etter personer med eksempelvis et sosialt talent og varhet for omgivelsene. Det samme gjelder protesjeens evne til refleksjon og ettertanke og det som kan betraktes som praktisk klokskap. Dette illustrerer at kriteriene for rekruttering av protesjeer langt på vei kan avspeile den sammenhengen det skal rekrutteres til, og de bli et uttrykk for idealbildet av den ønskede medarbeider. Kunnskapene, ferdighetene og holdningene en etterspør, kan slik forstått virke konserverende og avgrensende på organisasjonen.

Kriterier for en vellykket match

«Common sense» i tilknytning til matching tilsier at mentor og protesjé bør være litt like for at det skal bli kjemi. En god match synes da også særlig å basere seg på kompatibel personlighet – og i tillegg komplementære evner, anlegg og interesser (Luecke 2004) hos mentor og protesjé. Med kompatibel personlighet menes en viss grad av likhet i væremåte, stil og tenkning. At relasjonen også skal være komplementær, sikter til at det bør eksistere en forskjell med hensyn til kompetanse, erfaringer og talent. Det vil si at en viss grad av likhet balanseres mot en viss grad av forskjellighet for å få en balansert match. John Stuart Mill (1858) framhever den nødvendige forskjellen på følgende måte: «it is hardly possible to overstate the value […] of placing human beings in contact with other persons dissimilar to themselves, and with modes of thought and action unlike those with which they are familiar» (ibid. s. 594).

Balansen mellom forskjell og likhet vil kunne opprettholdes dersom enkelte vilkår er til stede. Det vil blant annet kunne dreie seg om (Luecke 2004):

gjensidig respekt – Protesjeen respekterer mentors kunnskaper, erfaringer og evner. Mentor respekterer igjen protesjeen for hans/hennes vilje til innsats for å utvikle seg yrkesmessig og personlig.

svar på et behov – Mentor har kunnskaper og innsikt i de områdene protesjeen søker å utvikle. Det kan eksempelvis dreie seg om lederrollen, endringsarbeid, utvikling av nye produkter, internasjonalisering, vitenskapelige arbeidsmåter, styrearbeid.

ingen politisk agenda – Protesjeen er kommet for å lære og å utvikle seg. Agendaen bør være tydelig og eksplisitt slik at relasjonen ikke benyttes for eksempel til å komme i posisjon til en ny stilling eller oppnå makt og innflytelse.

samsvarende stil og væremåte – Personlig atferd og framtoning vil være forskjellig, men bare inntil et visst punkt. Det er ikke sikkert en rasjonell, sindig og systematisk jurist på 60 år bør kobles til en ung, fremadstormende protesjé i reklamebransjen som er kjent for sin evne til raske beslutninger, mengder av ideer, uortodokse arbeidsmåter og individuelle stil. Men det kan også bli god match hvor forskjelligheten gir betydelig mening til relasjonen, og hvor nye og vesentlige sider ved protesjeen utvikles.

engasjement og innsatsvilje – Begge parter bør kjenne seg forpliktet til målet for mentoringen og delta aktivt ved å prioritere tid og investere i relasjonen.

Armstrong mfl. (2002) hevder, med bakgrunn i en undersøkelse av 53 mentorpar, at en vellykket matching er avhengig av «[…] a better grasp of psychological factors […]» (2002: 11f) og sikter til behovet for samsvar i kognitiv stil. Med kognitiv stil menes «an individual´s characteristic and consistent approach to organizing and processing information» (Tennant 1988: 89). Det synes altså som den enkeltes tenkning og måte å systematisere informasjon på er av betydning for den gode match. I motsatt fall vil en tvungen kobling kunne utløse misnøye, sinne, mistenksomhet og endatil krenkelse (Armstrong mfl. 2002).

Dette korresponderer med undersøkelser (Hay 1995) som konkluderer med at den moderate forskjellen i læringsstiler hos mentor og protesjé vil gi det beste utgangspunktet for god match. Det er imidlertid viktige hensyn å ta avhengig av hvilke intensjoner en har for relasjonen. Dersom målsettingen er å akselerere utviklingen av selve relasjonen (fig. 2), hevder Hale (2000) en bør søke etter likhet med hensyn til interesser, faglig og yrkesmessig bakgrunn og endatil familiære forhold. Protesjeene i undersøkelsen framhevet at disse faktorene særlig har betydning for utviklingen av tillit og nærhet.

figur

Figur 2 Akselerering av utviklingen av relasjonen (Hale 2000: 233)

Dersom målsettingen imidlertid er å optimalisere læringsutbyttet, er en avhengig av visse forskjeller og kontraster mellom mentor og protesjé (fig. 3). Dette kan dreie seg om ulik atferd, læringsstil, personlig styrke og utviklingsbehov (ibid.). Studien viste at relasjonen og opplevelsen av læringsutbyttet klart var avhengig av likhet med hensyn til overordnede verdier, overbevisninger og mål for livet.

figur

Figur 3 Optimalisering av læringsutbyttet (Hale 2000: 233)

Hales konklusjoner støtter antagelsen om betydningen av at man i matchingsprosessen finner kompatible personligheter – og komplementære evner, anlegg og interesser hos aktørene. Dette vil imidlertid stå i kontrast til de preferansene en gjerne ser når mentorer og protesjeer velger makker (Clutterbuck 1998). Tendensen går i retning av at en ønsker å knyttes til en person som en oppfatter seg tjent med, eller som har en betydning som i realiteten ligger på siden av målsettingen for mentorrelasjonen. «[…] left to their own devices, mentors will tend to seek mentees who remind them of themselves’, and ‘mentees left to themselves tend to seek mentors who are more powerful and can influence their careers rather than people from whom they can learn» (ibid. s. 100). Dette kan tolkes som et argument for at man særlig i formaliserte mentorprogram bør vektlegge matchingsprosessen og styre denne etter noen overordnede prinsipper som peker lenger fram enn de umiddelbare behovene.

figur

Figur 4 Matchingsprosessen i FFA og NEXT

Matchingsprosessen

I lederutviklingsprogrammene NEXT og FFA ble matchingprosessen (fig. 4) tillagt stor vekt. Protesjeene ble rekruttert gjennom programmene, og mentorordningene utgjorde en betydelig faktor i programforløpet. Beslutningsgrunnlaget for matchingen bestod av en JTI-test6, en 360-graders lederevaluering7 og et intervju av protesjeen hvor vedkommendes ambisjoner, ønsker og utviklingsbehov ble kartlagt. Parallelt med dette ble mentorer rekruttert, de ble orientert om ordningen og stilte seg til rådighet i en gruppe av disponible mentorer – en mentorpool. Mentorene fikk anledningen til å uttrykke sine ønsker om hvilken type protesjé de kunne ønske å bli koblet til. Dessuten ble det i matchingsprosessen avklart at det ikke var forretningsmessige eller private årsaker til hinder for matching. Prosessen ble ledet av prosjektansvarlig som på grunnlag av den innhentede informasjonen gjorde en kobling av mentor og protesjé.

Etter innledende mentorsamtaler, og stadig som en del av matchingsprosessen, ble paret pålagt å gjøre en evaluering av relasjonen og stille seg spørsmålet om de opplevde den som en «match» eller «mismatch». Dersom konklusjonen ble mismatch, ble relasjonen avsluttet, og protesjeen fikk tilbud om en ny mentor etter en samtale med prosjektansvarlig. Den opprinnelige mentor ble igjen innlemmet i mentorpoolen.

Som det framgår av modellen (fig. 4) og beskrivelsen av framgangsmåten, strekker matchingsprosessen seg i dette eksempelet ut i tid. Langt på vei vil en slik prosess kreve at det utpekes fasilitator – en ansvarlig leder som ivaretar matchingsprosessen.

Match eller mismatch?

Erfaringene med forekomst av mismatch i FFA og NEXT er anslagsvis at 5–10 % av relasjonene ble oppløst og reetablert. Dette sammenfaller med en studie av negative mentorerfaringer (Eby mfl. 2004). Studien konkluderer med at mismatch er den mest framtredende årsaken til misnøye med mentoringen. En mismatch har vanligvis sin årsak i relasjonen og kommunikasjonen, det en noe upresist kaller en manglende personlig kjemi.

Deltagerne i FFA og NEXT benyttet dette begrepet for å forklare kvaliteter ved forholdet til sin mentor, og de hevdet at «en viss kjemi» var avgjørende for en vellykket match.

– [Jeg] tror «kjemi» er viktig, men dette er vanskelig for den som skal gjøre matchingen …

– Man kan lære av folk man ikke liker, men når vi snakker om personlig utvikling, så er man ikke åpen nok i kommunikasjonen hvis mentoren ikke er en man har en viss grad av kjemi med.

– Viktigste grunn til at det var dårlig match, var nok kjemi.

Ordet «kjemi» blir, som det framgår, oppfattet og brukt av respondentene som en metafor med de muligheter for tvetydighet som da er til stede. Protesjeene referer både til kvaliteten på kommunikasjonen, aktørenes personlige egenskaper, mentors kompetanse, interesse og forventninger når de benytter begrepet. Med andre ord kan det synes som om protesjeen opplever en mismatch på et eller flere områder i relasjonen, men at det er en tendens til at dette blir forklart som, eller utvikler seg til å bli, en form for dårlig kjemi. En tolkning av dette kan være at det er lettere for en protesjé å uttrykke ønske om å avvikle mentorforholdet med denne forklaringen enn eksempelvis at mentor framstår som inkompetent, ikke er til å stole på eller at han/hun er mest opptatt av sine egne saker (jf. Eby 2004).

Ser man nærmere på det som kan beskrives som «negative mentoring experiences» (Eby mfl. 2004), er bildet mer sammensatt og representerer hele bredden fra mindre problemer i relasjonen til det som av Long (1997) beskrives som «The dark side of mentoring». Dette ytterpunktet i en mentorrelasjon kan særlig oppleves der hvor vi står overfor direkte uegnede mentorer og dysfunksjonelle mentorforhold (Eby mfl. 2004). Toft og Hildebrandt (2006) beskriver en slik mentorfigur som den «farlige mentor», og Clutterbuck (2001) går et skritt videre ved å tegne et bilde av «The mentor from Hell». I begge tilfeller refereres det til mentorer som har sin egen agenda, sine egne behov, og ønske om eksponering og makt kan være framtredende. Det foregår dobbelkommunikasjon, hjelp blir påtvunget, protesjeen blir dirigert, men det hele kan godt skje under dekke av at mentor bare ønsker å «hjelpe». Dette kan stå i kontrast til den mentoring som Longs (1997) beskriver som «The dark side of mentoring». Hans kommentar til saken synes betimelig:

An image is generally presented of a glowing picture of the wonders of mentoring particulary for professional development of staff, but at least some researchers and practitioners […] are sceptical… In fact, under various conditions the mentoring relationship can actually be detrimental to the mentor, mentee ore both (ibid. s. 115).

Dersom mentorrelasjoner skal oppløses, er det sentralt å få til en avvikling uten at noen av partene sitter igjen som taper, en «non-fault divorce». Dersom det er grunnlag for «skilsmisse», kan dette forberedes på ulike måter. Det gjøres kjent for mentor og protesjé allerede før de kobles sammen at det er forventet at forholdet skal opphøre dersom det ikke svarer til forventningene. Dette kan være et tema som tas opp i eksempelvis den andre eller tredje samtalen mentor og protesjé har (fig. 4). Dersom ingen av partene skal kjenne seg forurettet eller mislykket, er det viktig at en tidlig framhever at en gjennomdrøftet og gjennomtenkt avvikling er betydelig bedre enn et varig, ikke-fungerende forhold. I denne prosessen kan mentor hjelpe protesjeen til å avklare hvilken mentor vedkommende trenger, forholdet kan så avvikles, og det gis beskjed til programansvarlig.

En balansert match

Som det framgår av denne artikkelen, er initieringsfasen av et mentorforhold den mest kritiske faktoren for at relasjonen skal lykkes. Valget av matchingform blir langt på vei et spørsmål om en balansegang hvor en rekke forhold må vurderes mot hverandre.

  • Det er en balanse mellom å koble kompatible personligheter mot hensynet til komplementære evner, anlegg og interesser hos aktørene.
  • Det er en balanse mellom å basere matchingen på det uformelle, spontane møtet med «kritisk og magisk ingrediens» – og den formaliserte, ledede og målstyrte tilnærmingen.
  • Det er en balanse mellom en administrativt basert, en valgbasert eller en testbasert matching.
  • Det er en balanse mellom å gjøre en match som på den ene siden vektlegger optimalisering av læringsutbytte, og på den andre siden akselerasjon av utviklingen av selve relasjonen.
  • Det er en balanse mellom å stole på objektiv informasjon og å vektlegge intuisjon, teft og skjønn.
  • Kravet til en god balanse varer videre inn i mentorforholdet og fordrer at mentor har en særlig varhet for de muligheter som byr seg i mentorrelasjonen, slik at den gode matchen kan ha vilkår for å utvikles.

Noter

  • 1. NEXT er et lederutviklingsprogram i regi av Kompetansering Sør, og Female Future Agder (FFA) et lederutviklingsprogram igangsatt for å rekruttere kvinner til lederstillinger og styreverv i Agder-regionen.
  • 2. Administrativt forskningsfond (AFF) er en av de største aktørene i Norge innenfor området ledelse- og organisasjonsutvikling og har drevet programmet «Oppdagelsesreise – et mentorprogram» i samarbeid med NHO siden 1996.
  • 3. http://www.aff.no
  • 4. Eksempelvis «MentorPol», et mentorprogram for nyvalgte ordførere i regi av Universitetet i Agder og Kommunenes Sentralforbund Agder, (http://www.ks.no/templates/Page.aspx?id=45392) og «Global Future», en satsing fra NHO Agder, (http://helenorge.nho.no/agder).
  • 5. Protesjé er et av flere navn på «den veiledede» i mentoringen. Andre benevninger er mentee, adept og mentoree.
  • 6. Jungiansk Typeindeks – en personlighetsindikator.
  • 7. Basert på Quinn, 1988.
  • 8. Spørreundersøkelse/evaluering blant protesjeene om deres erfaringer med matchingen, 2006.

Litteratur

  • Alred, G., Garvey, B. og Smith, R. (2000). The Mentoring Pocketbook. Alresford, UK: Management Pocketbooks Limited.
  • Armstrong, S.J., Allinson, C.W. og Hayes, J. (2002). Formal mentoring systems: An examination of the effects of mentor/protégé cognitive styles on the mentoring process. Journal of Management Studies, 39:8 December 2002, Blackwell Publishers Ltd 2002.
  • Beddoes-Jones, F. og Miller, J. (2006). ‘Virtual’ mentoring: can the principle of cognitive pairing increase its effectiveness? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 4, No. 2, Autumn 2006, s. 54.
  • Benabou, C. og Benabou, R. (2000). Establishing a Formal Mentoring Program for Organizational Succsess. National Productivity Review, Autumn 2000.
  • Black-Beard, S.D., O´Neill, R.M. og McGowan, E.M. (2007). Blind Date. The Importance of Matching in Successful Formal Mentoring Relationships. I: Ragins, B.R. og Kram, K.E. (2007) Handbook of Mentoring at Work: Theory, Research and Practice. Los Angeles: SAGE Publications.
  • Clutterbuck, D. (1998). Learning alliances. London: CIPD House.
  • Clutterbuck, D. (2001). Everyone needs a mentor. London: CIPD House.
  • Cox, E. (2005). For better, for worse: the matching process in formal mentoring schemes. Mentoring and Tutoring, Vol. 13, No. 3, s. 403–414. Oxford Brookes University.
  • Eby, L., Butts, M., Lockwood, A. og Simon, S.A. (2004) Protégés' Negative Mentoring Experiences: Construct Development and Nomological Validation. Personnel Psychology 57 (2004), s. 411–447.
  • Hale, R. (2000). To match or mis-match? The dynamics of mentoring as a route to personal and organisational learning. Career Development International, Volume: 5 Issue: 4/5, s. 223–234, MCB UP Ltd.
  • Hay, J. (1995). Transformational Mentoring. Creating developmental alliances for changing organizational cultures. Maidenhead, McGraw-Hill, London.
  • Kirkeby, S. og Mathisen, P. (2001). Mentoring av veiledere. Årbok 2000. Kristiansand: Veiledernettverket i Agder / Høgskolen i Agder.
  • Lacey, K. (2001). Making Mentoring happen. Maryborough: Woodslane.
  • Lewis, G. (2000). Mentoring manager. Great Britain: Prentice Hall.
  • Long, J. (1997). The dark side of mentoring . Australian Educational Research, 24(2), s. 115–83.
  • Luecke, R. (2004). Coaching and Mentoring. Harvard Business Essentials. Harvard Business School Publishing Corporation.
  • Mathisen. P. (2008). Mentor – mentoring i teori og praksis. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Mathisen, P. og Øgaard, H. (2003). Han fortalt itj´, – han lytta. Erfaringer med mentorordninger i et lederutviklingsprosjekt.  Kristiansand: Veiledernettverket i Agder / Høgskolen i Agder.
  • Mill, J.S. (1848). Principles of Political Economy with some of their Applications to Social Philosophy. London: Longmans, Green and Co., red. William J. Ashley, 1909. Seventh edition.
  • Mink, O.G., Owen, K.Q., Mink, B.P. (1997). Developing high – performance people: The art of coaching. Reading, Massachusett: Addison-Wesley Publishing Company.
  • Murray, M. (2001). Beond the Myths and Magic of Mentoring. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Murray, M. og Owen, M.A. (1991). Modernt mentorskap. Lund: Studentlitteratur.
  • Parsloe, E. og Wray, M. (2000). Coaching and Mentoring. London: Kogan Page Limited.
  • Quinn, R.E. (1988). Beyond Rational Management. Jossey-Bass Publishers.
  • Tennant, M. (1988). Psychology and adult learning. N.Y.: Routledge.
  • Toft, B.S. og Hildebrandt, S. (2002). Mentor. En hjertesag. Kjøbenhavn: Børsen Forlag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS