Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvilken rolle spiller mellomlederen?

figur-author

– Og spiller det noen rolle for evnen til å bygge endringskapasitet?

Sammendrag

Endringstakten øker. Endringene kommer ikke én og én, men er parallelle, sammenfallende og med økt kraft. I et komplekst endringslandskap blir kapasitet for endring avgjørende for å skape konkurransekraft. Med endringskapasitet forstår vi evnen til å iverksette mange parallelle endringer og på samme tid sikre effektiv drift. Herunder må endringene gjennomføres på en slik måte at de ikke undergraver evnen til å møte nye endringsbehov. Mellomlederen spiller en sentral rolle som iverksetter av toppstyrte planlagte omstillinger, men hvilken rolle spiller mellomlederen i utvikling av endringskapasitet? Jeg tar utgangspunkt i en empirisk studie i finanssektoren for å belyse dette. Basert på intervjudata med mellomledere og deres underordnede finner jeg tre ulike roller mellomlederen kan ta i forbindelse med iverksetting av endring. Jeg drøfter om og hvordan de ulike rollene bidrar til å utvikle kapasitet for endring. (1) Markedsbeskytteren har nåværende kunder som første prioritet og sikrer at endringene ikke undergraver dagens butikk. (2) Fasilitatoren drives av å iverksette konkrete atferdsendringer innenfor rammene av forretningsområdets strategi. Dette skaper endringskapasitet gjennom at endringene får nødvendige ressurser og blir levendegjort i medarbeiderens arbeidshverdag. (3) Fornyeren vektlegger helhet og kontinuerlig endring både innenfor og utenfor rammene av forretningsområdets strategi. Dette skaper endringskapasitet ved at vital nytenkning opprettholdes og en unngår at organisasjonen går inn i faste mønstre.

Introduksjon

Mellomlederen. Smak på ordet. Som et usexy mellomleggspapir som stanser all smak fra skive én til skive to, eller all dialog fra toppledelsen og ut til dem som skaper verdi for brukerne og kundene – de ansatte. Tidvis utskjelt og nedskalert både innenfor forskning og organisasjoner for å skape endrings- og innovasjonskraft. Eller omvendt – mellomlederen som endringsagent, som får varmt spotlight på seg i organisatoriske endringer: Her er retningen fra toppledelsen – gå ut og skap endringen, mellomledere. Mellomlederen. Han lever i beste velgående og har oppstått i nye varianter i moderne organisasjoner, hvor endring ikke er festtaler, men hverdagsrealisme.

En strategisk endring kommer sjelden alene i moderne virksomheter, men endringene er overlappende og parallelle. Nye endringer startes før forrige endring oppleves å være tilstrekkelig implementert (Meyer og Stensaker 2006). Mellomlederen blir ofte den ansvarlige for å sikre at organisasjonen skaper kraft og kapasitet i et komplekst endringslandskap. Endringen må gjennomføres, men butikken kan ikke stenges, og kravene til måloppnåelse i dagens drift vil ofte ikke reduseres. Mellomledere forventes å opptre strategisk og bidra som kompetente endringsagenter innenfor store omstillingsprosesser (Stensaker mfl. 2011). Men hvordan kan mellomlederne bidra til å utvikle kapasitet for høy endringstakt? Endringskapasitet handler om å håndtere balansen mellom å gjennomføre endringer og opprettholde daglig effektiv drift samt sikre at endringene ikke gjennomføres på en slik måte at de hindrer organisasjonens evne til å gjennomføre påfølgende endringer (Meyer og Stensaker 2006).

Selv om det har vokst frem en stor litteratur på mellomlederne som viser hvilke oppgaver mellomlederen ventes å ta ansvar for, finnes det lite kunnskap om hvilken rolle mellomlederen i praksis tar i et komplekst endringslandskap. Hvilken rolle oppfatter de at de har (og tar), og hvordan påvirker den hva de gjør, og hvordan de bidrar til å utvikle endringskapasitet? Disse spørsmålene blir drøftet med utgangspunkt i eksisterende teori og empiriske analyser og funn fra min forskning på mellomlederens rolle i strategiimplementeringsprosessen i det multinasjonale finansselskapet CreditCom 1. Jeg presenterer tre ulike roller som en mellomleder kan ta i forbindelse med iverksetting av endring. Men aller først – hvem er mellomlederne, og hva vet vi om dem fra tidligere forskning?

Mellomlederen som endringsagent

Mellomledere består av en mangfoldig gruppe av ledere som er ansvarlig for mennesker og leveranser på ulike nivå i en organisasjon (Wooldridge, Schmid og Floyd 2008). Her vil mellomlederne bli definert som ledere på ett eller flere nivå under toppledelsen og ett nivå over medarbeidere. Det betyr at definisjonen rommer både mellomledere som har direkte aksess til toppledelsen, og mellomledere som er ansvarlig for medarbeidere som opererer direkte i kundefront, eksempelvis ledere for salgsteam. Uavhengig av hvilket organisatoriske nivå mellomlederen befinner seg på, er mellomlederen ofte tett på ansatte og kollegaer. Noen mellomledere er også i tillegg tett på kunder og leverandører. På grunn av sin posisjon og interaksjon med ulike nivå og aktører påvirker de både strategiske prosesser og resultatene i organisasjonen.

Mellomledere påvirker strategiprosesser på ulike måter (Floyd og Wooldridge 1992). De fremmer forslag til endringstiltak som kan avvike fra gjeldende strategi, oppover til ledelsen. De spiller opp informasjon som støtter oppunder de strategiske initiativene fra toppledelsen. Videre kan mellomlederen bidra til nytenkning og innovasjon ved å koble sammen mennesker, kunnskap og ideer fra ulike miljø. Når strategien er besluttet i toppledelsen, er det imidlertid gjennom iverksetting at mellomlederen forventes å bidra (Floyd og Wooldridge 1992).

Som ansvarlig for iverksetting blir mellomlederen en sentral endringsagent i forbindelse med strategiske implementeringsprosesser. Iverksetting omfatter aktiviteter som å gjennomgå en personlig endring, å kommunisere endringen, å støtte sine medarbeidere gjennom endring og å balansere ulike krav og forventninger (Huy 2001, Balogun 2003, Balogun og Johnson 2005, Rouleau og Balogun 2011, Stensaker mfl. 2011). Under følger en utdypning av aktiviteter mellomlederen utøver gjennom iverksetterrollen.

Aller først vil mellomlederen måtte skape mening av endringsinitiativet og om nødvendig gå igjennom en personlig endring (Balogun 2003). Den personlige endringen kan eksempelvis være knyttet til egen vurdering av forutsetninger for endringen, mål og/eller konsekvenser av endringen. Mellomlederens tolkning av endringen påvirker igjen hvordan han eller hun velger å gi mening til endringen videre til sine medarbeidere (Balogun 2003). Huy (2001) beskriver hvordan mellomlederen bringer endringsbudskapet ut i organisasjonen i en språkdrakt mottakerne kjenner seg igjen i. Ofte har også mellomlederne et rikt og stort nettverk som de bruker for å få iverksatt endringen (Huy 2001). Rouleau og Balogun (2011) vektlegger i denne forbindelse mellomlederens kjennskap til hvem de skal kontakte og bringe sammen for å skape nødvendig endring.

En annen sentral aktivitet mellomlederen utfører, er å håndtere ulike typer reaksjoner fra sine medarbeidere og støtte sine medarbeidere gjennom endringen (Balogun 2003). Huy (2001) sammenlikner mellomlederen med en terapeut som identifiserer og håndterer medarbeiderens følelser og reaksjoner. Videre må mellomlederen ofte balansere mellom ulike interessenter og forventninger. I implementeringsprosesser må mellomlederen for eksempel navigere mellom relasjonelle hensyn til medarbeidere, krav om måloppnåelse og politiske hensyn (Stensaker og Langley 2010). Navigering handler også om å håndtere dilemma ved endringene og skape felles virkelighetsforståelser av strategiske endringsinitiativer og deres konsekvenser. I sin studie av restruktureringen av det danske selskapet Lego fant Lüsche og Lewiss (2008) også at mellomledere løste iverksettingsutfordringer ved å invitere til dialog rundt ulike dilemmaer og paradokser ved endringsinitiativene.

Til sist vil mellomledere ofte få ansvar for balansen mellom å iverksette endringen og sikre at daglig drift opprettholdes (Balogun 2003, Stensaker mfl. 2011). Balogun (2003) skiller de ulike oppgavene fra hverandre ved at en skal på den ene siden fastholde fokus på daglig drift og på den andre siden implementere endringer. Huy (2001) beskriver dette som en balansekunstner som skal sikre balansen og vektlegge kontinuitet av det bestående og samtidig sikre nødvendig endring.

Hovedvekten av eksisterende forskning har dreid seg om hvordan mellomledere fasiliterer omstillingsevne i egen enhet gjennom aktiviteter rettet mot sine medarbeidere i forbindelse med en konkret endring. Mellomlederen må imidlertid forholde seg til mange ulike og ofte overlappende prosjekter i organisasjonen, så som nedbemanningsprosesser, innovasjonsprosesser, endrede organisasjonsstrukturer, nye kompetansekrav og kostnadskutt. Mellomlederens evne til å bygge endringskraft og endringskapasitet i et komplekst endringslandskap blir da viktig. Fra tidligere forskning vet vi at endringskapasitet kan bygges gjennom ressursallokering, så som omprioritering av ressurser eller ressurstilførsel, eller gjennom utvikling av endringsressurser i organisasjoner (Meyer og Stensaker 2006). Vi har mindre kjennskap til hvilken rolle mellomlederen utøver, og hvordan mellomledere rent faktisk bygger endringskapasitet i planlagte endringer preget av mange overlappende initiativer. Hvilke oppgaver og aktiviteter prioriterer mellomlederen for å få dette til? Hvordan forstår mellomlederen sin rolle i et komplekst endringsbilde hvor en skal ivareta dagens butikk og samtidig sikre iverksetting av mange overlappende endringer som skal gjennomføres på en slik måte at det ikke hindrer fremtidige endringer?

Under presenterer jeg tre ulike roller en mellomleder kan ta, med utgangspunkt i mine analyser fra strategiimplementeringsprosessen i det multinasjonale finansselskapet CreditCom. Herunder hvilke aktiviteter mellomlederen prioriterer og fokuserer på i endringene, og implikasjoner for evnen til å bygge endringskapasitet.

Casestudie

I denne artikkelen trekker jeg på datamateriale fra en større kvalitativ casestudie av en treårig strategiimplementeringsprosess i et multinasjonalt finansselskap med hovedkontor i Norden. Det totale datamaterialet består av en rekke strategidokumenter og intervjuer med mellomledere innenfor forretningsområdet næringsliv gjennomført i to ulike tidsperioder, høsten 2014 og høsten 2015. Materialet jeg bruker i denne artikkelen, omfatter 20 mellomledere. Fire av disse er på ledernivå 3 med geografisk markedsansvar. De rapporterer til toppleder for næringsliv. De fire mellomlederne har selvstendig resultat- og lønnsomhetsansvar for sine respektive geografiske områder. De resterende 16 mellomlederne er på nivå 4 og rapporterer til de fire markedsansvarlige. Rollene jeg beskriver, handler først og fremst om mellomledere på nivå 3, men er utviklet basert på data fra både dem selv og deres underordnede.

Endringsprosessen i finansselskapet CreditCom

CreditCom er et selskap som har lang erfaring med endringsprosesser. De har blant annet utviklet etablerte strukturer og rutiner for prosesstyring, informasjon om endringer, utarbeidelse av verktøy til bruk i opplæring og måleverktøy for oppfølging av endringsinitiativer.

I 2013 besluttet toppledelsen i CreditCom å iverksette en ny strategi kalt CredGo. Bakteppet for den nye strategien var endrede krav til lønnsomhet i banknæringen, økt endringstakt i omgivelsene og endret kundeatferd mot mer selvbetjente løsninger. Strategien omhandlet tre hovedområder: lønnsom kapital, kunde og kultur. Lønnsom kapital handlet om nye krav til lønnsomhet som følge av nye offentlige reguleringskrav til banknæringen. Dette innebar endring av definisjonen av en lønnsom kunde og nye krav/rutiner for lønnsomhetsrapportering i selskapet. Kundeområdet innebar endringsbehov fra min kunde til CreditCom sin totalkunde. Dette betydde økt vektlegging av breddesalg av bankens produktportefølje, forbedret samspill internt samt etablering av en ensartet kundeopplevelse uavhengig av type distribusjonskanal. Til sist innebar kulturområdet behov for økt endringskraft i selskapet og lederens rolle for å skape engasjement og endringskapasitet for ny strategisk retning.

Den nye strategien ble lansert sammen med en omfattende omorganisering av hele virksomheten. Næringsliv ble skilt ut fra privatkundesegmentet som egen selvstendig resultatenhet og splittet i to ulike og rendyrkede kundesegmenter: bedrift og storkunde.

Min studie omhandler ledere med ansvar for bedrifts- og storkundesegmentet. For begge områder var målet økt lønnsomhet og økt kundetilfredshet. I tillegg hadde en et mål om økt markedsandel innenfor bedriftssegmentet. Bedriftsenheten fikk ansvar for nyetablerte bedrifter og mindre bedrifter. Endringene innenfor dette kundesegmentet omfattet tre områder:

  • fra kredittfokus til fokus på alle bankens produkter
  • fra innkomne kundehenvendelser til utgående proaktivt salg
  • forbedret samspill mellom ulike kanaler som bedriftsenheten, kundesenter og/eller selvbetjente løsninger.

For storkundeenheten innebar endringene to områder:

  • nye lønnsomhetskrav som følge av nye kapitalkrav
  • fra lånefokus til strategisk rådgivning og breddesalg

Dette innebar innsats for økt samspill mellom storkundeenheten og de ulike produktmiljøene i banken.

Med utgangspunkt i ny strategi initierte ledelsen endringsinitiativer som omfattet kompetanseutvikling, nye arbeidssett, nye arbeidsverktøy og nye produkter/tjenester innenfor de ulike kundesegmentene. Stabsmiljøene sentralt fikk ansvar for å utvikle produkter, tjenester og kompetanse/arbeidsverktøy til bruk i implementering.

Tre roller mellomlederen tar i planlagte endringsprosesser

Analyser av intervjumaterialet tyder på at mellomlederne ser på sin rolle som iverksetter av planlagt endring på tre ulike måter. De påtar seg rollen enten som markedsbeskytter, fasilitator eller fornyer. Nedenfor beskriver jeg de tre rollene med hensyn til hva som driver den enkelte mellomleder, oppfatninger de har om ansvaret sitt, og aktivitetene de prioriterer i forbindelse med iverksetting av endring. Deretter drøfter jeg om og hvordan mellomledere i de ulike rollene bidrar til å bygge endringskapasitet.

Markedsbeskytteren

Markedsbeskytterens identitet og drivkraft som leder er knyttet til næringslivet og relasjoner til kundene i sitt markedsområde. Hennes hovedfokus er på nåværende marked og kunderelasjoner, og hun har gjerne sterke relasjoner eksternt, til næringslivet og kunder i sin region, og det er disse hun prioriterer i sitt daglige virke som leder. Dette kommer til uttrykk i hennes prioritering også i endringsprosessen. «Det er jo ikke på bakrommet hos oss at det skapes så veldig mye. Livet er jo ute hos kundene. Det har vært min prioritering.»

I forbindelse med endringene er hun altså spesielt opptatt av å ivareta kundeforholdet. Markedsbeskytteren vektlegger slik å sikre daglig drift når det gjennomføres endringer i organisasjonen. «Det som er viktig, det er å behold fokus på kunden. Og ha alt fokus der.» I dette ligger også en bevisst sortering og prioritering av de strategiske initiativene når organisasjonen skal gjennomføre planlagte strategiske initiativer. En må unngå at endringene går utover håndtering av kundeporteføljen. «Vi må av og til kanskje sortere det, og der føler jeg at jeg må være på parti med den kunde­ansvarlige.»

Endringene blir også tolket i lys av deres konsekvens for dagens butikk og nåværende kunder. I CreditCom ble særlig de nye lønnsomhetskravene sentrale i markedsbeskytterens tilnærming til endringene. Det ble viktig for mellomlederen å tilpasse bruken av de nye lønnsomhetssystemene på en slik måte at en ikke gjorde feilvurderinger og kastet ut lønnsomme kunder. «Vi får jo bruke det med klokskap. Det er jo ofte slik at når styringssignal kommer fra toppen, så blir de så knallharde. Du må bruke hodet i tillegg.»

Markedsbeskytteren velger slik å gjøre tilpasninger av endringsinitiativene. Et annet eksempel fra CreditCom var fordeling av kundeporteføljene mellom de to enhetene Bedrift og Storkunde som krevde at noen måtte gi fra seg sine kunder til kollegaer og/eller jobbe på nye måter mot andre kundesegment. Dette har blitt sett på som krevende, både som følge av eksisterende storkundefokus og geografiske momenter. Mellomlederen opplevde motstand mot endringene «for det har alltid vært sett på som mest prestisjefylt å jobbe med de største kundene». Ny fordeling av kundeporteføljen ble gjenstand for drøftelser, og innenfor noen områder tok det noe tid før organisasjonen var rigget i henhold til ny strategi og nytt betjeningskonsept. På mindre bankkontorlokasjoner måtte mellomlederne også la én og samme person jobbe i begge segmenter på grunn av begrensete lokale medarbeiderressurser, til tross for at hovedstrategien tilsa at segmentene skulle rendyrkes.

Oppsummert er markedsbeskytteren en mellomleder som er opptatt av å ivareta kundefokuset når endringene pågår. Markedsbeskytteren vektlegger å skape og gi mening til endringene gjennom å rette oppmerksomheten mot de konsekvenser endringene har for dagens marked og nåværende kundeportefølje. Markedsbeskytteren prioriterer videre tempo i implementering av endringsinitiativene gjennom sortering av endringer, og skjermer førstelinjen ved behov. Hovedvekten er på kunden og markedet samt å justere/tilpasse løsninger til lokal virkelighet.

Fasilitatoren

Fasilitatorens identitet som mellomleder og drivkraft som leder er knyttet til ledelse av endring som tydeliggjøres i konkrete endringer i medarbeidernes arbeidshverdag. Fasilitatoren skaper mening av den strategiske beslutningen ved å sette seg inn i topplederens posisjon. Dette bidrar til å skape en helhetlig forståelse av bakgrunnen for og målet med endringen. «Jeg må forstå strategien og det som blir besluttet, fra det nivået den er besluttet på. Hvis jeg hadde sittet i den jobben, er det da logikk?» Dette innebærer også en tolkning av endringen utover konsekvenser for nåværende marked og kunder, men med fokus på ny kundeatferd. «Det er jo først og fremst konsekvenser av store endringer i samfunnet som gjør at vi må endre oss. Det er en annen type kundeinteraksjon enn det har vært tidligere. Som da igjen krever en annen type oppsett, tankesett og atferd hos de menneskene som jobber i organisasjonen og treffer kunder.»

Fasilitatoren er opptatt av vise sammenhenger og helhet for sine medarbeidere for å skape ro i en situasjon preget av mange overlappende endringer: «Jeg setter det i sammenheng. Jeg tar én ting av gangen og prøver å sette det i en sammenheng.» Fasilitatoren jobber videre systematisk med endringsledelse gjennom å skape forståelse for og drive frem den strategiske endringen. Hun har en systematisk inngang til implementeringen gjennom kontinuerlig vekt på strategiske mål, aktiv gjentagelse og innsalg av det strategiske budskapet. Videre er fasilitatoren opptatt av individuell oppfølging og møter med sine medarbeidere med vekt på hva endringen konkret betyr for den enkelte, teamet og arbeidsprosessene. I CreditCom tok eksempelvis en mellomleder initiativ til benchmarking mellom sine bedriftsenheter månedlig. «Vi benchmarker, og vi følger strategien gjennom den atferden som vi da trigger ut fra målestrukturene vi etablerer.»

Fasilitatoren er opptatt av å skape trygghet i relasjonen til sine nærmeste medarbeidere og understøtte sine medarbeidere gjennom endringen. I CreditCom kommer dette til uttrykk ved at fasilitatoren setter strategi og ledelse på dagsorden i ledermøtene samt vektlegger å skape handlingsrom og eierskap blant sine rapporterende mellomledere. «Jeg er opptatt av å gi retning, arbeidsro og frihet til mine ledere slik at de kan skape sin egen suksess i banken.»

Fasilitatoren fokuserer på å gjennomføre konkrete tiltak for å endre tankesett og atferd i organisasjonen i henhold til strategisk retning og strategiske mål. Hun arbeider med å la endringene bli konkretisert og internalisert i hverdagen til den enkelte kundeansvarlige. Et godt eksempel i CreditCom er initiativet fasilitatoren tok til møter mellom kundeansvarlige og produktleverandører for å jobbe med potensialet i konkrete kundecaser. Dette var midt i kjernen av ny strategi, herunder konkret oppfølging av mål om økt breddesalg og å utvikle den kundeansvarliges rolle som strategisk rådgiver, med økt kvalitet på forberedelser og gjennomføring av kundemøtene.

Oppsummert er fasilitatoren en mellomleder som tar rollen som fasilitator av atferdsmessige endringer innenfor rammene av forretningsområdets strategi. Hun er opptatt av å skape og gi mening ut fra forretningsområdets strategiske retninger, og arbeider deretter systematisk og kontinuerlig med å fasilitere endringsinitiativer som har til hensikt å skape konkret atferdsendring innenfor forretningsområdets strategiske rammer.

Fornyeren

Fornyeren har et kontinuerlig vekt på å fornye og utvikle hele organisasjonen både innad og utenfor rammene av forretningsområdets strategi. Hennes identitet som mellomleder og drivkraft som leder er særlig knyttet til utvikling og stadig fornyelse. Hun bruker gjerne bilder på fremtiden for å vise retningen og kraften i sitt budskap. «Det å skape endring handler for meg vel så mye om å tenke andre situasjoner. Bilder gjør det lettere å kommunisere. Folk liker dette også fordi de klarer å relatere seg til det på en annen måte enn noe sånn statisk.»

I dette ligger også at hun er visjonær og ambisiøs på vegne av hele selskapet:

«Hvis konsernet bare visste hva konsernet visste. Vi har en enorm kompetanse i bedriften. Men vi har vært veldig flinke til å bygge opp disse siloene slik at vi ikke får fordelen av å være stor. Den dagen vi virkelig klarer å utnytte all den informasjonsflyten som kommer inn i denne banken, når vi klarer å utnytte kompetansen og eksempelvis en privatmarkedsmedarbeider blir med ut til en bedriftskunde – når vi får til de tingene, da fungerer denne banken. Og det er det jeg har prøvd å få til. Så det har vært mitt hovedfokus.» Hun er opptatt av hvordan organisasjonen kan strekke seg lenger og bli betydelig bedre på samhandling internt. I forlengelse av dette arbeider hun med å endre hierarkiet av suksesskriterier. Banken har vært en lånetung bank hvor de største avtalene har fått mest oppmerksomhet. Nå skal en ha en økt satsing på småbedrifter, grundere og oppstartsbedrifter, og tenke bredde. Hun er engasjert i å få sine ledere til å lykkes gjennom å skape stolthet, og vektlegger samhandling mellom ulike kompetansemiljø: «Vi ønsker å skape stolthet over det man gjør, og det er ved å jobbe sammen at vi klarer dette.»

Fornyeren forsøker videre å fange utfordringer som går på tvers av forretningsområder for så å løfte dette opp i organisasjonen. Sammen med leder for privatmarkedet arrangerer hun eksempelvis månedlige frokostmøter for alle ansatte der de gir informasjon om endringer og resultater og får tilbakemeldinger fra de ansatte som hun tar videre til rett adressat. Dette til tross for at hun kan bli møtt med at dette er et problem som har eksistert til alle tider i banken. «Men da går jo jeg opp til han som sitter der oppe i privatmarkedet, og så tar jeg opp den problemstillingen.» Dette medfører at endringsbildet også blir mer mangfoldig ved at fornyeren tør å stille spørsmål og har en drivkraft i det å stadig utfordre det bestående. Dette er en rolle hun har valgt å ta, og jobbet med å få aksept for – men den er helt grunnleggende for hennes indre engasjement som person og leder. «Jeg ser meg selv som hun som nettopp går litt i dybden ved å stille litt spørsmål eller grave litt mer enn noen andre har gjort.» Hun bruker også aktivt uformelle møtepunkt som lunsjen for å få input til fornyelse og forbedringer fra ulike stemmer i organisasjonen. «Jeg setter meg aldri med folk i ledergruppen, og jeg setter meg aldri med folk jeg kjenner, egentlig.»

Fornyeren er en mellomleder som har et brennende engasjement for endringen og med vekt på hele selskapets kontinuerlige utvikling. Hun har kontinuerlig vekt på å fange opp utfordringer i organisasjonen og løfte disse inn mot rett adressat, i tett samspill med sine kollegaer. Fornyeren er opptatt av å skape rom for stadige forbedringer med utgangspunkt i nysgjerrig undring og vekt på mennesker, relasjoner og samspill. Hun vektlegger også egne leveranser, egen utvikling og organisasjonens fremtid utover nåværende strategi.

Sammenlikning av de tre iverksettingsrollene

De tre iverksettingsrollene har ulike måter å håndtere endringsinitiativene på.

Markedsbeskytteren er opptatt av hvordan endringen må tilpasses det etablerte gjennom sitt hovedfokus på nåværende kunder og marked. Fasilitatoren snur dette og retter søkelyset mot hvordan det etablerte må endres for å skape konket atferdsendring innenfor nåværende strategiske rammer. Til sist har fornyeren søkelys på hvordan endringen må settes inn i en større sammenheng og da utover forretningsområdets strategiske rammer.

Tabell 1 Tre roller mellomledere tar i planlagte strategiske endringsprosesser.
RolleInnholdAtferd (aktivitet)
Markedsbeskytteren Markedsbeskytteren ser på næringslivet og kundene i sin region som prioritet 1.Han/hun har sterke relasjoner til næringslivet og kunder i sin region.Identitet og drivkraft som leder er knyttet til næringslivet og relasjoner til kundene i sitt markedsområde. Opptatt av å sikre at kundene og marked blir ivaretatt gjennom å tilpasse endringene til den lokale virkeligheten i sitt geografiske marked.
Fasilitatoren Fasilitatoren ser på sin rolle som primært å fasilitere endringsinitiativer ved å skape konkrete atferdsendring hos sine medarbeidere.Identitet og drivkraft som leder er knyttet til ledelse av endringer og å oppnå konkrete atferdsendringer. Endre daglig drift og fokusere på hvordan endringene gir bedre butikk.
Fornyeren Fornyeren er opptatt av kontinuerlig endring og utvikling av samspillet i hele organisasjonen.Identitet og drivkraft som leder er knyttet til utvikling og stadig fornyelse. Setter endringene inn i en større strategisk og helhetlig sammenheng.Kontinuerlig vekt på å fange opp utfordringer i organisasjonen og løfte disse inn mot rett adressat i tett samspill med sine kollegaer.

Diskusjon: mellomlederens rolle i å utvikle endringskapasitet

De tre rollene som er presentert, synliggjør de ulike prioriteringene som gjøres av mellomledere når de skal iverksette endring. De færreste klarer å ivareta alle forventninger og oppgaver som plasseres på mellomledernivå, og vi ser at det er forskjellig forståelse av hva som er de viktigste oppgavene. Fremfor å se på mellomlederne som en samlet gruppe gir disse funnene oss ny innsikt om mellomlederens rolle som iverksetter. Mellomlederens ulike oppfatning av sin rolle som mellomleder påvirker hva de gjør, resultatene de oppnår, og hvordan de bidrar til endrings­kapasitet.

Markedsbeskytterens vektlegging av nåværende marked og kunder gir oss ny kunnskap knyttet til eksisterende teori om mellomlederens rolle som iverksetter av planlagt strategisk endring. Mens tidligere forskning primært dreier seg om hvordan mellomledere som iverksettere gjennomfører aktiviteter og retter oppmerksomheten internt inn mot sine medarbeidere (Huy 2001, Balogun 2003, Balogun og Johnson 2005, Rouleau og Balogun 2011, Stensaker mfl. 2011) i endringsprosesser, bidrar denne studien til ny kunnskap. Som markedsbeskytter vender mellomlederen imidlertid blikket utover og vektlegger kundedimensjonen i langt større grad enn tidligere forskning har vist. Vektleggingen av nåværende kunder setter slik rammene for valg av endringstolkning, meningsdannelse og implementeringstakt i organisasjonen.

Markesbeskytterens rolle og atferd bygger endringskapasitet ved å konsentrere seg om drift, herunder ivareta kundeforholdet når endringene pågår. På denne måten sikrer hun at endringene ikke svekker oppmerksomheten om dagens butikk og leveranser, eller at endringene blir tatt ut i markedet på en måte som gjør at viktige kunderelasjoner og omdømme forringes. Utfordringene med denne rollen vil imidlertid være mangel på kraft i endringstiltakene. Oppmerksomheten og argumentasjonen om at nåværende marked må beskyttes, kan skape vikarierende motiver som kan gi en legitim mangel på implementering av konkrete endringer.

Fasilitatoren er opptatt av å gjennomføre konkrete atferdsendringer innenfor forretningsområdets nåværende strategiske rammer. Hennes tilnærming til endring samsvarer med det vi kjenner fra teori om mellomlederens rolle som iverksetter. Hun vektlegger aktiviteter som å skape mening og gi mening til endringen videre til sine medarbeidere.

Til forskjell fra tidligere forskning, som skiller mellom mellomlederens oppgave på å fokusere på følge opp dagens drift og ha fokus på håndtere endringene (Balogun, 2003), vektlegger fasilitatoren imidlertid å integrere endringene i arbeidshverdagen. Det er med andre ord ikke et skille mellom å holde driften i gang på den ene siden og å sikre endringene på den andre siden. Driften holdes i gang gjennom å sikre at endringene integreres direkte i driften. Dette gir oss ny forståelse av mellomlederens rolle som endringsagent og som integrator av drift og endringer. Vektleggingen av endret kundeatferd og fremtidens kunder setter rammene for valg av endringstolkning, meningsdannelse og implementeringstakt i organisasjonen.

Fasilitatoren skaper endringskapasitet gjennom at endringene får nødvendige ressurser og blir levendegjort og tydeliggjort i medarbeiderens konkrete arbeidshverdag. Fasilitatoren bygger slik endringskapasitet ved å integrere alle endringsinitiativer direkte inn i medarbeideres hverdag, hvor endringsinitiativene blir fulgt tett opp gjennom nær lederoppfølging og rapportering. I utgangspunktet er dette en form for kapasitet som er verdifull for en toppleder. Mellomlederen er lojal mot overordnet strategi og sikrer at endringene konkretiseres i atferdsendringer. Kapasitet for endring handler imidlertid også om evnen til å endre organisasjonen kontinuerlig. Eksempelvis er det viktig å være i stand til å fange opp endringer i markedet eller arbeide for at organisasjonen totalt sett samspiller til beste for kunder og eiere. Det kan dermed stilles spørsmålstegn ved om fasilitatorens lojalitet kan gå på bekostning av samspillet utover eget forretningsområde, nytenkning og behovet for fornyelse.

Fornyeren fokuserer på kontinuerlig endring og utvikling av samspillet i hele organisasjonen innad, men også utover eget forretningsområde ved å løfte strategien inn i en større sammenheng. Fornyeren er opptatt av å forstå endringen i et større forretningsperspektiv. I tillegg vektlegger imidlertid fornyeren verdien av samspillet og utvikling på tvers av organisasjonen og utover sitt forretningsområdes rammer. Dette skaper ny kunnskap i vår forståelse av mellomlederen som endringsagent. Mens tidligere forskning omhandler iverksetteren som aktør innenfor rammene av sin enhet (Floyd og Wooldridge 1992, Balogun 2003), viser min studie en rolle som fornyer hvor mellomlederen tar på seg et større ansvar og en større rolle ved å se helheten og ha visjoner for hele selskapet.

Fornyeren skaper endringskapasitet gjennom at vitalitet for nysgjerrig refleksjon og nytenkning opprettholdes, og en unngår at organisasjonen går inn mønstre basert på den nåværende strategiske retningen. Dette er viktig når vi vet at organisasjoner har behov for å være i kontinuerlig bevegelse for å fange opp nye trender og ny kundeatferd, og ikke se på strategiske endringsprosesser som en statisk øvelse på vei til et endelig fyrtårn. Utfordringen er at egne initiativer til fornyelse kan bli for mange tiltak i tillegg til endringstiltakene som skal gjennomføres. En annen utfordring er at fornyeren kan ta initiativ til tiltak som ikke kjenner sin plass innenfor nåværende organisasjon, og strategi som kan skape mangel på endringskraft i disse tiltakene.

Tabell 2 Roller og endringskapasitet.
RolleBygger endringskapasitet gjennom å:Utfordring for bygging av endringskapasitet
Markedsbeskytter …. sikre driftsfokus og unngår at endringene svekker oppmerksomheten om dagens butikk og leveranser eller påvirker markedet og kundene negativt. Kan skape legitimitet for mangel på kraft i endringene ved at det lokale markedet og nåværende kunder legitimerer en motstand mot endringen.
Fasilitator …. sikre fokus på endring gjennom tilflyt av tilstrekkelig oppmerksomhet og ressurser for å sikre atferdsendring i medarbeiderens arbeidshverdag. Lojal implementering kan medføre at en mister fokus på behov for fornyelse utover nåværende strategiske retning.
Fornyer …. sikre fokus på hele organisasjonen og samspillet på tvers av ulike forretningsområder.Sikrer også at vitalitet for nysgjerrig refleksjon og nytenkning opprettholdes, og en unngår at organisasjonen går inn i faste mønstre basert på nåværende strategiske retning. Kan bli for mange tiltak å håndtere basert på egne initiativer i tillegg til endringstiltak som skal gjennomføres. Fornyeren kan også initiere tiltak som ikke har ressurser til oppfølging innenfor nåværende strategi

Oppsummering

I denne artikkelen har jeg sett på mellomlederens rolle som iverksetter av planlagt endring. Tidligere forskning har vist at for å iverksette endring må mellomlederen skape mening av endringen og kommunisere endringen, støtte sine medarbeidere og balansere ulike krav og arbeidsoppgaver. Tidligere forskning har imidlertid ikke sett på hvordan mellomledere kan bidra til at organisasjonen bedre håndterer et endringslandskap hvor endringer er preget av overlappende og parallelle endringsinitiativer. Min studie har nettopp sett på hvordan mellomlederen spiller ut rollen som iverksetter i et komplekst endringslandskap. Jeg har i denne artikkelen beskrevet tre roller mellomlederen kan ta som iverksetter av planlagte omstillinger. (1) Markedsbeskytteren fokuserer eksternt på nåværende kunder og marked og sikrer at endringene ikke går utover dagens kundeportefølje. Dette kan imidlertid hindre kraft i implementering av endringsinitiativene. (2) Fasilitatoren vektlegger å skape konkret atferdsendring hos sine medarbeidere innenfor nåværende forretningsmessige rammer. Dette skaper endringskraft for den strategiske retningen, men lojale fasilitatorer kan også være en utfordring for behovet for stadig endring og fornyelse. (3) Fornyeren er opptatt av nettopp kontinuerlig endring og helhetlig utvikling av hele organisasjonen på tvers av forretningsområder.

Hvordan mellomlederen tar rollen, er avgjørende for i hvilken grad organisasjonen makter å bygge endringskapasitet for nåværende og fremtidige endringsprosesser. Et spørsmål for fremtidig forskning er da hvordan toppledelsen legger til rette for at mellomledere kan spille på sine styrker og sin drivkraft som leder. Funnene vil kunne være nyttige for toppledere som ønsker å støtte og videreutvikle mellomledere. De kan også være nyttige for mellomledere. Refleksjon rundt hvilken rolle en tar som mellomleder, kan være et nyttig utgangspunkt for videreutvikling av egne styrker og for å forbedre sin evne til å bygge endringskapasitet. Funnene reiser en rekke spørsmål for fremtidig forskning. Hvordan utøves de ulike rollene, og hvordan påvirker dette endringskapasiteten? Det vil også være interessant å undersøke om vi finner de samme rollene på lavere nivå av mellomledere. Til sist kan det være nyttig å se på mellomlederens evne til å besitte ulike roller og hvordan et bredere rollerepertoar fungerer i møte med økende endringstakt og kompleksitet.

  • 1: CreditCom er et fiktivt navn.
  • Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14(1): 69–83.
  • Balogun, J. og G. Johnson (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26: 1573–1601, første gang utgitt 20. september.
  • Floyd, S.W. og B. Wooldridge (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13: 153–167.
  • Huy, N.Q. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79: 72–79.
  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2): 217–231.
  • Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rouleau, L. og J. Balogun (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management Studies, 48(5): 953–983.
  • Rouleau, L. (2005). Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management Studies, 42(7): 1413–1441.
  • Stensaker, I.G. mfl. (2011). Middle management’s role during change. I: H.L. Colman, I.G. Stensaker og J.E. Tharaldsen (red.), A Merger of Equals? The Integration of Stattoil and Hydro’s Oil & Gas Activities. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Stensaker, I.G. og A. Langley (2010). Change management choices and trajectories in a multidivisional firm. British Journal of Management, 21(1): 7–27.
  • Wooldridge, B., T. Schmid og S.W. Floyd (2008). The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34(6): 1190–1221.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS