Magma topp logo Til forsiden Econa

Arild Lillebø skriver bøker og gir seminarer om relasjonelle utfordringer i norsk og internasjonalt næringsliv. Han har bred presseerfaring og er i dag frittstående forfatter, styremedlem i British-Norwegian Chamber of Commerce og tidligere bl a medgrunnlegger av European Business Ethics Network.

Hvordan håndterer man sviktende tillit og omdømme?

- Lærdommen er å være ærlig både overfor seg selv og sine omgivelser

figurI 2000 gikk alt galt. NSB hadde 1300 innstilte avganger i juli. Arne Wam, direktør for kommunikasjon

Hva gjør en organisasjon som opplever sviktende tillit hos kunder og omgivelser, en evig strøm av negativ presseomtale - og en følelse av manglende kontroll med egen situasjon? I 1996 ble jernbanen i Norge delt i to - NSB for rullende materiell og Jernbaneverket for infrastrukturen. Kort tid senere inntraff hendelser som skulle sette tillit og troverdighet på prøve.

I dette intervjuet forteller Arne Wam, direktør for kommunikasjon og samfunnskontakt, om hvordan NSB har håndtert de dramatiske utfordringene som selskapet ble stilt overfor ved inngangen til et nytt årtusen.

- 2000 var året da alt gikk galt, sier Arne Wam og nevner særlig Åsta-ulykken i januar, der 19 mennesker omkom, gassulykken på Lillestrøm i april, akselbruddet på langdistansetoget på Nelaug, forvirringen omkring Signatur og andre nye togkonsept og kaoset ved avviklingen av sommerferien for NSBs lokomotivførere.

- Vi hadde 1300 innstilte avganger i juli den sommeren. Det sier seg selv at det alene måtte føre til tap av tillit og dårligere omdømme. Ferieavviklingen blant lokomotivførerne ble på en måte det endelige beviset på at administrasjonen ikke hadde kontroll, sier Arne Wam.

- Hvordan kunne disse problemene oppstå?

- Etterpåklokskap er som kjent ingen vitenskap, og det er ikke mulig å peke på én faktor. I seg selv er overgangen fra forvaltning til forretning en komplisert og utfordrende oppgave for en gammel monopolist, enten vi snakker om kundefokus eller økt vekt på lønnsomhet. Vi valgte en modell hvor persontogvirksomheten ble splittet på tre ulike enheter, organisert som aksjeselskap og med samme struktur som de nye togene Agenda, Signatur osv. Det ga i og for seg til vellykkede enkeltresultater, men helheten og overblikket ble lidende. Vi hadde bestilt tog for til sammen fem milliarder kroner, og i oppbyggingen av de ulike konseptene ble det nok mer fokus på innpakningen enn på å tilfredsstille reelle kundebehov. Og med denne vridningen av fokus tok vi nok også en del for gitt. Trafikksikkerhet ved jernbanen var noe som var der, noe som gikk av seg selv. Det er fremdeles ingen som med sikkerhet kan fastslå årsaken til Åsta-ulykken, men det er klart at den ulykken og andre hendelser i 2000 ble en kraftig vekker for oss. Trafikksikkerhet må alltid stå øverst på dagsordenen i et transportselskap.

TILBUDENE MÅTTE FORENKLES

- Var togkonseptene Signatur, Agenda og Puls et feilgrep?

- Nye tog var vi nødt til å skaffe oss. Materiellparken var nedslitt. Men nå i ettertid tror jeg vi gjorde noen feilvurderinger. Det blei i for stor grad lagt vekt på det ytre, på staffasjen rundt våre tjenester. Jeg tror kundene er opptatt av enkle, forutsigbare ting. Som punktlighet, en behagelig reise og fornuftige priser. Å konkurrere med andre markeder, spesielt business class på fly, var feil. Vi har derfor lagt ned disse konseptene og forenklet tilbudene våre. Og tilbakemeldingene fra kundene er entydige.

- Hva gjorde dere for å få kontroll med situasjonen og gjenoppbygge tilliten hos omgivelsene?

- Konsernsjefen ble avsatt, og etter hvert ble også styret skiftet ut. Jeg ble konstituert i juni 2000. Etter skandalen med ferieavviklingen for lokførere hadde jeg ett enkelt budskap: Produksjonen må stå i forhold til det vi er i stand til å levere til kundene våre. Det er bedre å ha færre avganger, men sørge for at den produksjonen vi har lovet kundene våre, faktisk blir levert. Hver dag. Det ble en stor prosess som fortsatte i 2001 og årene etter, og som innebar en omfattende gjennomgang av absolutt hele virksomheten.

- Vi innså at vi måtte være ærlige med oss selv, våre eiere og våre kunder. I 2000 sa jeg at nå må vi holde det vi lover - og ikke love mer enn vi kan holde. Kontrakten med kundene er rutetabellen, og utfordringen var selvsagt at både punktligheten og regulariteten var dramatisk dårlig i perioder. Man kan ikke snakke seg bort fra det å være i rute. Du må levere på hver eneste avgang. Togene skal komme og gå når de skal. Vi måtte ta tak i våre helt grunnleggende oppgaver - sikkerhet og det å være i rute, og det har vi fortsatt med fram til i dag, sier Arne Wam.

MÅ STARTE INTERNT

- Hvor starter man arbeidet med å snu dårlig omdømme og sviktende tillit - internt i organisasjonen eller ute i markedet?

- Du starter med det interne. Det er avgjørende for å sikre gode leveranser. I motsetning til bedrifter som produserer fysiske varer, blir vår kvalitet vurdert hver dag i møtet med kundene, mens andre produsenter kan kvalitetssikre produktene før de når butikkene. Vi har siden 2000 etablert en serie prosesser hvor de ansatte på ulike nivåer har vært med og bidratt med sin førstehåndskunnskap. Særs viktig har det vært å etablere en virkelighetsforståelse i hele organisasjonen, slik at alle forstår hvor vi står, hvor vi skal, og hvordan vi skal komme dit.

- Var det stor intern motstand mot omstilling?

- Nei, det var ikke det. Vi er svært fornøyd med at de ansatte er velorganisert i fagforeninger. Det gjør alt enklere og ryddigere - såfremt man kan samarbeide. Vi har sørget for å ha de ansatte med fra starten av og har fått til konstruktivt samarbeid. Vi har vært gjennom store prosesser som har vært vanskelige for mange, og som har krevd enighet om vår felles virkelighetsforståelse og hva som skal til for å bli bedre. Dette har også krevd større åpenhet enn vi var vant med tidligere. Vi har en lang jernbanehistorie hvor det er viktig å ta med det beste samtidig som vi fornyer oss.

- Hva ble gjort?

- Vi begynte å stille spørsmål om oss selv. For eksempel om hvilke forhold i vår organisasjon som vi har kontroll over, og hvilke forhold vi ikke har kontroll over. Først må man avdekke ting som ikke fungerer, og deretter etablere tiltak som gir et sluttresultat som kundene vil være fornøyd med. Slike spørsmål og tiltak har medvirket til at for eksempel punktligheten i dag ligger 9 % høyere i gjennomsnitt enn tidligere. Målet er at 90 % av avgangene ikke skal ha mer enn tre minutters avvik på alle ankomsttidene. Målet er nådd for de lange regiontogene, mens det er en litt større utfordring med lokaltog i rush i østlandsområdet. Men faktum er at vi aldri har hatt bedre punktlighet i NSB siden vi startet målingene i 1970-årene, enn vi har i dag.

- Vi konkluderte også med at vi måtte gjøre det enkelt for kunden. Våre konsepter og vårt billettsalg var så komplisert at folk ikke fant ut av det. Å kjøpe en billett skal ikke være en svær prosess. Vi hadde flere hundre varianter av ulike typer billetter. Det må være enkelt for kunden. Nå kan man gå ombord på toget på Gol og kjøpe en billett av konduktøren.

BEDRE ENN SAS I 2004

- Hva ble resultatet av disse tiltakene?

- Resultatene i 2004 ble oppsiktsvekkende med store forbedringer på alle viktige parametere, sier Arne Wam. - Vårt minipris-opplegg har vært en kjempesuksess og har bidratt til å fylle opp ledig kapasitet. Antall reisende økte kraftig i 2004. Økt belegg har gitt økte inntekter. I tillegg har vi kuttet kostnadene med nærmere en halv milliard kroner i de siste to-tre årene. Det gjelder særlig i administrasjonen, der vi har kuttet kostnadene med cirka 30 %. Økte inntekter og reduserte kostnader gjorde at konsernet gikk i pluss i 2004, en betydelig forbedring i forhold til tidligere. Antall personskader er redusert. Punktligheten og kundetilfredsheten ble betydelig forbedret i 2004. 90 % av brukerne av de nye lokaltogene er svært eller godt fornøyd. Vår merkevaremåling viste at blant norske transportører scorer NSB best med SAS som nummer to.

- Vi har i dag bygd opp en kriseberedskap som er blant de beste i Norge. Vi har gjennomarbeidede beredskapsplaner som tydeliggjør hvem som har ansvaret for hva. I samarbeid med en ekstern leverandør har vi utviklet et IT-verktøy for kriseledelse som gjør at vi veldig hurtig kan være på banen i forhold til ansatte, reisende, pårørende, medier og andre parter. Trafikksikkerhet står øverst på agendaen for all vår virksomhet. Det er også et fast punkt på våre styremøter. I tillegg kommer vektleggingen av punktlighet og regularitet.

MEDIEOMTALE PÅVIRKER ORGANISASJONEN

- Hvordan ble organisasjonen påvirket av negativ presseomtale?

- I 2000 hadde vi 33 000 medieoppslag, og brorparten av dem var negative. Det normale nå er rundt 8000, og flertallet er positive eller nøytrale. Den eksterne medieomtalen påvirker en organisasjon mer enn det som gjøres internt. Fornøyde kunder gir fornøyde medarbeidere. Det har vært en lang vei å gå, men vi har greid å gjenreise organisasjonens stolthet gjennom møysommelig arbeid med fokus på de basale tingene. Samtidig har vi i 2004 klart å redusere sykefraværet med 1,2 prosentpoeng for hele konsernet. 9 prosent er fortsatt for høyt, men nå er vi på rett vei. Og det er selvsagt en sammenheng mellom fornøyde kunder og fornøyde medarbeidere. Det er en god spiral.

- Har overgangen fra forvaltningsselskap til aksjeselskap påvirket slikt som beslutningsprosesser og bedriftskultur?

- Ja, det faktum at vi ble et aksjeselskap, førte til raskere beslutningsveier og mer desentralisering. Beslutningene er blitt åpnere og enklere med stor grad av deltakelse. Når det gjelder de enkelte medarbeiderne som har kontakt med kundene, sier vi: Det er lov å bruke hodet. Tidligere kunne vi opptre mer stivbent. Før trodde vi at vi visste hva som var best for kunden. Nå tar vi kunden mer på alvor. Vi har forenklet salgssystemet. Vi har gjort store markedsundersøkelser rundt rutetabeller, innredning i togene og hva slags komfort kundene vil ha. I dag presenterer vi ikke et nytt tilbud før det er prøvd ut og vi vet at kundene vil sette pris på det. Vi har en mye mer strukturert tilnærming til markedet enn tidligere. Siden 2000 har vi bygd opp en helt ny markedsavdeling. Vårt kundefokus er en av de tingene som har endret seg mest.

- Hvordan skjelner NSB mellom markedsføring og kommunikasjon med omverdenen?

- Den betalte og den ubetalte formidlingen av budskap må henge sammen. De påvirker hverandre. Nå er vi i gang med en omfattende prosess med å utarbeide en overordnet strategi for kommunikasjon både internt og eksternt. Den må igjen henge sammen med vår merkevarestrategi. Dette handler både om hvordan vi kommuniserer med omverdenen gjennom markedsføring og hvordan våre ansatte snakker med hverandre, ter seg og kler seg overfor kundene våre og hvordan jeg opptrer foran et TV-kamera.

INVESTERING I INFRASTRUKTUR

- Et grunnleggende problem for NSB og for fremtidige togoperatører er den manglende viljen til å investere tilstrekkelig i jernbanens infrastruktur. Vi må bestemme oss for at nå skal vi satse på jernbane i Norge. Og det betyr dobbeltspor, lengre krysningsspor, stabile signalanlegg og andre viktige infrastrukturtiltak. Stort sett har vi over 100 år gamle skinner. Vi er europamestere i enkeltsporet jernbane i Norge, samtidig har vi en høyere produksjon på enkeltspor enn i andre land. Alle forstår bildet av at om E18 fra Oslo til Tønsberg hadde gått i én fil med noen møtepunkter langs ruta, hadde det ikke vært mulig å hente ut potensialet som ligger i to spor der du kan kjøre motgående tog i høy hastighet.

- Infrastrukturen ligger utenfor vårt ansvarsområde, men den er helt avgjørende for oss. 40-50 % av avvikene for våre tog skyldes Jernbaneverket eller infrastrukturen. Hvis vi bruker åtte milliarder kroner utover nasjonal transportplan, kan vi kjøre mellom Oslo og byer som Fredrikstad, Hamar og Tønsberg på en time. Da får vi et uslåelig tilbud i forhold til bil og andre transportmidler. Det vil også ha stor betydning for både bosettingen og næringsutviklingen i hele østlandsområdet. Vi bruker mye tid på å snakke om infrastruktur i det politiske miljø. I samferdselskomiteen viser medlemmene høflig interesse, men ellers viser våre politikere liten interesse for samferdsel. Tro det eller ei. Dette som er så grunnleggende for utviklingen av et velfungerende samfunn.

- Er NSB forberedt på konkurranse fra andre jernbaneselskaper?

- Vi har ikke noe imot konkurranse. Trusselen om konkurranse har nok bidratt til at vi kunne omstille organisasjonen raskere enn ellers. Til å være en så stor og delvis baktung organisasjon har vi kommet langt. Veien fra forvaltning til forretning er lang. Men vi må få til ytterligere kostnadsreduksjoner for å være konkurransedyktige overfor de store internasjonale konsernene på ethvert tidspunkt. Skal vi ha nubbesjanse til å få kjøre tog i Norge i fremtiden, må vi være bedre enn konkurrentene. Og med de resultatforbedringer vi ser nå, føler jeg meg trygg på at vi klarer det. Det interessante blir om vi får konkurrere på like vilkår med de nye aktørene. Og vi må ta konkurranseutsetting skrittvis, lære av erfaringene underveis og gjennomføre nødvendige risikoanalyser og tilhørende sikkerhetstiltak sikkerhetstiltak så vi ikke får økt risiko for kundene. Konkurranseutsettingen i England viste hvor galt det kan gå.

KORT VEI FRA GODT TIL DÅRLIG OMDØMME

- Hva er de viktigste lærdommene av hendelsene i senere år?

- Den viktigste lærdommen vår etter 2000 er at vi må være ærlige både overfor oss selv, kundene, eierne og omgivelsene våre. Sikkerhet må alltid stå øverst på dagsordenen. Vi må holde det vi lover, og ikke love mer enn vi kan holde. Det er kort vei fra et godt til et dårlig omdømme, mens det tar lang tid å gjenvinne tapt tillit Møysommelig arbeid og en systematisk tilnærming til tiltakene gir resultater over tid. Det vi gjør, må ha en basis i langsiktige tiltak. Dette handler først og fremst om å levere i forhold til kundene våre, ikke først og fremst om kommunikasjon.

- I vanskelige perioder med dårlig punktlighet faller kundetilfredsheten og omdømmet raskt. Men det tar lang tid å gjennomrette tilliten til selskapet. Det koster 20 ganger mer å skaffe en ny fast kunde enn å beholde de gamle. Å beholde eksisterende kunder er derfor en prioritert oppgave, sier Arne Wam.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS