Magma topp logo Til forsiden Econa

Tore Bredal er cand.polit. og doktorgradsstipendiat ved Handelshøyskolen BI og Henley Management College. Han har tidligere hatt lederstillinger ved MMI, Imedia Norge AS og BI. Han er også tidligere formann i Norsk Markedsanalyseforening, og har vært høyskolelektor og studierektor ved BI.

Hvordan håndterer vi ny kunnskap?

Klarer vi å sette den effektivt i arbeid?

En organisasjons evner og rutiner for å ta i bruk ny kunnskap på en effektiv måte er en viktig forutsetning for å oppnå god organisasjonslæring, og dermed skape grunnlag for varige konkurransefordeler. Hvorfor er det så vanskelig å omsette dette i praksis, og hvorfor sliter så mange ledere med å designe og sette i verk gode prosesser, rutiner og prosedyrer som sikrer at organisasjonen er i stand til å absorbere og ta i bruk ny kunnskap på en verdiøkende måte? Det finnes tilgjengelig vitenskapelige modeller for hva som bør danne fundamentet og utgangspunktet for disse livsnødvendige prosessene.

Artikkelen tar utgangspunkt i modeller for organisasjoners kunnskapsabsorberende kapasitet og evner til å omsette ny kunnskap til verdiskapende ressurser. Praktiske eksempler vil bli hentet fra flere kunnskapsintensive organisasjoner der forfatteren selv har hatt ulike lederstillinger. Noen eksempler blir også hentet utenfra.

I denne artikkelen vil vi gjengi, og forsøke å samle trådene fra noen sentrale og ledende teorier og modeller innenfor fagfeltene organisasjonslæring og varige strategiske konkurransefordeler. Utgangspunktet for diskusjonen vil være «Absorptive Capacity» (ACAP); en dynamisk, kunnskaps- (absorberende) kapasitet i organisasjoner (Cohen og Levinthal 1990). Vi snakker altså om en egenskap og kapasitet til å få relevant, ny kunnskap inn i organisasjonen og omdanne denne til en verdiøkende ressurs. Denne kapasiteten er igjen en forutsetning for organisasjonsmessig læring.

Vi skal senere prøve å forklare hva denne (ACAP) kapasiteten består av, mer i detalj. Videre vil vi se på nødvendigheten av å ha ulike, distinkte organisasjonsmessige kompetanser for de ulike trinn eller faser i prosessen med å anskaffe, integrere, utnytte og kommersialisere ny kunnskap. Hvordan kan man i større grad sikre seg at disse kapasitetene blir en del av organisasjonens iboende, varige beholdninger og ressurser?

HVA ER ORGANISASJONSLÆRING?

Utgangspunktet for vår tilnærming er å se på organisasjoner som læringssystemer, og at nødvendige endringer og tilpasninger forstås som eksperimentelle læreprosesser (March og Simon 1958; Cyert og March 1963; Levitt og March 1988, Lant og Mezias 1990). Den teoretiske linsen som vi her observerer endring og tilpasninger under, har altså et organisasjonslærende perspektiv, og innebærer en grunnleggende tro på at denne tilnærmingen gir viktige bidrag til vår forståelse av hvordan vi oppfatter omgivelsene, tolker dem og foretar nødvendige korreksjoner og tilpasninger. Dette betyr at alle organisasjoner har ulike mål eller aspirasjonsnivåer som de ønsker å oppnå, at de i varierende grad periodisk måler sine nåværende prestasjoner opp mot disse målsettingene (Greve 2002), og deretter definerer de endringer i atferd som skal bringe organisasjonen nærmere disse målene.

Dette perspektivet vil videre understreke at hovedimpulsen for organisasjonsmessig endring og tilpasning kommer nettopp fra oppnådde resultater som ikke svarer til forventningene og målsettingene. Innholdet i disse endringene er avhengige av resultatene fra de søk etter ny kunnskap som organisasjonens rutiner og prosesser for å absorbere og anvende kunnskap resulterer i (Lant og Mezias 1990). Det er videreindivider i organisasjoner som lærer (Simon 1991), organisasjoner selv kan ikke lære, og det erindivider som trenger de prosedyrene og prosessene for kunnskapstilførsel og kunnskapsanvendelse som vi fokuserer mest på i denne artikkelen; for å lære og kunne omskape virksomhetens ressurser i mer verdiøkende retninger.

Den dominerende dynamiske, ressursbaserte forståelsen innenfor fagområdet strategisk ledelse baserer seg på en analyse av en organisasjons konkurransekraft, og vektlegger blant annet hvordan ulike organisasjonsmessige prosesser og rutiner fungerer som ressurser for videre verdiskaping. Med andre ord, hvor effektive er disse rutinene for å kunne tilføre, utvikle og endre eksisterende kapasiteter og kompetanser, slik at de bedre møter markedets endrede krav -- eller kanskje selv bidrar til å skape endringer i det samme markedet (Eisenhardt og Martin 2000).

Vekstkraftige organisasjoner oppleves å ha dynamiske, fremtidsrettede og strategiske rutiner (ressurser), som fanger opp ny kunnskap og nye forutsetninger, og ved hjelp av disse omskapes og utvikles nye kombinasjoner av eksisterende og ny kunnskap til verdiskapende ressurser. Disse fungerer altså som drivere og kilder i arbeidet med å skape og utvikle nye verdiskapende strategier.

HVA BETYR Å HA KAPASITET FOR Å ABSORBERE KUNNSKAP?

Absorptive Capacity har vunnet frem i 1990-årene som en bredt anvendt teori som forklarer tilstedeværelsen og kvaliteten på den dynamiske læringskapasiteten i organisasjoner. Denne blir igjen brukt til å forklare dannelsen av andre sentrale organisasjonsmessige kompetanser, og slik tilføre konkurransefordeler og gi grunnlag for både mer effektiv operasjonell effektivitet og forbedret økonomisk resultat.

Organisasjonslæring kan dermed ses på som en funksjon av organisasjonens ACAP (Kim 1998), og beholdningen av ACAP kan for eksempel bære bud om hvor mye organisasjonslæring man kan forvente å få ut av strategiske allianser (Lane og Lubatkin 1998).

En ACAP forutsetter læringsegenskaper og gir samtidig grunnlag for utvikling av ferdigheter innenfor problemløsning, som er viktig for fremveksten av den nye kunnskapen innovasjoner springer ut av.

Det er bred enighet om at ACAP består av organisasjonsspesifikke egenskaper, rutiner og prosesser for hvordan man håndterer og anvender kunnskap. Den underliggende hypotesen er at eksternt anskaffet kunnskap gjennomgår flere iterative prosesser før den mottakende organisasjon effektfullt kan oppnå konkurransefordeler basert på de nye kunnskapene.

Den mest siterte definisjonen av ACAP beskriver den som et sett av rutiner og prosesser som er sentrale i organisasjoner for åhente inn ny kunnskap,integrere kunnskapen i organisasjonen,endre eksisterende kunnskap og utnytte kunnskap (kommersielt eller operativt) for å bidra til en styrking av eksisterende dynamiske egenskaper og konkurransekraft. De to første dimensjonene (innhenting og integrering av kunnskap) avdekker i hvilken gradpotensiell læringskapasitet er til stede, mens de to siste viser om man klarer årealisere gevinstene ved å skape nye kommersielle eller strategiske konkurransefordeler for virksomheten, altså om man evner å dra nytte av den nye kunnskapen ved forbedringer i produkter og tjenester (Zahra og George 2002).

La oss gå gjennom disse fire ulike egenskapene eller dimensjonene i en organisasjons håndtering av ny kunnskap, og samtidig se nærmere på om det kanskje er kombinasjonen av disse ulike organisatoriske egenskapene som best forklarer evnen til å generere dynamisk, iboende og verdiøkende ressurser. Det er altså ikke tilstrekkelig bare å hente inn ny kunnskap uten å kunne dra nytte av den operasjonelt eller kommersielt, og det er heller ikke særlig bra å være gode på kommersialisering av ny kunnskap dersom denne kunnskapen er tolket på en gal måte, eller er feil ny kunnskap. Økt konkurransekraft og bedrede ytelser kommer primært fra de to siste dimensjonene, som igjen er avhengig av at man har gjort arbeidet skikkelig i de to første.

DIMENSJON 1 -- INNHENTING AV NY KUNNSKAP

Denne første dimensjonen refererer til en organisasjons evne til å identifisere og tilføre eksternt generert kunnskap som er kritisk for videre operasjoner og lønnsomhet. De avgjørende faktorer som spiller inn i gode rutiner for kunnskapssøk, er:

  • Rekkevidden og retningen på de søk etter ny kunnskap organisasjonen gjør
  • Intensitet, hastighet og innstillingen i søk etter ny kunnskap
  • Behov for å ha flere ulike områder av ekspertise i egen organisasjon

Organisasjonens eksponering for ny kunnskap vil i avgjørende grad kunne bestemme dens strategiske retning og utviklingen av fremtidige kompetanser og kapasiteter. Bredden og dybden i disse eksponeringene kan i avgjørende grad virke inn på organisasjonens sannsynlighet for å utvikle og utnytte ny, relatert kunnskap. Det hentes inn kunnskap fra mange kilder (oppkjøp, lisensiering, allianser, joint ventures osv.), og bredden i dette spekteret av kilder kan være avgjørende for om man klarer å skape et potensielt relevant innsig og tilføring av ny kunnskap (Zahra og George 2002).

Det understrekes at en organisasjons læringskapasitet når det gjelder tilføring av ny kunnskap, er svært avhengig av beholdningen av tidligere relatert kunnskap, erfaringer og minne i samme organisasjon (Cyert og March 1963; Cohen og Levinthal 1990). I tillegg må nevnes at organisasjoner må ha evne og rutiner for å sosialisere ny kunnskap, til å koordinere og systematisere; det som kalles kombinatoriske egenskaper (Van den Bosch, Volberda og de Boer 1999). Kundekontakt (Nonaka og Takeushi 1995) og håndteringen av denne kontakten er også essensiell for retningen og omfanget av kunnskapssøk. Begrensninger i, og for, smale segmenter av kundekontakter kan resultere i for begrensede søk etter ny kunnskap.

Dette betyr at for å sikre at relevant ny kunnskap sildrer inn i organisasjonen, så må det være et visst grunnlag for denne typen kunnskap til stede fra før. Å bygge ny kunnskap på et felt der man fra før av er lite dekket, er svært mye tyngre og vanskelige enn å bygge videre på allerede eksisterende forkunnskaper. Det er en dyrekjøpt lærdom som mange aktører nå etter hvert har tatt inn over seg. Særlig gjelder dette de «ny økonomi»-satsinger som ble gjort i boomperioden 1997--2000 innenfor mange sektorer, der det ble hevdet at spillereglene og logikken i markedene var fundamentalt forandret som en følge av teknologiske endringer (Internett) på informasjonssiden og i markedsbearbeidelsen. Det skulle kostet mange dyrt å etablere konkurrerende virksomheter innenfor næringer og markeder der man fra før av hadde lite eller intet av forkunnskaper. Ideen om at Internett eller digital teknologi alene kunne erstatte det meste av tidligere opparbeidede konkurransefaktorer, kompetanser og kunnskaper, viste seg å være svakt fundamentert i svært mange tilfeller.

EKSEMPLET IMEDIA NORGE

Et annet eksempel, hvor jeg trekker inn personlig erfaring for å illustrere denne manglende kapasiteten til å ta inn ny kunnskap, og hvor viktig det er for konkurranseevnen, er fra etableringen av et medieovervåkingsselskap (Imedia Norge AS) i 1995/96. Ideen var å blåkopiere et svensk konsept som til en viss grad klarte å utfordre den suverene markedslederen Observer (Argus) i Sverige, og nå skulle man gjøre det samme i Norge. Men, man skulle i hvert fall ikke ansette noen fra det gamle Argus (Observer) her i Norge, fordi de representerte den gamle monopolmodellen, med et foreldet syn på kundeservice, behov osv. I stedet skulle man satse friskt på nye, yngre folk fra andre bransjer som var villige til å lære fort, og nyskape gjennom mer aktiv forståelse av kundens utfordringer og en annen holdning til fart, leveringsevne osv.

Et av hovedproblemene ble da at man var nesten totalt prisgitt det svenske moderselskapets tolkninger og analyse i håndteringen av det norske markedet, og deres vurderinger av hva som var de sentrale og viktige kompetanser og utfordringer. Den nye stabens muligheter til å forstå, analysere og tilfredsstille kundenes behov gjennom ny kunnskap ble redusert ved det faktum at de manglet gode nok forkunnskaper om det norske markedet for medieovervåking og medieanalyse. Læreprosessene gikk saktere og ble tungrodde, selv om den svenske moderbedriften gjorde sitt beste for å dele kunnskapen den hadde: Som dimensjon 1 i ACAP predikerer, det fantes ikke tilstrekkelige forkunnskaper om dette spesielle fagfeltet, og dette måtte derfor læres på den harde måten; gjennom mye prøving og feiling og gjennom eksponering mot et meget begrenset og smalt utvalg potensielle kunder -- en til dels kostbar historie for eiere, kunder og ansatte. Av den grunn og mange andre grunner er i dag Observer (Argus) igjen tilnærmet monopolist i dette geografiske området, og har etter hvert overtatt konkurrentene.

DIMENSJON 2 -- ASSIMILERING OG INTEGRASJON AV NY KUNNSKAP

Den andre dimensjonen, eller det neste steget i ACAP, refererer til selveforståelsen av den nye kunnskapen. Har organisasjonen rutiner og prosesser som sikrer en god analyse, tolkning og forståelse av betydningen av den eksternt tilførte nye kunnskapen? Har man organisasjonsmessige instrumenter og prosesser som sikrer at ny kunnskap, ny informasjon gismening innenfor den kontekst man opererer innenfor (Daft og Weick 1984)? Klarer organisasjonen å oversette og utvikle felles forståelse, eller er det slik at man i det hele tatt skal bestrebeen felles forståelse av ny kunnskap og de eventuelle implikasjoner det kan ha for organisasjonen?

Det er åpenbart at ideer og eventuelle nyvinninger som ligger utenfor en organisasjons søkeområde, lett kan bli oversett fordi man ikke har tidligere forkunnskaper, evner, kapasitet eller kontekstuell forståelse i egen organisasjon til å tolke den nye kunnskapen (Cohen og Levinthal 1990). Dette kan særlig gjøre seg gjeldende når den mottakende organisasjonen mangler deler av de nødvendige, komplementære ressursene (nettverk, harde eller myke fysiske komponenter, markeds- eller kundeforståelse osv.) til å kunne nyttiggjøre seg kunnskapen. Likeledes må det være tydelig intensitet og kraft i arbeidet med å internalisere den nye kunnskapen (Kim 1998). Det må ikke oppleves som om øving, analyse og forsøk med problemløsing i komplekse situasjoner er lavt prioritert hos ledelsen, den må selv påskynde og anskueliggjøre at det er gjennom hardt arbeid i denne fasen at et potensial for verdiøkende læring og en eventuell senere anvendelse kan finne sted. Komplekse problemer kan sjelden løses dersom ikke folk har fått anledning til å øve på å løse problemer generelt.

God organisasjonslæring finner sted når mange enheter i organisasjonen tar opp i seg den nye kunnskapen, og jo flere personer og enheter som erkjenner en potensiell nytteverdi, jo bedre. Bra for organisasjonens dynamiske konkurransekraft er det når mange tolkninger av nytteverdien finner sted, fordi det gir grobunn for et vidt spekter av potensielle handlinger og initiativ, som kan bli en del av virksomhetens beholdninger når nye tilpasninger tvinger seg frem (Huber 1991). En bred, felles forståelse og kjennskap til at det i organisasjonen kan finnes ulike mulige tolkninger av den nye kunnskapens implikasjoner, og at det er bra for organisasjonens beholdninger og læring at dette erkjennes, kan være et godt utgangspunkt for å bygge prosedyrer for assimilering av kunnskap. Dersom det i tillegg er slik at det legges til rette for at flest mulig forstår hvorfor andre tolkninger av ny kunnskap er mulig og naturlig, sett på bakgrunn av andres ståsteder i organisasjonen, har man sikret enda et steg i retning av god organisasjonslæring.

Organisasjoner som har velutviklede egenskaper når det gjelder disse to første dimensjonene -- innhenting og assimilering av kunnskap -- står spesielt vel rustet til å forandre og endre dimensjoneringen av sine egne beholdninger av kunnskap, og til å få øye på nye og viktige trender i sine omgivelser og samtidig internalisere denne kunnskapen. Slik kan man unngå å gå i tradisjonelle kompetansefeller, dvs. kun lete etter nyvinninger og kunnskap som er for tett opptil og likner de eksisterende (Zahra og George 2002).

EKSEMPLET MMI

Et praktisk eksempel på denne dimensjonen vil jeg hente fra MMI (Markeds- og Mediainstituttet as), et av Norges ledende markedsanalyseinstitutter. Hele perioden fra selskapets spede start i 1970--71 (sprang ut av en stor reklamebyrågruppering) frem til rollen som det største instituttet i midten av 1980-årene var preget av gode antenner mot omverdenen, bygging av relevante kompetanser og tidsmessige beholdninger av rutiner og prosesser for å håndtere ny kunnskap. Mange forskjellige årsaker førte til at MMI ikke lenger var størst i Norge fra midten av 1990-årene (eierproblematikk, lønnsomhetsproblemer, strategisk posisjonering, alliansebygging osv.). Det jeg vil si litt om, er integrasjon av ny kunnskap og hvordan denne ble omgjort og realisert til potensielle kommersialiserbare produkter og tjenester i MMI.

Det man kan si i ettertid, er at det etter hvert skortet på robuste, åpne prosesser for å forstå betydningen av nye strømninger innenfor markeds- og produktutvikling. For tette skott mellom avdelinger i organisasjonen (IT, produktutvikling og marked/salg/konsulent), og noe for sen forståelse av prosjektorientert produktutvikling, medvirket i en periode til at produktene og tjenestene -- som i og for seg var solide -- ikke ble opplevd å holde helt følge med fronten i utviklingen på alle områder. Optimal organisasjonslæring fant ikke sted, da relevansen av ny kunnskap for ensidig ble tolket av oss i ledelsen, og man nyttiggjorde seg ikke nok av den kundekunnskap som ble tilført virksomheten. I tillegg var kunnskap fra kundene, alliansepartnere og leverandører hentet fra et noe smalt spekter av vennligsinnede aktører.

Potensialet var enormt, antennesystemene var omfattende, og den intellektuelle kapasiteten var stor i organisasjonen. Men vi forsto ikke helt behovet for de dyptgripende prosessene og rutinene, og grundigheten og rutiniseringen som må til for å tilberede og ta inn den enorme tilgangen på kunnskap som ble organisasjonen til del. Kundene delte jo sine innerste hemmeligheter med oss, og la mye av sine strategisk aller viktigste utfordringer hos oss. I ettertid er det lett å se at det her lå muligheter til utvikling av kompetanser og organisasjonsmessig læring og viktige konkurransefordeler som ikke ble 100 prosent tatt vare på.

DIMENSJON 3 -- ENDRING AV EKSISTERENDE KUNNSKAP

Har organisasjonen evner til å utvikle og forbedre de rutinene som medvirker til å integrere den nylig assimilerte kunnskapen med den allerede etablerte? Dette spørsmålet er med på å avgjøre hvilken kapasitet organisasjonen har til årealisere og spre kunnskapen, slik at den effektivt kan settes i kommersiell og operativ virksomhet. Dette er den tredje av de fire dimensjonene i ACAP. «Gammel» kunnskap må gjennomgås, eventuelt forkastes eller forstås i en ny sammenheng -- og transformeres, slik at den er relevant for fremtidig bruk.

Eventuelle kognitive dissonanser må overvinnes, og nettopp det å kunne ta inn ny informasjon som utelukker deler av de «gamle» sannheter og kombinere dette til nye tilnærminger og nye kognitive skjemaer, representerer en særdeles viktig entreprenør-kompetanse, som mange etablerte organisasjoner sårt etterlyser (McGrath og McMillan 2000).

Organisasjonens selvbilde kan komme til å bli utfordret av omfanget og implikasjonene av den «nye» kunnskapens betydning i denne fasen av læreprosessen. Her kan det være avgjørende at det er lov å stille vanskelige og utfordrende spørsmål, og også utfordre eksisterende normer i organisasjonen. Den organisasjonsmessige læreprosessen kan få som utgang at den måten man ser på seg selv på som virksomhet, blir endret, og også i enkelte tilfeller hvordan man ser på hele det konkurransemessige landskapet. Dette gjør at de tradisjonelle bærerne av historisk overført kunnskap i organisasjonen, altså de som i stor grad kontrollerer normdannelsen og design av rutiner og innhold for å overlevere denne kunnskapen videre (Levitt og March 1988), må haendringskapasitet. De må også ha evne til å se de lærings- og kompetansefellene som kan oppstå når man bruker tidligere læreprosesser med det man tror er effektive rutiner (men kanskje med mindreverdige prosedyrer). Resultatet kan bli ensidige og bremsende utgangspunkt for tilpasninger til fremtiden (Levitt og March 1988; Lant og Mezias 1990). Fortiden kan bli fremtidige, nødvendige tilpasningers største fiende!

EKSEMPLET BI

Et eksempel på en litt annen problemstilling langs denne dimensjonen henter jeg fra Handelshøyskolen BI. Skolen har i årevis kjempet mot monopolistiske miljøer og holdninger, både politisk og administrativt, og strevde med å bli en stueren aktør som kunne fylle en samfunnsrolle i det norske utdanningsmarkedet på økonomisk-administrativ side. Mange små seirer, men også mange små nederlag ga grunnlag for et sterkt behov for å systematisere rutiner og prosesser for behandling av ny kunnskap, for å gi organisasjonen større trygghet og selvtillit i «kampen» mot monopoler, egenrådige byråkratier og etter hvert krevende kunder. Seriøs og grundig analyse av kundebehov og hvordan man skulle møte disse, var et sterkt våpen i kampen for å slå seg til en plass som den etter hvert mest dominerende aktør innenfor dette fagfeltet i Norge.

Undertegnede opplevde at det regionale høyskolesystemet til BI, som var den økonomiske motoren i hele systemet, arbeidet intenst med å suge til seg folk og kunnskaper og til å omskape og anvende dette inn i nye, innovative produkter. Dette var nødvendig for i det hele tatt å gi grunnlag for lønnsomhet i den øvrige vitenskapelige virksomheten og i de mer prestisjefylte studiene som siviløkonom osv.

Raske tilpasninger og hurtig innlemming av ny kunnskap var nødvendig for å overleve, det fantes ikke sikkerhetsnett, og man måtte lære fra dag til dag hvordan man skulle betjene et voksende marked (vakuum) innenfor økonomisk og administrative fag. På denne måten fungerte begivenheter utenfor BIs kontroll til å stimulere til kraftig, konsentrert ny læring og til å bygge instrumenter og prosesser for å skape vedvarende kapasitet til å gjøre dette igjen og igjen (Kim 1998; Zahra og George 2000). Man måtte rett og slett mangfoldiggjøre den nye kunnskapen som skulle til for å betjene markedet (Huber 1991), eller det Øivind Revang (2000:108) kalte «mangekloning av entreprenørdesignet». I tillegg kan vi se at man neppe hadde lyktes så bra som man gjorde med å samle det i et nasjonalt system, dersom det ikke hadde vært et bredt sett av forkunnskaper til stede hos de lokale, samarbeidende skoler, som mange steder i landet dannet grunnlag for den senere utviklingen til BI-avdelinger. Dette er i tråd med de krav til forkunnskaper vi gikk gjennom under dimensjon 1. Det nettverk som ble skapt mellom BI sentralt og de lokale «høvdingene», dannet en viktig forutsetning for å bringe den nye kunnskapen gjennom et erfaringsfilter, og deretter omsette den til kommersielle bærere av et system, en institusjon.

Et annet sentralt tema i de senere år i forskningen på organisasjonslæring og strategi har vært sondringen mellom eksplisitt og taus (tacit) kunnskap (Nonaka og Takeushi 1995). Det har vært hevdet at de eksisterende verktøy for analyse og forståelse av organisasjonslæring, kunnskapsdannelse og innovasjoner i for stor grad har utelatt eller oversett den fundamentale rollen som dannelsen, flyten og overføringen av taus kunnskap har hatt for å forstå endring i konkurranseforhold, innovasjonskraft og produktivitetsvekst. I gjennomgangen av litteraturen på det området vi omtaler i denne artikkelen, finner vi i mindre grad dette skillet mellom eksplisitt og taus kunnskap som kontroversielt eller som dikotomi i forståelsen. Det hevdes at ACAP kan avdekke et bredt spekter av egenskaper, også hvordan man håndterer den tause delen av overført kunnskap, og hvordan man modifiserer og tilpasser denne kunnskapen til den aktuelle organisasjon.

Hovedpoenget ved denne tredje dimensjonen av organisasjonsspesifikke egenskaper som ACAP måler, er nettopp at den transformasjonsfasen for den nye kunnskapen inneholder prosedyrer og rutiner for også å stimulere til tilrettelegging av og integrasjon av eventuell taus kunnskap ved å filtrere den nye kunnskapen gjennom organisasjonens ulike lag av relevante kunnskapsknutepunkter, i BIs tilfelle institusjonelle nettverk av lokale skoledelere, bedriftsforelesere og BIs egne sentrale imperiebyggere.

DIMENSJON 4 -- ANVENDELSE AV NY KUNNSKAP

Den fjerde og siste dimensjonen i ACAP består altså av en kapasitet for å sette den nye kunnskapen i aktivt arbeid for virksomheten; å utnytte det potensial som ligger i merverdien, og øke konkurransekraften gjennom å ta i bruk kombinasjonen av ny og eksisterende kunnskap.Anvendelse som en organisasjonsmessig kapasitet forstås som rutiner og praksis som «muliggjør foredling, forlengelser og spredning av eksisterende kompetanser eller dannelsen av nye gjennom integrering og transformering av ny kunnskap inn i organisasjonens operasjoner» (Zahra og George 2001:190).

Organisasjoner kan selvfølgelig enkelte ganger, med flaks som viktig komponent, tilfeldig klare å utnytte ny kunnskap både organisatorisk og kommersielt. Men i et lengre perspektiv ser det ut til at bevisstheten omkring og organiserte rutiner bygd rundt systematiske læreprosesser for hvordan man anvender den nye kunnskapen, gir klart best grunnlag for å skape varige konkurransefordeler (Zahra og George 2002). Disse rutinene må sikre kontinuerlige strømmer av nye produkter eller nye organisatoriske former og kompetanser bygd videre på eksisterende kunnskaper og støtte opp om allerede igangsatte initiativ.

Veritas er et eksempel på en virksomhet som har bygd opp sertifisering av ISO, systematisk klassifikasjonssystemer, audits osv., til nye måter å håndtere kjernekompetanse på. Man redefinerer seg fra et rent klasseselskap til å anvende kompetansen i andre former, der kunnskapsressursene reallokeres til nye vekstområder. Satsingen på FoU i lange perioder i 1970- og 80-årene var knallhard (Collett og With-Andersen 1989), noe som er 100 prosent i overensstemmelse med Cohen og Levinthals Absorptive Capacity-teori -- der man tok utgangspunkt i at en virksomhets andel FoU-satsing var en viktig predikator for en eventuell kapasitet til å assimilere og utnytte kunnskap på nye, verdiøkende områder.

Dessuten satset man i Veritas tidlig på rekruttering av alternativ kompetanse og jobbrotasjon for å sikre spredningen av annerledes kunnskap, og fikk dermed muligheter til å anvende ny kompetanse i mange typer operasjoner og prosjekter. Man fikk utfordre eksisterende forestillinger om kjernekompetanse og annerledes tenking, og et mangfold av læringssløyfer ble rutinisert.

Veritas' tilnærmede monopol i Norge hindret at andre aktører tok kontroll og grep på felter der også Veritas hang etter, for eksempel redefineringer av sikkerhetsregimet for Nordsjøen, fra myndighetsstyrt kontroll til internkontroller. Aktørene måtte etter hvert selv gjøre jobben med lokal kontroll av sikkerhetsprosedyrer. FoU-kunnskapen kom så til nytte gjennom skaping av risikoanalyser. Dokumentasjonen av alt sikkerhetsarbeidet ble altså etter hvert kunnskap som lå til grunn for anvendelse og kommersialisering på nye innovative vekstområder, i første rekke altså et kraftig voksende sikkerhetsregime i hele off-shore-segmentet på verdensbasis.

Organisasjoner som har velutviklede og solid fundamenterte prosedyrer for alle de fire nevnte dimensjonene, opparbeider seg etter hvert en såkalt dynamisk kapabilitet eller egenskap (dynamic capability) (Zahra og George 2002), den er strategisk av natur og gir en organisasjonsmessig beholdning av endringskraft og endringspotensial som kan avgjøre firmaets videre utvikling og skjebne (Teece, Pisano og Shuen 1997).

Orklas grunnfilosofi og prosedyrer for utvikling av kompetanse på tvers av konglomeratet kan illustrere et forsøk på å bygge denne dynamiske kapasiteten på kunnskapstilfang og anvendelse i organisasjonen. Alle prosesser som inkluderer ny kunnskap i organisasjonen, fanges opp, vedlikeholdes, utvikles og styrkes ved hjelp av et institusjonalisert «governance,»-system for kompetanse i organisasjonen. Dette systemet består blant annet av et eget internstyre (competence board) som har ansvaret for prosedyrer, kartlegging og målinger av status innenfor et bredt spekter av kunnskaper som anses kritiske for håndtering av organisasjonslæring i virksomhetene. Gjennom internstyret får disse prosessene en oppmerksomhet, betydning og prioritet som skal sikre videreføring av Orklas konkurransemessige fortrinn, fortrinn som ikke er veldig enkle å kopiere.

HVA KAN LEDERE LÆRE?

Hva kan så ledere i organisasjoner og næringsliv ta med seg av praktiske implikasjoner fra denne teori- og modellgjennomgangen inn i virksomhetene, slik at de kan kvalitetssikre på en bedre måte de prosessene og rutinene de har ansvaret for? Hvilken ytterligere kunnskap kan dette også bidra med til dem som foretar verdivurderinger av selskaper som er aktuelle for oppkjøp og fusjoner, der beholdninger av prosesser og prosedyrer for kunnskaps- og innovasjonsledelse er blitt en viktigere komponent i verdifastsettelsen av de immaterielle sidene i balansen?

For det første er holdningene og innstillingen til å jobbe med langvarige, systematiske kunnskapsprosesser og rutiner avgjørende for å oppnå god organisasjonslæring. Ledelsen kan ikke beordre eller gi påbud om at læringen fra nå av skal intensiveres, uten at man institusjonaliserer prosedyrer og prosesser som tar hånd om og kvalitetssikrer både forankringen og prosedyrene i organisasjonen. Folk må se at dette er nødvendig, også til tider da det går usedvanlig bra og solen skinner.

Videre må topplederansvaret for gjennomføring og oppfølgningen og også rapporteringen til de styrende organer i virksomheten institusjonaliseres. Dette siste kan være enten gjennom egne kompetansestyrer (board committees eller review boards) nedsatt av styret og/eller toppledelsen eller gjennom andre innflytelsesrike organer.

Dersom man ikke selv har grunnlag for, eller tilstrekkelige forkunnskaper til, å skape organisasjonsmessig læring innenfor et kommende vekstområde, kan man skaffe seg tilgang til dette for eksempel gjennom oppkjøp, men da må man være bevisst på hvordan man sikrer seg fungerende overføringsmekanismer. Fords oppkjøp av Think kan ses på som en slik mulighet til å komme bevisst inn i kunnskapsmiljøer og læringssløyfer på for dem nye og ukjente områder. Slik håper Ford å skaffe seg potensielle og fremtidige kunnskaper og læringskapasitet til å møte en forventet vekst på produkter innenfor feltetfremkomstmidler med alternativ energi, ikke på biler, det kan de mye bedre selv.

  • Cohen, W. og P. Levinthal (1990) Absorptive Capacity: A New Perpective on Learning and Innovation,Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No 1:128--152
  • Collett og With-Andersen (1989) Anchor & Balance,DNV 125 Years History
  • Cyert, R.M. og J.G. March (1963)A Behavior Theory of The Firm, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall
  • Daft, R.L. og K.E. Weick (1984) Towards a Model of Organizations as Interpretation Systems,Academy of Management Review 9 (2):284--295
  • Eisenhardt, K.M. og J.A. Martin (2000) Dynamic Capabilities: What Are They?Strategic Management Journal, 21:1105--1121
  • Huber, G. (1991) Organizational Learning: The Contributing Processes and the Litteratures.Organization Science, 2:88--116
  • Greve, H.R. (2002) Sticky Aspirations: Organizational Time Perspective and Competitiveness,Organization Science, Vol. 13, No 1:1--17
  • Kim, L. (1998) Crisis Construction and Organizational Learning: Capability Building in Catching-up at Hyundai Motor.Organization Science, Vol. 9, No 4:506--521
  • Lane, P. og M. Lubatkin (1998) Relative Absorptive Capacity and Interorganizatonal Learning,Strategic Management Journal, Vol. 19:461--477
  • Lant, T.K. og S.J. Mezias (1990) Managing Discontinous Change: A Simulation Study of Organizational Learning and Entrepreneurship,Strategic Management Journal, 11:147--179
  • Levitt, B. og J. March (1988) Organizational Learning,Annual Review of Sociology, 14:319--340
  • Lindgren, M. (2000)Strategic Flexibility: Antecedents and Performance Implications in Turbulent Environments. Doctoral Thesis, Henley Management College and Brunel University
  • March, J. og H. Simon, H. (1958)Organizations, New York: John Wiley
  • McGrath, R.G. og I.J. McMillan (2000)The Entrepreneurial Mindset, Cambridge, MA: Harvard Business School Press
  • Nonaka, I. og H. Takeushi (1995)The Knowledge Creating Company. Oxford University Press, New York
  • Revang, Ø. (2000) Sentrale trekk i kunnskapsbedriften BIs utvikling, Ø. Revang (red.):Med BI fra aftenskole til vitenskapelig høyskole. Fagbokforlaget
  • Teece, D., G. Pisano og A. Shuen (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management,Strategic Management Journal
  • Zahra, S.A. og G. George (2002) Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension.Academy of Management Review, Vol. 27, No 2:185--203

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS