Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvordan kan ledere bidra til å skape et positivt ytringsklima?

figur-author

Sammendrag

Nåværende forskning tyder på at ansatte ofte forblir tause overfor ledelsen om problemer og utfordringer på arbeidsplassen. Frykt for negative personlige konsekvenser og troen på at det er nytteløst å si fra, er to viktige årsaker til tausheten. I dagens komplekse kunnskapsorganisasjoner er dette uheldig fordi ledere ofte er prisgitt ansattes input for å kunne vite hva som fungerer bra eller dårlig i organisasjonene deres, hvor skoen trykker, og hvilke forbedringstiltak som bør iverksettes. Hva kan ledere gjøre for å oppfordre sine ansatte til å si fra? En mulig vei å gå er å fremme positivt ytringsklima.

Positivt ytringsklima består av høy psykologisk trygghet (ansatte føler seg trygge på at de kan ytre sine meninger uten å være redde for negative personlige konsekvenser) og høy ytringseffektivitet (ansatte opplever at deres ytringer blir tatt på alvor av ledelsen og gitt en seriøs vurdering).

Denne oversiktsstudien oppsummerer nåværende forskning på kilder til positivt ytringsklima i organisasjoner. Basert på gjennomgangen av 102 studier forekommer to hovedgrupper av kilder: a) lederstiler og b) tillitsfulle relasjoner. Et positivt ytringsklima ser ut til å best kunne fremmes ved bruk av deltagende og ydmyk ledelsesstil samt høy grad av tillit i forholdet mellom ansatte og ledere. Arbeidet med positivt ytringsklima krever også kjennskap til hva som kan sette det i fare, hvorav trakasserende ledelse fremkommer som en tydelig trussel.

Innledning

Organisasjonslæring, forbedring og innovasjon forutsetter god kommunikasjon mellom ansatte og ledelsen (Milliken & Lam, 2009). Ledere er i mange tilfeller avhengige av ansattes tilbakemeldinger om problemer, feil eller mangler som de møter på i løpet av sin arbeidsdag, for å kunne igangsette nødvendige forbedringstiltak. Dessverre viser både norsk og internasjonal forskning at mange ansatte avstår fra å si fra om slike kritikkverdige forhold. Noen velger taushet fordi de frykter personlige represalier, slik som for eksempel tap av jobb eller forfremmelsesmulig­heter (Brown & Coupland, 2005; Milliken, Morrison & Hewlin, 2003; Trygstad & Ødegård, 2019). Andre forblir tause fordi de ikke tror at det vil nytte å ta opp slike forhold: Selv om de sier fra, blir de ikke hørt, tror de, og forbedringene vil utebli (Morrison, 2011). Uansett årsak kan slik taushet koste organisasjonene dyrt, ved at den åpner opp for en eskalering av problemer, feil og mangler. I sin verste konsekvens kan dette føre til konkurser og tap av liv (Burke, 2013; Helmers, 2011). Så hva kan ledere gjøre for å motivere ansatte til å si fra om kritikkverdige forhold? Ett svar på dette spørsmålet kan være at ledere kan satse på å skape et positivt ytringsklima i sine enheter og i organisa­sjonen som helhet.

Positivt ytringsklima innebærer en felles opp­levelse hos ansatte i en arbeidsgruppe eller i organisasjonen som helhet av at det både er trygt og nyttig å si fra om kritikkverdige forhold samt å komme med innovative forslag (Morrison, Wheeler-Smith & Kamdar, 2011). Tryggheten eliminerer frykten for represalier; den medfører en visshet om at man kan snakke ut uten å bekymre seg for negative personlige konsekvenser. I organisasjonspsykologien omfattes en slik visshet av begrepet psykologisk trygghet (psychological safety). I tillegg innebærer positivt ytringsklima en opplevelse av ytringseffektivitet (voice efficacy): Ansatte erfarer at det nytter å si fra, at deres ytringer blir tatt på alvor og nøye vurdert. Positivt ytringsklima karakteriseres av høy grad av både psykologisk trygghet og ytringseffektivitet (figur 1). Motsatt, når ytringsklimaet er ugunstig eller negativt, er opplevelsen av både psykologisk trygghet og ytringseffektivitet i den lave enden av skalaen.

figur-author

Figur 1 Ytringsklima i organisasjoner består av a) psykologisk trygghet og b) ytringseffektivitet (Morrison mfl., 2011).

Forskning tyder på at arbeidsgruppene som klarer å etablere et positivt ytringsklima, vil kunne oppleve mangfoldige positive konsekvenser, slik som bedre arbeidsprestasjoner (D’Innocenzo, Luciano, Mathieu, Maynard & Chen, 2016; Frazier & Bowler, 2015), høyere grad av gjensidig tillit, hensyn og hjelpsomhet blant teammedlemmene (Ohana & Stinglhamber, 2019) samt mer tilfredshet hos teammedlemmene med overordnede beslutninger (Duan, Xu & Frazier, 2019).

De mangfoldige fordelene med et positivt ytringsklima tilsier at dette er et begrep som ledere bør merke seg. I tillegg: Nylige endringer i arbeidsmiljøloven forplikter arbeidsgivere å tilrettelegge for et godt ytringsklima (se formålsparagrafen, §1, punkt c). Så hva er den beste måten å gå frem på for en leder som ønsker å jobbe med å etablere et positivt ytringsklima? Dessverre vet vi lite om dette på nåværende tidspunkt: Ytringsklima – som definert av Morrison, Wheeler-Smith og Kamdar (2011), med psykologisk trygghet og ytringseffektivitet som to iboende og dannende byggeklosser – er et relativt nytt begrep. Bare et fåtall studier har så langt utforsket hvilke variabler som kan påvirke det.

Til tross for lite forskning på det overordnede ytringsklimabegrepet finnes det heldigvis mange empiriske studier som har undersøkt – hver for seg – ett av de to innholdselementene i dette begrepet, altså enten psykologisk trygghet eller ytringseffektivitet. I denne artikkelen identifiserer og sammenstiller jeg enkeltstudier som utforsker kilder 1 til enten psykologisk trygghet eller ytringseffektivitet, med et hovedformål om å stadfeste de kildene som har en overlappende påvirkning på begge. Når en slik over­lappende kilde fører til en høyere grad av både psyko­logisk trygghet og ytringseffektivitet, vil den også implisitt påvirke ytringsklimaet som en overordnet helhet i en mer positiv retning (figur 2). Det motsatte gjelder også: En påvirkningsfaktor som bidrar til en lavere grad av både psykologisk trygghet og ytrings­effektivitet, vil kunne påvirke ytringsklimaet som helhet i negativ retning (figur 2).

figur-author

Figur 2 Kilder som påvirker de to bestanddelene i ytringsklimabegrepet – psykologisk trygghet og ytringseffektivitet – påvirker også implisitt det overordnede ytringsklimaet.

Det teoretiske bidraget i denne studien består i at den svarer på oppfordringen fra Morrison, Wheeler-Smith og Kamdar (2011) om å utforske hvilke variabler – herunder ledelse – som kan påvirke ytringsklimaet i organisasjoner. På den praktiske siden vil en slik teoretisk oversikt danne et verdifullt utgangspunkt for ledere som ønsker å utforme tiltak for et bedre og mer positivt ytringsklima i sin organisasjon.

Ytringsklima som en del av det overordnede organisasjonsklima

Ytringsklima representerer en del av det over­ordnede organisasjonsklima, som henviser til ansattes felles oppfatninger om og fortolkninger av «erfarte regler, praksiser og prosedyrer samt typer atferd som ansatte tolker som belønningsverdige, som får støtte og er forventet» (Kuenzi & Schminke, 2009; Schneider, Ehrhart & Macey, 2013, s. 362). I tillegg til ytringsklima har forskere identifisert mange andre, ulike fasetter underlagt organisasjonsklima, som for eksempel rettferdighetsklima (Naumann & Bennett, 2002), innovasjonsklima (Anderson & West, 1998), mestrings- og prestasjonsklima (Nerstad, Wong & Richardsen, 2019), mangfoldsklima (Dwertmann, Nishii & van Knippenberg, 2016), etisk klima (Victor & Cullen, 1988), klima for psyko­logisk trygghet (Baer & Frese, 2003) og kreativitet (Ekvall, 1996; Ekvall & Ryhammar, 1998, 1999).

Flere av de ovennevnte klimafasettene ser ut til å ha noen fellestrekk med ytringsklimabegrepet. Klima for psykologisk trygghet (Baer & Frese, 2003) omhandler for eksempel den ene innholdsdelen i ytringsklima som et eget klimabegrep. Videre inneholder Ekvalls tidimensjonale klima for kreativitet (Ekvall, 1996; Ekvall & Ryhammar, 1998, 1999) en dimensjon som heter «debatt». Den går ut på i hvilken grad ansatte er villige til å uttrykke sine meninger og erfaringer på en autentisk måte. I tillegg til dette legger Nerstad og kollegaene (2013) vekt på viktigheten av fri utveksling av tanker, ideer og kunnskap blant ansatte som en del av deres mestringsklima.

Til tross for disse relaterte begrepene er ytringsklima som definert av Morrison og kollegaene (2011) spesielt verdifullt, ettersom det forener to elementer – psykologisk trygghet og ytringseffektivitet – som begge er vesentlige for ansattes opplevelse av i hvilken grad det er lett eller vanskelig å ytre seg på arbeidsplassen. En slik todelt oppbygging av ytringsklimabegrepet stammer fra en lang tradisjon i organisasjons­psykologien der man forsker på ansattes ytringer (employee voice) (Morrison, 2011, 2014). I denne forskningen representerer både psyko­logisk trygghet og ytringseffektivitet to viktige, kognitivt-emosjonelle mekanismer som driver ansattes beslutninger om å si fra eller forbli tause. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til begge, slik Morrison og hennes kollegaer (2011) gjør, når vi vurderer ytringsklima i organisasjoner. Nedenfor redegjør jeg kort for både psykologisk trygghet og ytringseffektivitet.

Psykologisk trygghet. Før ansatte sier fra om arbeidsrelaterte problemer eller kommer med innovative forslag, vurderer de mulige personlige konsekvenser av slike ytringer. Frykten for sosial ekskludering, mobbing eller manglende støtte i forbindelse med tildeling av spennende oppgaver og forfremmelser ser ut til å kunne føre til en beslutning om å forbli taus om kritikkverdige forhold (Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). Når ansatte i en gruppe (team eller avdeling) deler slike bekymringer, blir dette en indikator på svak psykologisk trygghet i gruppen. Høy psykologisk trygghet, derimot, innebærer at gruppens medlemmer har mye tillit til og respekt for hverandre, de tør å innrømme feil og mang­lende kunnskap eller komme med avvikende meninger uten å frykte negative personlige konsekvenser (Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan & Vracheva, 2017).

Ytringseffektivitet. Mange forblir også tause fordi de antar at ytringseffektiviteten blir lav; det nytter ikke å si fra, man blir ikke hørt. En del forskere har konseptualisert ytringseffektiviteten som en individuell egenskap, i form av tiltro til ens personlige kapabilitet for å si fra på en god og effektiv måte (Jiang, Gao & Yang, 2018). Andre har lagt mer vekt på ytringseffektivitet som en kon­tekstuell forutsetning for effektiv ytring, for eksempel som ansattes opplevelse av at deres ledere hører på og tar hensyn til ytringene deres (Detert & Trevino, 2010).

Metode

Som mange andre oversiktsstudier fokuserer også denne på empiriske studier publisert i akademiske, fagfellevurderte tidsskrifter. Med et formål om å identi­fisere empiriske studier som omhandler kilder til ytringsklima i organisasjoner, har jeg foretatt tre hovedsøk på hver av de tre digitale data­basene: Web of Science (WoS), PsycINFO (PI) og Oria (for søk på norsk). Da WoS omfatter mange og ulike kunnskapsgrener, begrenset jeg søkene til følgende vitenskapskategorier: management, «business», anvendt og multi­disiplinær psyko­logi. På PI fokuserte jeg tilsvarende på kategoriene som omhandler organisasjons­psykologi og industriell psyko­logi, herunder management og ledelse. På Oria var ikke en slik avgrensning mulig; der gikk jeg gjennom alle artiklene som kom opp.

Det første søket spesifiserte «voice climate» / «ytringsklima» som et overordnet og sentralt tema. Definisjonen av ytringsklima i organisasjoner – med psykologisk trygghet og ytringseffektivitet som to bestanddeler – satte premissene for søk nummer to og tre (se figur 1 og 2). I søk nummer to var «psycho­logical safety» / «psykologisk trygghet» hovedtema. Det tredje søket omhandlet «voice efficacy» / «ytrings­effektivitet». Som resultatavsnittet nedenfor for­klarer, har jeg av ulike årsaker måttet tilpasse og utvide førstegangs­søkene på både psykologisk trygghet og ytringseffektivitet.

Resultater

Det første søket på ytringsklima på Web of Science (WoS), PsycINFO (PI) og Oria resulterte i henholdsvis 13, 13 og 12 artikler.

Det andre søket på psykologisk trygghet genererte 525 og 510 treff på henholdsvis WoS og PI. Jeg fikk derimot 0 treff med dette søkeordet på Oria. Med et mål om en effektiv utvelgelse av de mest relevante artiklene spesifiserte jeg søkene på WoS og PI videre ut fra artikkelens problemstilling, som understreker ledernes bidrag til et positivt ytringsklima. Derfor foretok jeg to nye søk der jeg krysskoblet «psykologisk trygghet» med nye søkeord: a) «ledelse» og b) «management». På henholdsvis WoS og PI ga koblingen mellom «psykologisk trygghet» og «ledelse» 199 og 83 treff, mens koblingen mellom «psyko­logisk trygghet» og «management» ga 195 og 186 treff.

Det tredje hovedsøket på ytringseffektivitet genererte 8 treff på WoS, 9 treff på PI og 0 på Oria. I tillegg inkluderte jeg artikler som omhandler synonymer til ytringseffektivitet. Morrison (2011, 2014) har identi­fisert følgende synonymer: personlig kontroll med utfallet av ytringer (Tangirala & Ramanujam, 2008), ytringenes opplevde instrumentalitet (Wang, Baba, Hackett & Hong, 2019) samt opplevd sannsynlighet for å «selge» saken til ledelsen på en vellykket måte (Ashford, Rothbard, Piderit & Dutton, 1998). Dette resulterte i til sammen 24 studier.

Etter å ha luket ut duplikattreff mellom WoS og PI leste jeg gjennom artikkelsammendragene for å identifisere studier som utforsker kilder til a) ytringsklima som helhet (basert på definisjonen fra Morrison mfl. (2011)), b) psykologisk trygghet eller c) ytrings­effektivitet. Denne gjennomgangen resulterte til slutt i 102 relevante studier. I neste steg brukte jeg Excel-ark og til­hørende Pivot-tabeller til å systematisere og sortere alle de aktuelle kildene fra disse 102 artiklene, samtidig som jeg konsentrerte meg om å identifisere overlappende påvirkningsfaktorer som bidrar til en høyere eller lavere grad av både psykologisk trygghet og ytrings­effektivitet. Slike overlappende kilder vil implisitt også kunne påvirke det overordnede ytringsklimabegrepet (figur 2).

Analysen identifiserte mange ulike kilder. Nedenfor oppsummerer jeg de sju med hyppigst forekomst. De faller innenfor to teoretiske hovedkategorier: ledelses­stiler og tillitsfulle relasjoner (tabell 1).

Tabell 1 Antall forekomster av identifiserte kilder til ytringsklima i datamaterialet.
KilderN
Ledelsesstiler (sum)44
• deltagende20
• ydmyk7
• transformerende5
• tjenende (servant)4
• etisk3
• trakasserende5
Tillitsfulle relasjoner (sum)10

Ledelsesstiler

Ledelse påvirker ytringsklimaet i organisasjoner på ulike måter. Deltagende, ydmyke, tjenende, etiske og transformerende lederstiler ser ut til å kunne bidra til et (mer) positivt ytringsklima (tabell 1). Deltagende ledelse forekommer desidert oftest; den er representert som en egen lederstil samt som et innholdselement i både ydmyk, transformerende og tjenende ledelse. Derfor behandles den mer inngående i avsnittene nedenfor enn de andre ledelsesstilene nevnt her.

Denne studien har også identifisert en ledelsesstil som avviker fra de ovennevnte positive ledelsesstilene: trakasserende ledelse. Ikke overraskende ser den ut til å kunne dra ytringsklimaet i en motsatt, negativ retning.

Deltagende ledelse

Deltagende ledelse innebærer at medarbeidere har muligheten til å påvirke ledernes beslutninger (Yukl, 2013). Denne ledelsesstilen forekommer under ulike merkelapper som kan implisere ulik grad av med­arbeiderens innvirkning. Nedenfor bruker jeg Yukls (2013) begreper for ulike typer deltagende ledelse – a) konsulterende ledelse, b) delt beslutningsansvar og c) delegering – for å beskrive funnene i denne kategorien.

Konsulterende ledelse. Ledere i denne kategorien oppfordrer ansatte til å komme med innspill, lytter til deres ytringer og gir dem grundig vurdering. Hovedhensikten med denne typen lederatferd er å demonstrere for ansatte at lederen bryr seg om, respekterer og verdsetter deres meninger (Tangirala & Ramanujam, 2012). Det er med det ikke sagt at det er rimelig for ansatte å forvente å faktisk ha en reell innvirkning på lederens beslutninger: Denne ledelses­formen tilsier at lederen fritt skal kunne velge å hensynta ansattes forslag, eller å la være å gjøre det, uten noen grunn­leggende forpliktelser om inkludering (Yukl, 2013).

Artiklene som inngår i denne oversiktsstudien, omhandler konsulterende ledelse under ulike merkelapper: lederens åpenhet eller mottakelighet for ansattes ytringer (Detert & Burris, 2007; Subhakaran & Dyaram, 2018a, 2018b; Troster & van Knippenberg, 2012), inkluderende ledelse (Hirak, Peng, Carmeli & Schaubroeck, 2012; Javed, Naqvi, Khan, Arjoon & Tayyeb, 2017; Nembhard & Edmondson, 2006; Ye, Wang & Li, 2019) og lederens konsulterende atferd (Tangirala & Ramanujam, 2012).

Delt beslutningsmyndighet. Ledere som prakti­serer delt beslutningsmyndighet, tar maktfordelingen mellom seg selv og ansatte ett steg lenger i de ansattes favør enn konsulterende ledere. De har en klar intensjon om å ta hensyn til ansattes innspill (Wong, Tjosvold & Lu, 2010) slik at de – ideelt sett – får like mye innflytelse som lederen (Yukl, 2013). Dette resulterer i at ansatte ikke bare opplever at deres ytringer er velkomne og gis en seriøs vurdering hos ledelsen, men at de også har reell påvirkningsmakt (Parker, 1993; Svendsen, Jonsson & Unterrainer, 2016). Mange ledere prakti­serer delt beslutningsmyndighet som en del av en myndig­gjørende (empowering) lederstil (Arnold, Arad, Rhoades & Drasgow, 2000; Jada & Mukhopadhyay, 2018)

Delegering. Delegerende ledere tildeler både myndighet og ansvaret for beslutninger til ansatte (Yukl, 2013). Noen ganger begrenses ansattes beslutningsmyndighet til deres jobbautonomi: I slike tilfeller tar man selvstendige avgjørelser innenfor rammene av sin egen arbeidsrolle, uten innblanding fra nærmeste leder (Kirk-Brown & Van Dijk, 2016). Andre ganger er delegeringsspennet bredere, slik som ved delt eller distribuert lederskap, der det tilstrebes en fordeling av myndighet og ansvar for beslutninger som strekker seg utover ens egen arbeidsrolle (Liu, Hu, Li, Wang & Lin, 2014).

Ydmyk ledelse

Denne ledelsesstilen omfatter tre typer lederatferd (Owens & Hekman, 2012). For det første er ydmyke ledere åpne for å lære av sine ansatte. Derfor oppfordrer de til innspill, lytter til og vurderer ytringene. Men akkurat som med konsulterende lederskap ser det ut til at ydmyk ledelse ikke innebærer noen grunnleggende ideologiske eller praktiske forpliktelser til å faktisk ta hensyn til ansattes ytringer i forbindelse med beslutningsprosesser.

For det andre opptrer ydmyke ledere som rollemodeller for feilbarlighet: De innrømmer egne feil og utilstrekkelig kunnskap. Denne atferden er tenkt å inspirere og betrygge, slik at ansatte ikke skal se på egne og andres feil og mangler som noe negativt eller straffbart, men som insentiver til læring og utvikling (Edmondson, 1999; Gonçalves & Brandão, 2017; Hu, Erdogan, Jiang, Bauer & Liu, 2018). Når ledere først innrømmer egne feil og mangler, for så å be om input fra ansatte, signaliserer de at de ansattes kunnskap og erfaringer er viktige. Dette vil kunne styrke ansattes tro på høy ytringseffektivitet (Liu, Mao & Chen, 2017; Wang, Liu & Zhu, 2018).

Til slutt, som den tredje atferden, anerkjenner den ydmyke lederen ansattes styrker og ferdigheter. De har et grunnleggende positivt syn på sine medmennesker og er opptatt av medarbeidernes særegne styrker som noe som bør anerkjennes og bygges videre på. En slik validering styrker ansattes tro på seg selv og viktig­heten av deres bidrag (Hu mfl., 2018), noe som kan ha en positiv innvirkning både på deres psykologiske trygghet og ytringseffektivitet (Liu mfl., 2017).

Andre ledelsesstiler som kilder til ytringsklima

De tre gjenværende ledelsesstilene i denne gjennomgangen – etisk, tjenende og transformerende ledelse – forekommer også som kilder til et bedre og mer positivt ytringsklima. Etiske ledere oppfordrer ansatte til å si fra om kritikkverdige forhold og komme med løsningsforslag (Brown, Trevino & Harrison, 2005). De opptrer som rollemodeller for moralsk forpliktende handlinger, herunder det å ytre seg om eventuelle uetiske forhold i organisasjonen. Dette bidrar til at det kan føles både trygt (Hu mfl., 2018) og effektivt (Huang & Paterson, 2017) for ansatte å si fra. Ærlighet og rettferdighet utgjør to viktige verdier som etiske ledere følger opp i relasjoner med ansatte. Disse verdiene er også viktige for tjenende ledere, som er opptatt av å utvikle tillitsfulle og empatiske relasjoner med sine ansatte. Deres fremste formål er å se forbi personlige egoistiske hensyn og isteden fokusere på medarbeidernes motivasjon, utvikling og trivsel (van Dierendonck, 2011). Delt beslutningsmakt representerer en sterk komponent i tjenende ledelse: Ansatte og ledere betraktes som likeverdige, myndiggjorte parter som samarbeider i beslutningsprosesser.

Den aller siste positive ledelsesstilen – transformasjonsledelse – er tenkt å motivere ansatte til en jobbutførelse som overgår deres egne forventninger (Conger, 1999). Transaksjonsledere støtter og coacher sine medarbeidere på individuell basis og stimulerer dem til å tenke dypt og fritt om ulike problemstillinger i organisasjonen (Yukl, 2013). Dette vil kunne føre til at det føles både trygt (Kim, Park & Kim, 2019; Nemanich & Vera, 2009) og effektivt (Jiang mfl., 2018) å si sin mening på arbeidsplassen.

Det minst overraskende funnet gjelder trakas­serende ledelse, hvor de ansatte opplever fiendtlig verbal og nonverbal atferd fra leder (Jiang & Gu, 2016; Tepper, 2000). Slik atferd kan variere fra åpent fiendtlig (utskjelling, fornærmelser foran kollegaer) til mer subtile typer trakassering (ikke gi nødvendig informasjon, utelatelser ved fordeling av populære arbeidsoppgaver). Som forventet representerer trakasserende ledelse en hindring for å etablere et positivt ytringsklima (Frazier & Bowler, 2015).

Tillitsfulle relasjoner

Flere studier tyder på at når ansatte har et tillitsfullt forhold til sin nærmeste leder, deler de ærlig sine tanker og ideer med henne (Ashford mfl., 1998). Siden ansatte i et slikt forhold til enhver tid er trygge på at lederen vil opptre rettferdig og profesjonelt, øker deres opplevelse av både psykologisk trygghet og ytringseffektivitet (Basit, 2017; Li & Tan, 2013). I et tillitsfullt forhold oppstår det et genuint behov for å ta vare på den andre, noe som bidrar til mer ærlig og trygg kommunikasjon mellom partene (Madjar & Ortiz-Walters, 2009). Frykten for å tape omdømme hvis mottakeren av ytringen ikke skulle like eller være enig i det som blir sagt, dempes når relasjonen er preget av tillit (Ashford mfl., 1998).

Samsvar mellom ledernes ord og handling representerer et essensielt element i de ansattes opplevelse av tillit overfor dem. Uoverensstemmelser vil kunne føre til at ledernes integritet svekkes i de ansattes øyne, noe som videreføres til en lavere grad av psykologisk trygghet og manglende rapportering av kritikkverdige forhold (Leroy mfl., 2012; Palanski & Vogelgesang, 2011). Brudd på ansattes forventninger om et gjensidig tillitsfullt forhold vil også kunne føre til en lavere opplevelse av ytringseffektivitet og i neste konsekvens manglende vilje til å si fra om viktige forhold på arbeidsplassen (Rai & Agarwal, 2018).

Konkluderende diskusjon og praktiske anbefalinger

For ledere som ønsker å initiere arbeid mot et bedre, mer positivt ytringsklima i sine arbeidsgrupper eller i organisasjonen som helhet, kan det lønne seg å starte utbedringsprosessen med å kartlegge ytringsklimaet. Hvis man oppdager at de ansatte enes om at det er vanskelig å si fra om problemer eller presentere løsningsforslag, kan dette tyde på at det kan være nyttig å vurdere tiltakene identifisert ovenfor. I valget mellom ulike tiltak bør ledelsen vurdere alle ut fra hvor godt de egner seg i den aktuelle organisasjonskonteksten. Enkeltorganisasjoner, avdelinger og team preges av sine særegne karakteristika, muligheter og begrensninger (Johns, 2006), og kontekstsensitive leder­beslutninger øker sannsynligheten for å lykkes.

Den vanligste kilden til et positivt ytringsklima er deltagende ledelse. Et felles kjennetegn for alle underliggende ledelseskategorier som hører til denne katego­rien, er at ledelsen inviterer til meningsutveksling, med et formål om å lære mer om og reflektere over aktuelle problemstillinger sammen med ansatte. Slik invitasjon kan være et viktig steg frem mot å etablere den verdifulle dobbelkretslæringen der nye ideer, feil eller mangler drøftes åpent og ærlig ut fra en hensikt om å lære og forbedre (Argyris, 1976). Ego-bekymringer som å tape ansikt hvis man sier eller gjør noe feil, erstattes av ønsker om læring og utvikling som hovedformål.

Til slutt en advarsel til ledere som tenker å gi seg i kast med å etablere et positivt ytringsklima ved å utøve deltagende ledelse: Ledere som vurderer å ta i bruk en deltagende ledelsesstil, anbefales å trå forsiktig. Det gjelder å tenke godt gjennom hvilken form for del­tagende ledelse som er ønskelig for nettopp din organisa­sjon, for så å formidle dette åpent og ærlig til de ansatte. Ut fra nåværende arbeidsrettslige rammeverk står ledere ganske fritt til å velge graden av de ansattes deltagelse i beslutningsprosesser. På den ene siden kan man velge en utstrakt form for deling av beslutningsmakt med ansatte gjennom for eksempel delegerende ledelse. På den andre siden tillater arbeidsgiverens styringsrett relativt reduserte former for deltagelse (Pedersen, Svendsen & Einarsen, 2015). Uansett hvilken retning ledere velger, gjelder det å være ærlig om sin valgte ledelsesstil. Det kan være farlig å love utstrakt deltagelse uten å følge opp i praksis; da risikerer man skuffede ansatte og prat i gangene om ansatteinvolvering som skinnprosess og kyniske ledere. Hvis ansatte gjennomskuer lederens tiltak som tomprat, er veien kort til tap av tillit. Som vist i denne studien utgjør også tilliten i forholdet mellom ansatte og ledere en vesentlig kilde til et positivt ytringsklima.

Appendiks 1

Tabell 2 Antall forekomster av identifiserte kilder i datamaterialet (kolonne 2) med bibliografisk spesifikasjon (forfatter, år) (kolonne 3).

KilderN forekomster i datagrunnlagetReferanser
Ledelsesstiler (sum)44
• Deltagende201. Detert & Burris, 2007 2. Javed mfl., 2017 3. Kirk-Brown & Van Dijk, 2016 4. Nembhard & Edmondson, 2006 5. Troster & van Knippenberg, 2012 6. Hirak mfl., 2012 7. Liu mfl., 2014 8. Liu, Wang, Liu & Lin, 2012 9. Svendsen mfl., 20161 0. Wong mfl., 2010 11. Carmeli, Reiter-Palmon & Ziva, 2010 12. Guo & Wang, 2017 13. Parker, 1993 14. Tangirala & Ramanujam, 2012 15. Zhang, Akhtar, Zhang & Rofcanin, 2019 16. Subhakaran & Dyaram, 2018a 17. Wei, Zhang & Chen, 2015 18. Ye mfl., 2019 19. Subhakaran & Dyaram, 2018b 20. Jada & Mukhopadhyay, 2018
• Ydmyk71. Edmondson, Bohmer & Pisano, 2001 2. Wang mfl., 2018 3. Hu mfl., 2018 4. Gonçalves & Brandão, 2017 5. Walters & Diab, 2016 6. Swain, 2018 7. Liu mfl., 2017
• Tjenende («Servant»)41. Jinyun Duan, Kwan & Ling, 2014 2. Brohi mfl., 2018 3. Chughtai, 2016 4. Schaubroeck, Lam & Peng, 2011
• Etisk31. Huang & Paterson, 2017 2. Walumbwa & Schaubroeck, 2009 3. Hu mfl., 2018
• Transformasjonsledelse51. Nemanich & Vera, 2009 2. Jiang mfl., 2018 3. Kim mfl., 2019 4. Li, Zhao & Begley, 2015 5. Zhou & Pan, 2015
• Trakasserende51. Smittick, Miner & Cunningham, 2019 2. Jiang & Gu, 2016 3. Zhu & Zhang, 2019 4. Frazier & Bowler, 2015 5. Liu, Zhang, Liao, Hao & Mao, 2016
Tillitsfulle relasjoner101. Leroy mfl., 2012 2. Ashford mfl., 1998 3. Palanski & Vogelgesang, 2011 4. Rai & Agarwal, 2018 5. Li & Tan, 2013 6. Madjar & Ortiz-Walters, 2009 7. Basit, 2017 8. Rao-Nicholson, Khan, Akhtar & Merchant, 2016 9. Schaubroeck mfl., 2011 10. Edmondson & Lei, 2014
  • 1: Gjennom hele studien bruker jeg «kilde» som et synonym til «påvirkningsfaktor». Begge er tenkt å være norske oversettelser for det engelske antecedent.
  • Anderson, N. R. & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19(3), 235–258. doi:10.1002/(sici)1099–1379(199805)19:3<235::Aid-job837>3.0.Co;2-c
  • Argyris, C. (1976). Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375.
  • Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A. & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 249–269.
  • Ashford, S. J., Rothbard, N. P., Piderit, S. K. & Dutton, J. E. (1998). Out on a climb: The role of context and impression management in selling gender-equity issues. Administrative Science Quarterly, 43(1), 23–57. doi:10.2307/2393590
  • Baer, M. & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68. doi:10.1002/job.179
  • Basit, A. A. (2017). Trust in supervisor and job engagement: Mediating effects of psychological safety and felt obligation. Journal of Psychology, 151(8), 701–721. doi:10.1080/00223980.2017.1372350
  • Brohi, N. A., Jantan, A. H., Qureshi, M. A., Bin Jaffar, A. R., Bin Ali, J. & Bin Ab Hamid, K. (2018). The impact of servant leadership on employees’ attitudinal and behavioural outcomes. Cogent Business & Management, 5(1), 1–17. doi:10.1080/23311975.2018.1542652
  • Brown, A. D. & Coupland, C. (2005). Sounds of silence: Graduate trainees, hegemony and resistance. Organization Studies, 26(7), 1049–1069. doi:10.1177/0170840605053540
  • Brown, M. E., Trevino, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002
  • Carmeli, A., Reiter-Palmon, R. & Ziva, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260.
  • Chughtai, A. A. (2016). Servant leadership and follower out­comes: Mediating effects of organizational identification and psychological safety. Journal of Psychology, 150(7), 866–880. doi:10.1080/00223980.2016.1170657
  • Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leader­ship in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145–179. doi:10.1016/s1048–9843(99)00012–0
  • D’Innocenzo, L., Luciano, M. M., Mathieu, J. E., Maynard, M. T. & Chen, G. (2016). Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307.
  • Detert, J. R. & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
  • Detert, J. R. & Trevino, L. K. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21(1), 249–270. doi:10.1287/orsc.1080.0405
  • Duan, J., Kwan, H. K. & Ling, B. (2014). The role of voice efficacy in the formation of voice behaviour: A cross-level examination. Journal of Management and Organization, 20(4), 526.
  • Duan, J., Xu, Y. & Frazier, M. L. (2019). Voice climate, TMX, and task interdependence: A team-level study. Small Group Research, 50(2), 199–226.
  • Dwertmann, D. J. G., Nishii, L. H. & van Knippenberg, D. (2016). Disentangling the fairness & discrimination and synergy perspectives on diversity climate: Moving the field forward. Journal of Management, 42(5), 1136–1168. doi:10.1177/0149206316630380
  • Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383.
  • Edmondson, A. C., Bohmer, R. M. & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685–716. doi:10.2307/3094828
  • Edmondson, A. C. & Lei, Z. K. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. doi:doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413–091305
  • Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 105–123.
  • Ekvall, G. & Ryhammar, L. (1998). Leadership style, social climate and organizational outcomes: A study of a Swedish University College. Creativity & Innovation Management, 7(3), 126. doi:10.1111/1467–8691.00100
  • Ekvall, G. & Ryhammar, L. (1999). The creative climate: Its determinants and effects at a Swedish university. Creativity Research Journal, 12(4), 303–310. doi:10.1207/s15326934crj1204_8
  • Frazier, M. L. & Bowler, W. M. (2015). Voice climate, supervisor undermining, and work outcomes: A group-level examination. Journal of Management, 41(3), 841–863.
  • Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
  • Gonçalves, L. & Brandão, F. (2017). The relation between leader’s humility and team creativity: The mediating effect of psychological safety and psychological capital. International Journal of Organizational Analysis, 25(4), 687–702.
  • Guo, W. & Wang, D. (2017). Does joint decision making foster team creativity? Exploring the moderating and mediating effects. Personnel Review, 46(8), 1590–1604.
  • Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A. & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures. Leadership Quarterly, 23(1), 107–117. doi:10.1016/j.leaqua.2011.11.009
  • Hu, J., Erdogan, B., Jiang, K., Bauer, T. N. & Liu, S. (2018). Leader humility and team creativity: The role of team information sharing, psychological safety, and power distance. Journal of Applied Psychology, 103(3), 313.
  • Hu, Y. X., Zhu, L. P., Zhou, M. M., Li, J., Maguire, P., Sun, H. C. & Wang, D. W. (2018). Exploring the influence of ethical leadership on voice behavior: How leader-member exchange, psychological safety and psychological empowerment influence employees’ willingness to speak out. Frontiers in Psychology, 9, 1–10. doi:10.3389/fpsyg.2018.01718
  • Huang, L. & Paterson, T. A. (2017). Group ethical voice: Influence of ethical leadership and impact on ethical performance. Journal of Management, 43(4), 1157–1184. doi:10.1177/0149206314546195
  • Jada, U. R. & Mukhopadhyay, S. (2018). Empowering leadership and constructive voice behavior: A moderated mediated model. International Journal of Organizational Analysis, 26(2), 226–241.
  • Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S. & Tayyeb, H. H. (2017). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety. Journal of Management & Organization, 25(1), 1–20.
  • Jiang, J., Gao, A. & Yang, B. (2018). Employees’ critical thinking, leaders’ inspirational motivation, and voice behavior: The mediating role of voice efficacy. Journal of Personnel Psychology, 17(1), 33–41. doi:10.1027/1866–5888/a000193
  • Jiang, W. & Gu, Q. X. (2016). How abusive supervision and abusive supervisory climate influence salesperson creativity and sales team effectiveness in China. Management Decision, 54(2), 455–475. doi:10.1108/md-07–2015–0302
  • Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational behavior. Academy of Management Review, 31(2), 386–408.
  • Kim, B. J., Park, S. & Kim, T. H. (2019). The effect of transformational leadership on team creativity: Sequential mediating effect of employee’s psychological safety and creativity. Asian Journal of Technology Innovation, 27(1), 90–107.
  • Kirk-Brown, A. & Van Dijk, P. (2016). An examination of the role of psychological safety in the relationship between job resources, affective commitment and turnover intentions of Australian employees with chronic illness. The International Journal of Human Resource Management, 27(14), 1626–1641.
  • Kuenzi, M. & Schminke, M. (2009). Assembling fragments into a lens: A review, critique, and proposed research agenda for the organizational work climate literature. Journal of Manage­ment, 35(3), 634–717. doi:10.1177/0149206308330559
  • Leroy, H., Dierynck, B., Anseel, F., Simons, T., Halbesleben, J. R. B., McCaughey, D., … Sels, L. (2012). Behavioral integrity for safety, priority of safety, psychological safety, and patient safety: A team-level study. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1273–1281. doi:10.1037/a0030076
  • Li, A. N. & Tan, H. H. (2013). What happens when you trust your supervisor? Mediators of individual performance in trust relationships. Journal of Organizational Behavior, 34(3), 407–425. doi:10.1002/job.1812
  • Li, C., Zhao, H. & Begley, T. M. (2015). Transformational leadership dimensions and employee creativity in China: A cross-level analysis. Journal of Business Research, 68(6), 1149–1156. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2014.11.009
  • Liu, S., Hu, J., Li, Y., Wang, Z. & Lin, X. (2014). Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China. The Leadership Quarterly, 25(2), 282–295.
  • Liu, S. B., Wang, Z., Liu, F. & Lin, X. S. (2012). How shared leader­ship influences individual learning behaviour: The mediating effect of psychological safety. International Journal of Psychology, 47, 539–539.
  • Liu, W., Mao, J. & Chen, X. P. (2017). Leader humility and team innovation: investigating the substituting role of task interdependence and the mediating role of team voice climate. Frontiers in Psychology, 8, 1115.
  • Liu, W., Zhang, P., Liao, J., Hao, P. & Mao, J. (2016). Abusive supervision and employee creativity: The mediating role of psychological safety and organizational identification. Management Decision, 54(1), 130–147.
  • Madjar, N. & Ortiz-Walters, R. (2009). Trust in supervisors and trust in customers: Their independent, relative, and joint effects on employee performance and creativity. Human Performance, 22(2), 128–142. doi:10.1080/08959280902743501
  • Milliken, F. J. & Lam, N. (2009). Making the decision to speak up or remain silent: Implications for organizational learning. I J. Greenberg & J. R. Edwards (red.), Voice and silence in organizations (s. 225–244). Bingley: Emerald Group Publishing.
  • Milliken, F. J., Morrison, E. W. & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. doi:10.1111/1467–6486.00387
  • Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5, 373–412. doi:10.1080/19416520.2011.574506
  • Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 173–197.
  • Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L. & Kamdar, D. (2011). Speaking up in groups: A cross-level study of group voice climate and voice. Journal of Applied Psychology, 96(1), 183–191. doi:10.1037/a0020744
  • Naumann, S. E. & Bennett, N. (2002). The effects of procedural justice climate on work group performance. Small Group Research, 33(3), 361–377. doi:10.1177/10496402033003004
  • Nemanich, L. A. & Vera, D. (2009). Transformational leader­ship and ambidexterity in the context of an acquisition. The Leadership Quarterly, 20(1), 19–33.
  • Nembhard, I. M. & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. doi:10.1002/job.413
  • Nerstad, C. G. L., Wong, S. I. & Richardsen, A. M. (2019). Can engagement go awry and lead to burnout? The moderating role of the perceived motivational climate. International Journal of Environmental Research and Public Health, 16(11), 1–21. doi:10.3390/ijerph16111979
  • Ohana, M. & Stinglhamber, F. (2019). Co-workers’ voice climate and affective commitment towards the team: A test of mediation and moderation. Human Resource Management Journal, 29(3), 395–412.
  • Owens, B. P. & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818. doi:10.5465/amj.2010.0441
  • Palanski, M. E. & Vogelgesang, G. R. (2011). Virtuous creativity: The effects of leader behavioural integrity on follower creative thinking and risk taking. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 28(3), 259–269. doi:10.1002/cjas.219
  • Parker, L. E. (1993). When to fix it and when to leave: Relationships among perceived control, self-efficacy, dissent, and exit. Journal of Applied Psychology, 78(6), 949–959.
  • Pedersen, H., Svendsen, T. B. & Einarsen, S. (2015). Arbeids­givers styringsrett: Det juridiske grunnlaget for ledelse og styring i arbeidslivet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red.), Ledelse på godt og vondt (s. 69–90). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rai, A. & Agarwal, U. A. (2018). Workplace bullying and employee silence: A moderated mediation model of psychological contract violation and workplace friendship. Personnel Review, 47(1), 226–256. doi:10.1108/pr-03–2017–0071
  • Rao-Nicholson, R., Khan, Z., Akhtar, P. & Merchant, H. (2016). The impact of leadership on organizational ambidexterity and employee psychological safety in the global acquisitions of emerging market multinationals. The International Journal of Human Resource Management, 27(20), 2461–2487.
  • Schaubroeck, J., Lam, S. S. K. & Peng, A. C. Y. (2011). Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 863–871. doi:10.1037/a0022625
  • Schneider, B., Ehrhart, M. G. & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361–388. doi:10.1146/annurev-psych-113011–143809
  • Smittick, A. L., Miner, K. N. & Cunningham, G. B. (2019). The «I» in team: Coach incivility, coach gender, and team performance in women’s basketball teams. Sport Management Review, 22(3), 419–433.
  • Subhakaran, S. E. & Dyaram, L. (2018a). Individual disposition and manager behaviour on employee upward voice. International Journal of Organizational Analysis, 26(5), 875–889.
  • Subhakaran, S. E. & Dyaram, L. (2018b). Interpersonal antecedents to employee upward voice: Mediating role of psychological safety. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(9), 1510–1525.
  • Svendsen, M., Jonsson, T. S. & Unterrainer, C. (2016). Participative supervisory behavior and the importance of feeling safe and competent to voice. Journal of Personnel Psychology, 15(1), 25–34. doi:10.1027/1866–5888/a000146
  • Swain, J. E. (2018). Effects of leader humility on the performance of virtual groups. Journal of Leadership Studies, 12(1), 21–37.
  • Tangirala, S. & Ramanujam, R. (2008). Exploring nonlinearity in employee voice: The effects of personal control and organizational identification. Academy of Management Journal, 51(6), 1189–1203.
  • Tangirala, S. & Ramanujam, R. (2012). Ask and you shall hear (but not always): Examining the relationship between manager consultation and employee voice. Personnel Psychology, 65(2), 251–282. doi:10.1111/j.1744–6570.2012.01248.x
  • Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive super­vision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190. doi:10.2307/1556375
  • Troster, C. & van Knippenberg, D. (2012). Leader openness, nationality dissimilarity, and voice in multinational management teams. Journal of International Business Studies, 43(6), 591–613. doi:10.1057/jibs.2012.15
  • Trygstad, S. C. & Ødegård, A. M. (2019). Varsling i norsk arbeidsliv 2018. Hentet fra https://www.fafo.no/images/pub/2019/20711.pdf
  • van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. doi:10.1177/0149206310380462
  • Victor, B. & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33(1), 101–125. doi:10.2307/2392857
  • Walters, K. N. & Diab, D. L. (2016). Humble leadership: Impli­cations for psychological safety and follower engagement. Journal of Leadership Studies, 10(2), 7–18. doi:10.1002/jls.21434
  • Wang, C. H., Baba, V. V., Hackett, R. D. & Hong, Y. (2019). Employee-­experienced high-performance work systems in facilitating employee helping and voice: The role of employees’ proximal perceptions and trust in the supervisor. Human Performance, 32(2), 69–91. doi:10.1080/08959285.2019.1587765
  • Wang, Y., Liu, J. & Zhu, Y. (2018). Humble leadership, psychological safety, knowledge sharing and follower creativity: A cross-level investigation. Frontiers in Psychology, 9, 1727.
  • Wei, X., Zhang, Z. X. & Chen, X. P. (2015). I will speak up if my voice is socially desirable: A moderated mediating process of promotive versus prohibitive voice. Journal of Applied Psychology, 100(5), 1641–1652. doi:10.1037/a0039046
  • Wong, A., Tjosvold, D. & Lu, J. (2010). Leadership values and learning in China: The mediating role of psychological safety. Asia Pacific Journal of Human Resources, 48(1), 86–107.
  • Ye, Q., Wang, D. Q. & Li, X. (2019). Inclusive leadership and employees’ learning from errors: A moderated mediation model. Australian Journal of Management, 44(3), 462–481.
  • Yukl, G. (2013). Leadership in organizations. Essex: Pearson Education.
  • Zhang, J., Akhtar, M. N., Zhang, Y. & Rofcanin, Y. (2019). High-commitment work systems and employee voice: A multi­level and serial mediation approach inside the black box. Employee Relations: The International Journal, 41(4), 811–827.
  • Zhou, Q. & Pan, W. (2015). A cross-level examination of the process linking transformational leadership and creativity: The role of psychological safety climate. Human Performance, 28(5), 405–424.
  • Zhu, J. & Zhang, B. (2019). The double-edged sword effect of abusive supervision on subordinates’ innovative behavior. Frontiers in Psychology, 10, 1–10.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS