Magma topp logo Til forsiden Econa

Are Muri er Senior Manager i Accenture. Han er Bachelor i International Marketing fra NMH / Handelshøyskolen BI.

John Harald Aadne er strategikonsulent i Accenture. Han er Dr. Oecon. fra Universitetet i St. Gallen og utdannet Siviløkonom fra Handelshøyskolen BI.

Lise Platou er konsulent i Accenture innen fagområdet CRM. Hun er MBA fra SDA Bocconi, Milano.

Hvordan kan norske bedrifter øke verdiskapningen gjennom mer effektiv bruk av markedsinvesteringene?

Den stadig tøffere kampen om kunder og markedsandeler har det siste tiåret ført til en vesentlig økning av selskapers markedsbudsjetter. Fortune Global 100-selskapene bruker til sammen over $ 100 milliarder på markedsføring og annonsering, og det norske annonsemarkedet var i 2003 på NOK 15 milliarder. 1 Til tross for tallenes størrelse og veksten i markedsbudsjetter er det svært få selskaper som med sikkerhet kan si hvilke markedsaktiviteter som bidrar til styrket konkurranseevne og økt avkastning for aksjonærene.

Dette bekreftes i en undersøkelse utført av CMO Council som viser at over halvparten av de spurte selskapene ikke måler effekten av utførte markedsaktiviteter. 2 Et flertall av selskapene i undersøkelsen hadde innført såkalte MPM-verktøy, men bare ca. 20 % av respondentene var fornøyd med den innsikt disse verktøyene gav. 3

En bedrifts markedsfunksjon må stilles overfor samme krav til strategisk prioritering og lønnsomhetsstyring som bedriftens øvrige forretningsfunksjoner. Markedsavdelingen må i mye større grad evne å vise og forstå sammenhengen mellom bruken av markedsmidler og effekten på omsetning og lønnsomhet. Manglende evne til å synliggjøre konkrete resultater og fortsatt fokus på unyttige måleparametere, kreativ anerkjennelse, bransjepriser og så videre svekker markedsavdelingens posisjon med det resultat at det er markedsbudsjettene som først kuttes når sparekniven igjen skal benyttes. Markedsavdelingens utfordring bekreftes av en Accenture-undersøkelse blant toppledere. Bare 23 % av respondentene mener at denne avdelingen vesentlig bidrar til bedriftens resultater. Salg og kundeservice oppnår til sammenligning henholdsvis 43 % og 61 %. 4

Effektive målinger av og tiltak basert på effekten av gjennomførte markedstiltak, har historisk sett vært mer begrenset av evne enn av vilje. Manglende og dårlige data satte tidligere en stopper for å utvikle en forretnings- og lønnsomhetsorientert markedsføringsfunksjon. I dag opplever vi det motsatte: Bedrifter er neddynget i informasjon om kunder, produkter, markedstrender og så videre, men evner ikke å trekke verdifull innsikt ut av tilgjengelige data, ei heller å ta kvalifiserte beslutninger basert på de samme data. Nå finnes de nødvendige verktøy og metoder, men vi opplever snarere en manglende vilje til å ta de nødvendige grep. Blant annet opplever vi at mange ledere ser med frykt på resultatsynlighet og mindre handlingsrom for kreativ utfoldelse. De selskaper som derimot tar de nødvendige grep, realiserer vesentlige gevinster og står bedre posisjonert for å vinne den stadig tøffere kampen om kunder og markedsandeler.

MROI- Marketing Return On Investment

Markedsføringsinvesteringer skal primært bidra til å generere vekst og forsvare markedsposisjonen til bedriftens produkter og merkevarer. Investeringer i denne sammenheng er bredt definert og omfatter alle markedsføringsrelaterte virkemidler som bedriften har til rådighet for å påvirke salget (pris, rabatter, reklame i ulike kanaler, DM,merchandising, produktutvikling, nylanseringer, etc.).

Marketing Return on Investment (MRoI) er Accentures metode for å måle og skape en forretnings- og lønnsomhetsorientert markedsføringsfunksjon. MRoI fokuserer på de spørsmålene som enhver markedsansvarlig kvalifisert må kunne besvare:

Strategisk prioritering - hvordan bør min bedrifts markedsmidler fordeles på tvers av geografi, produktkategorier, kundesegmenter og merkevarer?

-Optimalisering av marketingmiks - hva er den optimale miksen av markedstiltak?

Vår erfaring er at praktisk evne til å besvare disse to sentrale spørsmålene skaper vesentlige økonomiske gevinster. Gjennomførte prosjekter har vist at selv organisasjoner med antatt profesjonelle markedsfunksjoner kan øke omsetningen og/eller redusere kostnadene med 5-20 %.

Strategisk prioritering

Strategisk prioritering handler om å oppnå en optimal fordeling av markedsmidlene på tvers av for eksempel geografi, produktkategorier og merkevarer, basert på en beregning av eksisterende avkastning og fremtidig potensial.

Samsung Electronics satte seg i 1999 et mål om å ta opp konkurransen mot Sony og andre ledende elektronikkprodusenter. Et viktig element i denne strategien var å sikre en mest mulig effektiv fordeling av markedsbudsjettet på ca. 1 milliard amerikanske dollar på tvers av 14 produktkategorier og 200 land. Den innledende analysen avdekket en rekke eksempler på at Samsungs markedsmidler ble investert i produkter og regioner uten tilstrekkelig innsikt om avkastning og vekstpotensial. Det ble derfor besluttet å utvikle modeller og verktøy som var nødvendige for å etablere en analytisk og forretningsorientert prosess for fordeling av markedsmidler.

Som forventet var tilgang til og kvaliteten på data en utfordring når analysemodellen skulle utvikles. Blant annet måtte ulike lands nasjonale situasjon og utvikling tas med i vurderingen av produktkategoriveksten. Landenes befolkningsutvikling, BNP og så videre måtte tas med sammen med produktenes penetrasjon, markedsandel, lønnsomhet og mediekostnader. I tillegg ble konkurrentersbenchmarking-data innhentet. Resultatet var en datamodell som kunne benyttes for å analysere situasjonen og simulere og beregne optimal strategisk fordeling av Samsungs markedsmidler.

Teknologigenererte sannheter

Samsungs og Accentures analyser avdekket vesentlige avvik mellom de markedsmidler enkeltprodukter og regioner ble tildelt, og vekst- og lønnsomhetspotensialet. Analysen av hvordan markedsmidlene ble fordelt, viste blant annet følgende:

  • Skjev fordeling på tvers av regioner Russland og Nord-Amerika ble til sammen tildelt 45 %, mens Europa og Kina ble tildelt 31 %. Analysen viste at en optimal fordeling hadde vært henholdsvis 35 % og 42 %.
  • Lite effektiv fordeling på produktkategorier Over halvparten av det totale markedsbudsjettet ble fordelt på produktkategoriene mobiltelefoner, støvsugere og klimaanlegg. Produktkategorier med stort vekstpotensial, for eksempel videokameraer, DVD-spillere, TV-er og kjøleskap, fikk relativt sett for liten markedsstøtte. Analysen viste at markedsbudsjettet for mobiltelefoner, støvsugere og klimaanlegg burde reduseres med ca. 22 %. Disse midlende kunne så distribueres til produkter med bedre lønnsomhet og større vekstpotensial.

Figuren under illustrerer noen av funnene i analysen.

figur

Figur 1

Figuren viser det totale markedsbudsjettet for produkt 1. Den horisontale aksen viser Samsungs planlagte fordeling av markedsmidler på tvers av land, eksempelvis skulle 15 % allokeres til Italia. Den vertikale aksen viser anbefalt fordeling basert på en strategisk prioriteringsanalyse, med andre ord burde Italia optimalt blitt tildelt 22 % av markedsmidlene. Sirklenes størrelse illustrerer markedets relative lønnsomhetspotensial. Alle sirkler (les: markeder) over den stiplede linjen anbefales en økt tildeling av markedsmidler, mens investeringene bør reduseres for markedene under denne linjen.

Med den eksisterende fordelingen stod Samsung i fare for å tape kampen om omsetning og lønnsomhet. Beslutningen om å omfordele en vesentlig andel av markedsbudsjettet ble tatt, og markedsmidler ble flyttet fra modne produkter og regioner til produkter og regioner som kunne realisere Samsungs mål om å ta opp kampen mot de ledende elektronikkleverandørene.

Organisatoriske utfordringer

Etter at analysen var utført, gjenstod det å implementere endringene på globalt nivå, blant annet ved å kutte budsjettene til én enhet til fordel for en annen. Denne fasen ble opplevd som den tøffeste, og ledelsen møtte mye motstand. De besøkte personlig de berørte regionene og presentere strategien for de regionale lederne. Fakta for hver region ble lagt frem med en tydeliggjøring av hvordan omfordelingen av markedsmidler ville bidra positivt til bedriften som helhet.

Samsungs endring i strategiske prioriteringer av markedsmidler bidro til en lønnsomhetsforbedring på $ 33 millioner og økte markedsandeler i land og for produkter. I løpet av to år har Samsung vesentlig forbedret sin globale markedsposisjon og er nå en av verdens raskest voksende merkevarer.

Resultater er ikke holdbare over tid med mindre selskaper gjør som Samsung og «institusjonaliserer» den omtalte metoden for strategisk prioritering av markedsmidler. Samsung har investert i teknologi og mennesker for å sikre at den analytiske fremgangsmåten blir styrende for fremtidig fordeling av marketingbudsjetter. På denne måten kan Samsung foreta innsiktsbaserte beslutninger som i mye større grad tar hensyn til den faktiske situasjonen og utviklingen i markeder og for produkter. 5

Optimalisering av marketingmiks

En av de viktigste utfordringene til markedsførere og bedrifter er å fordele markedsføringsinvesteringene og sette sammen den marketingmiksen som gir ønsket salgs- og resultateffekt over tid.

Anvendelse av responsfunksjoner, elastisiteter og andre modeller for å analysere ulike marketingmikseffekter har vært velkjent i flere tiår. Det konseptuelle, matematiske og statistiske grunnlaget for å analysere effektiviteten av markedsinvesteringer er derfor på plass, men likevel er ikke den praktiske anvendelsen like utbredt. 6 For mange bedrifter er markedsføring fortsatt mer kunst og kreativitet enn vitenskap.

En stor europeisk teleoperatør opplevde at markedsføringsbudsjettene økte, men det var mange i organisasjonen som tvilte eller var usikre på hvor stor effekt markedsinvesteringene hadde på salg og resultater. Operatøren ønsket derfor en praktisk løsning for å måle effektiviteten av markedsføringsinnsatsen og optimalisere markedsføringsbudsjettene. Helt konkret ønsket selskapet et verktøy som kunne bidra til å måle avkastningen på markedsføringsforbruket, analysere optimale budsjettstørrelser for ulike produkter, definere den optimale marketingmiksen for disse produktene og rapportere effektiviteten av kampanjer.

Løsningen ble enbottom-up-tilnærming hvor hver enkelt kampanje blir analysert ved bruk av statistiske teknikker for å skille ut den reelle salgs- og resultateffekten av ulike marketingaktiviteter, som pris, rabatter, reklame i ulike kanaler og produktlanseringer. Resultatene blir så aggregert for å vise effektiviteten av markedsføringen på tvers av kampanjene og lagt inn i operatørens system for måling av markedsføringseffektivitet med oppdateringer hver tredje måned. Systemet omfatter i dag analyser på over tretti ulike kampanjer som måles mot fem parametere. Innføringen av systemet har ført til økt samarbeid både mellom interne funksjoner (salg, markedsføring og økonomi) og med reklamebyråene som bidrar i kampanjeprosessen. De oppdaterte resultatene blir også regelmessig fremlagt for ledelsen som en formell rapportering av kampanjeeffektiviteten.

Total sett har innføringen av MRoI generert effektivitetsbesparelser på 17 % (tilsvarende 340 millioner norske kroner i året) for operatøren. Innsparingen på reklamebudsjettet alene utgjør 50 % av den totale besparelsen. Prosjektet er også blitt tildelt en intern pris, Investing in Excellence Award, for sitt fokus på lønnsomhet og effektivisering.

Økonometrisk analyse gir muligheter for en enestående innsikt i de viktigste driverne for merkevarevekst og økonomisk avkastning. En prosess for effektivisering av marketingmiksen basert på økonometrisk modellering, omfatter tre hovedaktiviteter:

HISTORISK MODELLERING

På grunnlag av historiske data dekonstruerer man salget for å etablere et basisnivå for salget, isolere effekten av de ulike markedsføringsvirkemidlene som har vært anvendt de siste årene, og identifisere hvor nivåene for avtakende avkastning på investeringene er. I denne analysen er det viktig å justere for sesongsvingninger, spesielle hendelser, konkurrentaktiviteter og krysseffekter mellom både virkemidler og produkter.

PROGNOSER OG VALIDERING

Historiske analyser bidrar til god innsikt om markedet og mer faktabasert forståelse av hvilke investeringer som har gitt best avkastning. Modeller basert på historiske data, danner imidlertid ikke et tilstrekkelig grunnlag for beslutninger om fremtidige forretningsmessige prioriteringer. Man kombinerer derfor de historiske analysene med simuleringer, scenarioanalyser og bransjekompetanse for å etablere enighet blant beslutningstakerne om trender og responsfunksjoner. Prognoser og validering er en faktabasert mulighetsanalyse og en ledelsesprosess, som aktivt bør involvere både ledelsen, de produktansvarlige og analysekompetansen i markedsorganisasjonen.

OPTIMALISERING

Rent teknisk kan optimalisering være en matematisk optimalisering på tvers av en rekke responsfunksjoner. Jeffrey Merrihue, leder for Accentures Marketing Sciences og tidligere markedsdirektør for RJR Nabisco og Kellogg, poengterer at et mer faktabasert og resultatorientert fokus på markedsføring ikke nødvendigvis betyr mer «tallknusing». Merrihue skiller mellom to tilnærminger for å heve nivået: «Den første er datadrevet. Den andre og bedre tilnærmingen er å finne den rette balansen mellom inspirasjon og transpirasjon - beviset for at den kreative inspirasjonen virkelig ga resultater.» 7 Prognoser og validering gir en meget god faktabasert innsikt i vekstpotensialet for bedriftens produkter og hvilke markedsføringsvirkemidler som i størst grad bidrar til å realisere vekst og skape økonomiske resultater. Et typisk resultat av den nye innsikten er at tidligere oppfatninger i organisasjonen om hvilke markedsføringsinvesteringer som er viktige, utfordres og endres. En viktig del av prosessen med å utforme produktstrategier og operative aktiviteter blir derfor å omfordele budsjett fra aktiviteter som har liten eller avtakende effekt på vekst og resultater, til aktiviteter som har høy eller tiltakende avkastning. Dermed sikres en mer optimal langsiktig markedsføringsstrategi i tråd med bedriftens målsetninger. Accentures prosjekterfaringer tilsier et gevinstpotensial på 5-20 % i form av økt salg eller uendret salg med lavere markedsføringskostnader og bedre resultatbidrag. 8

Statistiske analyser gjør det mulig å forstå og kvantifisere sammenhengene mellom ulike elementer i markedsføringsprogrammet og avkastningen i form av vekst og resultatbidrag. Disse sammenhengene er imidlertid ofte komplekse og innbyrdes avhengige av hverandre. Det kan være forholdsvis enkelt å identifisere den optimale strategien for ett produkt i én periode, men det blir vesentlig mer utfordrende å analysere og forstå sammenhengene over flere perioder og for en portefølje av produkter. Ved bruk av et optimaliseringsverktøy for marketingmiks kan dynamikken, sensitiviteten og effekten av ulike elementer som reklame, promotering og prisstrategier analyseres og visualiseres, og dermed gi en god og effektiv støtte for beslutningsprosessene rundt de sentrale marketingspørsmålene.

Seks prinsipper for en mer forretnings- og lønnsomhetsorientert markedsfunksjon

Gjennom arbeidet med våre klienter har vi erfart at markedsfunksjonen kan bidra til økt vekst og reduserte kostnader ved at seks overordnede prinsipper følges:

  • Kvantifiser effekten av tidligere markedsaktiviteter!
De fleste bedrifter utfører årlige analyser av markedsinvesteringenes effekt i form av endringer i salgsvolum og markedsandel. Deretter besluttes kommende års kampanjer uten at effekten av hver aktivitet i forhold til vekst og lønnsomhet er tilstrekkelig kvantifisert og analysert.

I dag er det imidlertid mulig å registrere og analysere markedsaktiviteter på et vesentlig mer detaljert og spesifikt nivå enn dette. For kampanjer som når sitt publikum via medier som TV, radio, aviser og boards, finnes det for eksempel tilgjengelige og pålitelige estimater for antall mottakere av markedskommunikasjonen.

Etter at data er samlet inn og organisert, kan en statistisk analyse benyttes for å fastslå hvilke elementer av markedsprogrammet som faktisk har levert i forhold til ønsket effekt, og hvilke elementer som har lav avkastning. En ny og mer kraftfull marketingmiks kan dermed benyttes til å akselerere vekst eller kutte kostnader.

  • Bruk innsikten til å skape konkurransefortrinn!
De samme teknikkene som nå kan benyttes til å måle egen MRoI, kan også benyttes til å vurdere konkurrentens prestasjon og effektivitet. Det er mulig å følge konkurrentenes resultater og aktiviteter innen markedsføring og prising og utføre statistiske analyser for å sette sammen et forholdsvis detaljert og innsiktsfylt bilde av konkurrentens styrker og svakheter, og dermed egne muligheter og konkurransefortrinn.

  • Identifiser ineffektive initiativer før de blir for kostbare!
En tidsanalyse gir viktig innsikt i ytelsen av ulike elementer i en marketingmiks over tid. For eksempel kan et normalt salgsnivå av et produkt eller en merkevare følges som en indikator på kundelojalitet, uavhengig av særskilte kampanjer. I tillegg kan denne typen analyser vise hvor effektivt ulike elementer av marketingmiksen bidrar til den totale innsatsen. Hvis for eksempel TV-reklame har 25 % mer virkning enn radio- eller kinoreklame, som koster 60 % mindre, kan ledere dermed gjøre en faktabasert vurdering av hvilke kanaler som fortjener økte markedsinvesteringer.

En analyse av marketingmiksen kan fremheve de markedsaktiviteter som gir høyest avkastning, samtidig som den flagger de initiativene som sannsynligvis vil vise negative eller middelmådige resultater. Spesielt i tøffe økonomiske perioder er det avgjørende å være sikker på at markedsaktivitetene fungerer bra. Alt for ofte blir nedgangstider betraktet som et signal om at markedsføringsbudsjettet bør kuttes drastisk, uten at det utføres en disiplinert gjennomgang av muligheter og risikoelementer.

  • Still avdelinger eller personer til ansvar for hvert enkelt element av markedsaktivitetene!
Enkelte markedsaktiviteter gjennomføres for å øke merkevarekjennskapen, mens andre gjøres for å introdusere et nytt produkt eller fremme gjentakelseskjøp og bygge merkevarelojalitet. Til tross for delte målsetninger blir markedskampanjer ofte bare målt i forhold til salgsresultater.

På lik linje med at ytelsesindikatorer innføres, kan også spesifikke elementer av en markedskampanje måles. For eksempel kan investeringer i TV-reklame knyttes opp mot endringer i merkevarebevissthet. Dersom merkevaren har en kjennskap i markedet på 60 %, kan ytelsesindikatoren for eksempel være at TV-reklamen må øke kjennskapen til 70 %. Når det målet er nådd, kan en ny ytelsesindikator settes for å oppnå ønsket kost/nytte.

Det viktigste er å etablere rimelige og realistiske mål for hver enkelt markedsaktivitet, med en spesifikk beskrivelse av mål og en belønningsstruktur i forhold til oppnådde mål.

  • Identifiser produkter og markeder som representerer et vesentlig vekstpotensial!
Mange bedrifters markedsbudsjetter utarbeides i altfor stor grad basert på historiske resultater og prioriteringer. Bruk av kvantitative metoder og scenarioanalyser, som nå er tilgjengelige, kan gi et vesentlig mer verdifullt grunnlag for å indikere hvor ledere bør fokusere innsatsen fremover for å skape vekst. Data om demografisk sammensetning og markedsprofilering kan bistå markedsfunksjonen i å forutsi en merkevares fremtidige penetrasjon, hyppigheten av kjøp, gjenkjøpsraten og så videre. Slike måleparametere kan rettlede ledere i planleggingen av en merkevares fremtidige størrelse og markedsandel. Forbedrede prognoser om forandringer i markedet, markedsandelen og lønnsomhetsmarginene kan styre bedriften mot konkurransefortrinn og markedsdominans.

  • Omfordel markedsressurser for å sikre utnyttelse av nye vekstmuligheter!
For mange bedrifter er dette det vanskeligste steget å implementere, til dels fordi de baserer seg på ineffektive metoder og prosesser for ressursfordeling. I enkelte bedrifter er det de som roper høyest som bestemmer fordelingen, mens andre planlegger detaljert på regions- eller avdelingsnivå. Få ser på tvers av regioner og avdelinger, noe som hindrer optimalisering. Hvordan kan for eksempel vekstpotensialet i Hordaland sammenlignes med mulighetene i Oslo og Akershus? Hvordan kan en produktsjef for tannhelseprodukter sammenligne markedspotensialet med sjampo eller såpe?

Systemer og prosesser må tilpasses slik at investeringsmuligheter kan kvantifiseres og sammenlignes på et nivå som gir mening. Den praktiske siden ved dette er ofte vanskelig å implementere, siden omfordeling av ressurser kan bety endring i ansvarsoppgaver, organisering og produktprioriteringer. Et system med tilhørende prosesser som fokuserer investeringene inn mot fremtidig vekstpotensial og lønnsomhet, kan imidlertid resultere i en radikal forbedring for bedriften som helhet.


Noter

  • 1: AC Nielsen, bruttotall 2003.
  • 2: Chief Marketing Officer Council,www.cmocouncil.org
  • 3: MPA: Marketing Performance Management.
  • 4: The Accenture High Performance Workforce Study, 2003.
  • 5: Les mer om Samsung-casen: Corstjens, Marcel og Jeffrey Merrihue (2003): Optimal marketing,Harvard Business Review, reprint R0310H.
  • 6: Ambler, Tim og Bruce Hardie (2002):Improving marketing productivity: Introducing the HAMRAT process. London Business School. Centre for Marketing. Working Paper, No. 02-901.
  • 7: Giving a good Account,Financial Times , 29. april, 2003.
  • 8: Accenture MRoI prosjekterfaring.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS