Magma topp logo Til forsiden Econa

Henrich R. Greve er professor ved Handelshøyskolen BI. Han har en Ph.D. i Business fra Stanford University, og var engasjert på Universitetet i Tsukuba før han kom til BI. Greves forskning er fokusert på årsaker til og virkning av strategiendringer. I tillegg forsker han på innovasjoner og nystarting av bedrifter. Jeg er takknemlig for kommentarer fra Øystein Fjeldstad til en tidligere versjon av denne artikkelen.

Hvordan lærer organisasjoner av resultatmåling?

Styring gjennom målsetting og resultatmåling er et utbredt ledelsesverktøy med stor effekt på strategiske endringer, risikopreferanser og ytelse. Et atferdsperspektiv på resultatmåling kan hjelpe ledere til å forstå hvordan disse verktøyene virker på organisasjoner, og å unngå fallgruver i design av systemer for resultatmåling.

Ledere setter mål, måler resultater og gjør endringer hvis resultatene er under aspirasjonsnivået. Slik resultatmåling er en utbredt ledelsespraksis med stor effekt, men kan gi uventede resultater hvis ikke mekanismene bak den er godt nok forstått. Et par eksempler viser hvorfor:

1. En leder som har fulgt produktiviteten av en arbeidsgruppe, bestemmer seg for å dele denne informasjonen med gruppen og å gi spesifikke mål for forbedringer. Produktiviteten begynner å stige kort tid etter.

2. En valutahandler som har tapt penger, begynner å ta stadig høyere risiko og forfalske informasjon om handelen. Risikoen stiger til et nivå som truer eksistensen til banken han arbeider for.

3. En lovendring tillater nye konkurransestrategier i en bransje som tidligere har vært strengt regulert. Nye firmaer og firmaer som tidligere ikke har lyktes, er raskest til å dra fordel av disse endringene, mens firmaer som tidligere dominerte bransjen, ikke legger om strategien.

4. Et lite firma klarer å gjøre innovasjoner til tross for små ressurser. Den største konkurrenten gjør store tekniske fremskritt i sin forskings- og utviklingsavdeling, men lanserer ikke nye produkter basert på den nye teknologien.

Alle disse hendelsene har sammenheng med resultatmåling, og de viser hvordan det kan føre til forbedret produktivitet, uansvarlig risikotaking, rigide strategier og manglende innovasjon. Den store variasjonen i mulige utfall av resultatmåling er en god grunn til at systemer for å sette mål og å måle resultater må designes med tanke på hvordan de påvirker beslutningstakere med både ønskede og uønskede effekter. Forskning på resultatmåling gir kunnskap som kan hjelpe ledere til å vurdere disse konsekvensene.

Karakteristikker av resultatmåling

Resultatmåling er utbredt

Å sette mål og å måle resultater har store effekter fordi det er grunnleggende menneskelig atferd som er overført til organisasjoner. Individer setter mål spontant og rutinemessig . En person som starter en ny aktivitet, vil se etter andre som kan gi informasjon om hvordan den kan gjøres, og hvilke resultater som kan ventes. En person som begynner å jogge, vil ubevisst justere farten etter andre joggere. Individer velger hvilke andre de bruker som referansegruppe for å sammenligne resultater . Det implisitte målet er å oppnå like gode resultater som gjennomsnittet i referansegruppen, og et slikt mål styrer innsats og beslutninger på en måte som gir hurtig læring for individer som starter med en lav ytelse.

I organisasjoner bruker ledere resultatmåling for å øke innsats og forbedre arbeidsprosesser og koordinering. En viktig del av ledelsessystemer for målstyring er at målene er satt sentralt i stedet for individuelt, og dermed kan målene tilpasses firmaets strategi. Aspirasjonsnivået settes høyt for å inspirere forbedring. Slike målstyringssystemer for å øke ytelse, ikke bare for å måle ytelse, har vært kjent siden Frederick W. Taylor . En rekke nyere versjoner finnes, som de populære stakeholder- og Balanced Scorecard-systemene, som er målstyringssystemer med et bredere spekter av mål enn vanlige regnskapsbaserte systemer. Flere hundre forskningsrapporter av målstyring finnes , og de fleste viser klare resultatforbedringer. Her er noen eksempler på virkninger:

Under gravingen av Panama-kanalen startet George Goethals, sjefen for Canal Commission, en ukentlig avis kalt Canal Record. Den offentligjorde den daglige produktiviteten for hvert arbeidslag. Resultatet var en umiddelbar økning av produktiviteten . Grunnen var at arbeidslederne leste tallene og konkurrerte med hverandre.

Lastebilsjåfører som ble gitt mål og resultatmåling, begynte å bruke radio for å koordinere kjøringen, noe som ga mer effektive kjøringsmønstre. Slik koordinering hadde vært mulig hele tiden og kunne vært foreslått av enten sjåfører eller ledelse, men det var først da resultatene ble målt, at noen tenkte på det som en måte å øke produktiviteten på .

Målsetting og resultatmåling har også virkning på strategiske beslutninger. Resultatmåling er brukt for å evaluere mellomledere og for å hjelpe toppledere til å forstå når endringer i strategi eller implementering er nødvendige. Eksplisitte systemer for resultatmåling eller implisitt sammenligning av nøkkeltall fører ofte til store strategiske endringer. Her er noen eksempler:

Etter at de japanske bilprodusentene hadde stor suksess på 1980-tallet, var fortsatt General Motors verdens største bilprodusent og det ledende firmaet i USA . Det hadde lavere ytelse enn før og hadde en innenlands markedsandel som falt fra 49 % i 1980 til under 40 % i 1987. I denne perioden gjennomførte General Motors en rekke prosjekter for å vinne tilbake tapene. Selskapet fortsatte et massivt investeringsprogram i fabrikkene som ble startet i 1979. Det begynte å samarbeide med Toyota i den nå berømte NUMMI-fabrikken, og kjøpte eierandeler i Suzuki, Isuzu, Nissan og Daewoo. Det skapte den nye merket Saturn, med et underselskap som gjorde en rekke innovasjoner i design, produksjon og markedsføring. Men til tross for disse tiltakene fortsatte markedsandelen å falle.

I 1988 begynte det lille japanske firmaet Nichia Chemical forskning på blå LED-lys, som var en teknologi som andre og mye større firmaer hadde forsøkt seg på og feilet. Nichia Chemical gjorde dette etter å ha blitt slått tilbake fra flere forsøk på å gå inn i halvleder-markeder . Firmaet lyktes i å bli det første som kunne lage en kommersiell blå LED, noe som er overraskende både fordi et så lite selskap klarte å lykkes, og fordi de i det hele tatt prøvde på et så vanskelig utviklingsprosjekt.

Disse eksemplene viser noen viktige sider ved resultatmåling. Kanalarbeiderne ble stimulert til å konkurrere om best mulig ytelse til tross for at det ikke var noen belønning for å vinne. Lastebilsjåførene tok på seg en ledelsesoppgave med å koordinere kjøringen fordi de oppdaget at det var den hurtigste måten å forbedre den målte ytelsen på. GM og Nichia tok store risikoer etter perioder med lav ytelse, men bare Nichia hadde suksess. Resultatmåling fører til problemløsingsaktiviteter som inkluderer koordinering og aksept av risiko. Det hjelper beslutningstakere med å vite når de skal lete etter løsninger, men er ingen garanti for at vellykkede løsninger blir funnet.

Resultatmåling er effektiv

Forskning har vist at disse eksemplene på virkninger av resultatmåling er typiske. I organisasjoner fungerer resultat relativt til aspirasjonsnivået som en «hovedbryter» som har virkning på en lang rekke utfall. Resultater under aspirasjonsnivået har virkning på strategisk reorientering (Audia, Locke & Smith, 2000; Boeker, 1997; Greve, 1998; Lant, Milliken & Batra, 1992), investeringer , innovasjoner og risiko . Slike effekter har vært vist i bransjer som flyselskaper, møbelproduksjon, radiostasjoner, halvledere, skipsbygging, programvare og landtransport .

Forskningen har vist at resultatmåling ikke er en enkel vei til suksess. For det første er det mye bedre bevis for at resultatmåling fører til endringer, enn at disse endringene er gunstige for firmaene. Det ser ut til at forbedringen er størst for de firmaene som hadde dårligst resultater før endringene , så mye av den gunstige virkningen skjer ved at resultatmåling gir endring til rett tid. Resultatmåling gir en alarm, men ikke et veivalg.

For det andre er det klare bevis for at firmaer som hadde gode resultater før det skjedde endringer i deres bransje, er dårligere til å tilpasse seg. Ved å «huske» gamle resultater for godt kan ledende firmaer miste sin posisjon . Både teknologiske endringer og andre former for endring kan skape behov for tilpasning, men systemer for resultatmåling varsler som regel om dette behovet mye senere enn direkte observasjon av endringene. Til tross for dette vil firmaer med gode resultater bruke disse som en sovepute selv når forutsetningene for de gode resultatene rives bort.

For det tredje vil mange firmaer med dårlige resultater gå inn i en farlig syklus med høy risiko for lavt utbytte som et resultat av at ledelsen aksepterer større risiko for å oppnå bedre resultater . Grunnen er at høy risiko gir muligheter til (tilfeldige) høye resultater, noe som blir så verdifullt i en tapssituasjon at ledere aksepterer risikoen for at enda verre resultater vil skje i stedet . Dette fører til en «kvitt eller dobbelt»-økning av risikoen for å vinne tilbake det tapte. I verste fall blir resultatet en nedoverspiral av risikable endringer som fører til tap og enda mer risikable endringer (Hambrick & D'Aveni, 1988).

Resultatmåling er systematisk

For å forstå hvordan resultatmåling har virkninger som kan være nyttige, men også farlige, er det viktig å forstå hvordan den virker. Effekten av resultatmåling ble beskrevet av Cyert og March , og denne teorien er støttet av senere forskning. Figur 1 viser prosessen:

Resultatmåling og beslutningstaking

figur

1. Resultatene blir sammenlignet med et aspirasjonsnivå som er bestemt av tidligere resultater og resultatene til en referansegruppe av lignende firmaer.

2. Resultater under aspirasjonsnivået fører til søk for løsninger. Dette søket er drevet av heuristikker som nærhet til symptomene og til nåværende strategi.

3. Slakk søk skjer når organisasjoner har ekstra ressurser som kan allokeres til innovative aktiviteter.

4. Resultater under aspirasjonsnivået øker risikotoleransen, og resultater under aspirasjonsnivået senker risikotoleransen.

5. Beslutninger blir gjort basert på tilgjengelige problemer og løsninger samt beslutningstakerens risikotoleranse.

Modellen viser hvorfor mål og resultatmåling hjelper individer og organisasjoner med å forbedre arbeidsprosesser. Søk etter forbedring skjer ikke uavbrutt, bare når resultatene er under aspirasjonsnivået. Søk etter forbedring av arbeidsprosesser lykkes svært ofte. Vane og sedvane stabiliserer ineffektive rutiner for arbeid, men det er ofte nok kunnskap og kreativitet til stede til å forbedre rutinene hvis dårlige resultater gir motivasjon til å søke. Effekten er ikke basert på ren økning av innsats i bytte mot en belønning. Som de tidligere eksemplene viste, skjer forbedring også uten belønninger, og forbedringene gjøres ofte ved bedre design av prosesser i stedet for ved økt innsats.

Modellen viser også hvorfor ledelsens beslutninger har så variabel effekt etter dårlige resultater. Store suksesser som Nichias blå LED står side om side med mange fiaskoer blant firmaer som har prøvd like risikable prosjekter. Resultater under aspirasjonsnivået gir økt risiko i tillegg til søk etter endringer, og risiko betyr spredning av effekt – store suksesser og store fiaskoer. Mens arbeidere kan gjøre små justeringer av arbeidsprosesser som de har lang erfaring med, må ledere gjøre store strategiske endringer med liten forkunnskap om resultatene og lite erfaring med samme type endring. Resultatet er at risikoeffekten er mye viktigere for ledelsens beslutninger enn søkeeffekten. Risiko er selvsagt nødvendig for et firma som har en dårlig konkurranseposisjon, men kapasiteten for å håndtere tap er også mindre da.

I motsatt tilfelle kan resultatmåling bli en barriere mot nødvendige endringer og risiko. Grunnen er at dårlige resultater kun har virkning på ledere som aksepterer målene og tror på resultatmålet. Ledere som har bak seg en lang periode med suksess, kan få så stor tillit til strategien at de ser dårlige resultater som en feilmåling eller et tilfeldig avvik . Resultatet blir at de ikke søker etter alternative strategier, eller at de ser på endringsforslag som for risikable. Lovendringer i bransjen er et godt eksempel på situasjoner som skaper behov for endring, men hvor firmaer med gode resultater ofte ikke reagerer hurtig nok.

Modellen for effekter av resultatmåling viser at forbedret og forverret tilpasning er mulige resultater. Modellen gir dermed ny innsikt i prosessen, for den viser hvilke situasjoner som fører til ledelsesbeslutninger som er for risikable i forhold til situasjonen, eller for konservative, som resultatet av hvordan individuell psykologi og organisasjonsrutiner griper inn i tolkningen av resultater. Det gjenstår bare å bruke modellen til å designe systemer for resultatmåling som gir en overvekt av gode beslutninger.

Resultatmåling og strategi

Forbedret eller forverret tilpasning

Vi kan nå anvende modellen til eksemplene i begynnelsen av denne artikkelen. Dette er nyttig fordi kunnskap om prosessene som fører til et gitt resultat, kan gi informasjon om hvordan prosessen kan endres slik at ønskede utfall blir produsert oftere og uønskete utfall blir produsert sjeldnere. I de fire innledende eksemplene hadde resultatmåling en virkning på utfallet, så de gir ideer om hvordan systemer for resultatmåling kan forbedres.

Effektive arbeidsgrupper

Modellen for resultatmåling viser at individer søker etter forbedringer når de løser problemer, eller når de har motivasjon og ledig tid til å søke. I vanlige arbeidssituasjoner er ofte den andre av disse mekanismene satt ut av spill på grunn av lav motivasjon eller høyt tempo. Å søke etter løsninger til et problem av dårlige resultater er fortsatt mulig, men kun hvis det er kunnskap om at problemer eksisterer. Her kan mål og resultatmåling gi læringsmuligheter ved at ansatte gjøres oppmerksomme på målene ved en aktivitet, setter et aspirasjonsnivå for den og gis resultatmål som kan sammenlignes med aspirasjonsnivået. Når en slik mekanisme eksisterer, kan ansatte se etter endringer i prosedyrer som bedrer resultatene. Mange av forbedringene som kommer som resultat av slike systemer, skjer ved endringer i arbeidsdeling og koordinering, og viser dermed at ansatte som gis mål og resultatmålinger, tar på seg en ledelsesoppgave av arbeidsdesign.

Resultatmåling for arbeidsgrupper er mer effektivt når målene ses som realistiske, når de ansatte er motivert til å oppfylle dem, og når de ansatte har tilstrekkelig tro på egne evner til å gjennomføre effektive endringer . Ansatte som har erfaring og lang tidshorisont i arbeidet, er mest sannsynlige kilder til forbedringer fordi de har høyere motivasjon og bedre kunnskap om organisasjonens rutiner . Hvorvidt et system for resultatmåling har positiv virkning, er dermed et resultat av forholdet de ansatte har til ledelsen og arbeidsplassen i like stor grad som et resultat av selve systemets karakteristikker.

Ekstrem risiko

Modellen for resultatmåling viser at individer tar mer risiko når de har opplevd resultater under aspirasjonsnivået. Risikovilje er ikke problematisk i seg selv, og er ofte nødvendig for organisasjonsendring. Likevel bør ikke organisasjoner oppmuntre til risikovilje som er så stor at ansatte aksepterer risikable prosjekter med lav forventet verdi. Resultatmåling kan ha en slik effekt fordi individer som har opplevd tap, kan eskalere sin risikovilje til et nivå hvor de er risikosøkende, og dermed er villige til å ta risiko med negativ forventet verdi . De kan også gjøre skade ved å akseptere risiko som har positiv forventet verdi, men høyere totalrisiko enn organisasjonen tåler.

Det er en viktig ledelsesoppgave å kontrollere risikotakingen til ansatte. Organisasjoner med nøkkelansatte som kontrollerer risikonivåer og utfører resultatmåling, risikerer at risikotakingen sklir ut, og bør derfor ha systemer for å kontrollere risikonivået. Valutahandlere er et eksempel på slikt nøkkelpersonell, men ledere over et visst nivå vil også ha betydelig evne til å kontrollere risikotaking og kan derfor trenge risikokontroll. Dette behovet går helt til topps, og dermed er en av styrets oppgaver å vurdere om toppledelsen tar et ansvarlig risikonivå etter en periode med dårlige resultater.

Dilemmaet er at risikovilje også er nødvendig, og spesielt i organisasjoner som trenger å gjøre strategiske endringer. I stedet for å kontrollere risikonivået hele tiden kan det være nyttig å identifisere situasjoner hvor økt risiko er spesielt sannsynlig og behovet for kontroll dermed er større. Når nye prosjekter starter med uventede tap, vil ledere som hadde ansvar for å starte dem, lett begynne å eskalere risiko, og dermed er det spesielt nyttig å rotere ansvaret eller å kontrollere nøye i slike tilfeller . Det hjelper også å sette et budsjett for total innsats av ressurser i et nytt prosjekt på forhånd. Slike tiltak kan motveie tendensen til å eskalere risiko hos ledere som er påvirket av systemer for resultatmåling, samtidig som systemet varsler organisasjonen om problemer.

Suksessparadokset

Suksessparadokset er at firmaer som hadde mest suksess før en endring i bransjen, tilpasser seg minst til endringen og dermed taper sin posisjon . Det er enkelt å forklare. Fordi problemer fører til søk, vil resultatmålingsmodellen predikere at firmaer med suksess gjør minst endringer i sin strategi eller gjennomføring. Dette er riktig når det ikke er noen endring i rammeforholdene, men det er feil når endrede rammeforhold fører til at eksisterende strategier ikke lenger har samme verdi. Det tar tid før et system for resultatmåling kan fortelle ledelsen om problemer med strategien, og det er derfor nødvendig at firmaer med gode resultater analyserer situasjonen på ny når vilkårene endres. For stor tillit til resultatmåling vil føre til at nødvendig forhåndsanalyse blir neglisjert, og til at nødvendige strategiske endringer blir forsinket.

Innovasjoner i små firmaer

Målstyring er en viktig grunn til at små firmaer ofte lanserer viktige innovasjoner. Små firmaer er utsatt for sterk konkurranse og opplever ofte perioder med dårlige resultater. Dette gjør at de aksepterer høy risiko, så innovasjoner er mer akseptable for dem enn for store firmaer med høyere og mer stabile resultater. Begrensede ressurser gjør at små firmaer kan ha problemer med å utvikle innovasjoner, men de har svært høy sannsynlighet for å lansere innovasjoner som de klarer å utvikle. Siden innovasjoner er risikable, vil mange vise seg å være feilgrep, men det høye antallet små firmaer som prøver å snu resultatene ved hjelp av innovasjoner, utgjør en konstant trussel for større konkurrenter.

Store firmaer svarer på denne trusselen ved å ha høyere ressurser og lav risikotaking, noe som gjør at de akkumulerer innovasjoner som ikke blir kommersialisert. Disse utgjør en buffer som kan brukes til å svare på dårlige resultater ved å lansere innovative produkter . Resultatet er at mange store firmaer går gjennom lange perioder uten endringer, men når de blir provosert, kan de reagere kraftig.

Forbedret resultatmåling

Modellen for resultatmåling har klare implikasjoner. Ledere loser problemer som blir presentert for dem, gjennom resultater som er dårligere enn aspirasjonsnivået. Ledere forfølger ikke muligheter så ofte som man kunne forvente. Dette betyr at systemet for resultatmåling må designes for å gi nøyaktige og hurtige signaler om problemer. I tillegg trenger systemet sikkerhetsventiler – andre systemer som kan oppveie ulempene med resultatmåling.

Nøyaktige signaler

Resultatmålingssystemer gir mange muligheter for å kontrollere organisasjonen . Det er naturligvis nødvendig å velge målvariabler som fanger opp suksess i strategiimplementeringen, men selv etter valg av målvariabler trenger ledere å ta mange viktige beslutninger. De kan velge brede målvariabler som indikerer hvordan organisasjonen som helhet lykkes, eller snevre målvariabler som indikerer hvordan spesifikke aktiviteter lykkes. De kan måle resultater med ulike frekvenser. De kan velge mellom ulike måter å sette aspirasjonsnivåer. Alle disse beslutningene virker inn på evnen til å oppdage problemer og bidra til å løse dem.

Målbredde

Bredden til målvariabler har innvirkning på søkeprosessen som følger etter dårlige resultater. Søkeatferd følger en heuristisk regel om å søke nær symptomet, så den kan gjøres mer effektiv ved å velge spesifikke målvariabler som kan indikere hvilke prosesser som er kilden til problemet. Detaljerte systemer for problemstyring har fordel av dette ved å ha en rekke målvariabler for å fokusere problemløsingen på de aktivitetene som bør forbedres . Et problem med slike systemer er imidlertid at mange aktiviteter i organisasjoner er gjensidig avhengige, slik at dårlige resultater i én aktivitet kan skyldes problemer i en annen. For eksempel er «design to manufacture»-prinsippet basert på at produktdesign avgjør en stor del av produksjonskostnaden og kvaliteten. Fordi spesifikke målvariabler ignorerer avhengighet, vil beslutningstakere som bruker dem, ofte ha vanskelig for å løse problemer som involverer gjensidig avhengighet. Spesifikke målvariabler er derfor best for relativt uavhengige aktiviteter i organisasjonen.

Målingsfrekvens

Mange ledere mener at hyppig måling av resultatet gir raskere og bedre beslutninger. Dette er i stor grad en myte. Hyppig resultatmåling gir økt støy i målene fordi mål av aktiviteter tatt over kort tid har større innflytelse av tilfeldig variasjon. Resultatet er at det er mer sannsynlig at de gir uriktig indikasjon om at organisasjonen har dårlige resultater, når den faktisk gjør det bra, eller omvendt. Hurtig måling gir derfor ikke bedre beslutninger. Ledere oppdager vanligvis at resultatmål har innebygd støy, og vil reagere med å ta mindre hensyn til dem. Det fører til forsinkelser i beslutningsprosessen, så hyppige resultatmål gir ikke raskere beslutninger heller. Frekvensen av resultatmåling bør i hovedsak styres av presisjonen i målene, med mindre hyppige rapporter fra mer usikre målvariabler.

Aspirasjonsnivå

Aspirasjonsnivået er viktig i resultatmåling fordi det bestemmer om resultater regnes som tilfredsstillende eller ikke. Sammen med resultatene styrer aspirasjonsnivået tidspunkt og hyppighet av endringer, noe som er viktig fordi endring til riktig tid er en kilde til konkurransedyktighet. Selv om aspirasjonsnivået er viktig for tolkningen av resultater, er det stor variasjon i om aspirasjonsnivået bestemmes systematisk eller ei, og i så fall hvordan.

Når aspirasjonsnivået ikke settes systematisk, må lederne finne sine egne. De gjør vanligvis dette ved å sammenligne med tidligere resultater eller en referansegruppe av lignende organisasjoner. Begge metoder er fornuftige, men har potensielle feilkilder. Tidligere resultater fra den samme organisasjonen er påvirket av historisk variasjon i organisasjonen og omgivelsene, og kan være et upålitelig estimat av firmaets mulige resultater i fremtiden. For eksempel vil organisasjoner med stort forbedringspotensial i sine rutiner kunne overse dette fordi aspirasjonsnivået blir satt til de samme lave resultatene som de har hatt tidligere. Motsatt kan midlertidige gode tider føre til et aspirasjonsnivå som blir satt for høyt og derfor leder organisasjonen til å gjøre endringer av strategier som egentlig er effektive. Aspirasjonsnivå som er satt til en referansegruppe, er sterkt avhengig av at dette er en gruppe organisasjoner som faktisk er like nok til at en sammenligning av resultatene er meningsfull. Hvis det er store ulikheter i strategisk posisjon eller ressurser i referansegruppen, kan igjen aspirasjonsnivået settes for høyt eller for lavt. Sammenligning med tidligere resultater krever stabile omgivelser, mens sammenligning med en referansegruppe krever en homogen referansegruppe.

Når ledere velger aspirasjonsnivået bevisst, er det nødvendig å ikke bare velge en metode for å sette aspirasjonsnivået, man må også velge om aspirasjonsnivået skal settes til de forventede resultatene, eller om det skal settes høyere for å gi organisasjonen noe å strekke seg etter. Interne mål i organisasjoner blir ofte satt høyt for å øke effektiviteten gjennom søk for forbedringer, mens aspirasjonsnivåer for strategiske handlinger oftest blir satt lik forventningen. Grunnen er effekten av mål på risikotaking. Mens økt søkeaktivitet og risikovilje internt ofte kan hjelpe organisasjoner til å oppdage mer effektive interne rutiner, vil økt søkeaktivitet og risikovilje med hensyn til strategien kunne lede organisasjoner inn i unødige og kostbare endringer.

Søk etter muligheter

Organisasjoner med gode resultater overser ofte muligheter i markedet. De investerer mindre i ressursbasen sin , noe som gjør det enklere for andre firmaer å hente inn forsprang. Innovative ansatte i store og lønnsomme organisasjoner får ikke tilstrekkelig støtte for sine prosjekter fordi de blir regnet som upassende i forhold til den eksisterende strategien . Store og lønnsomme organisasjoner har rett og slett for mye bagasje i form av strategi og organisasjonsstruktur til å reagere hurtig når de møter muligheter. Resultatmåling er en metode for å oppdage problemer, ikke muligheter, og kan derfor ikke løse dette problemet. Andre mekanismer for å finne muligheter er nødvendige.

Slakk-søk

I figur 1 er slakk-søk en mekanisme som gir løsninger uavhengig av resultatmåling. Slakk-søk blir gjort når ansatte har interesse av å utvikle nye muligheter og ressurser som er tilstrekkelige til å klare dette. I forsknings- og utviklingsavdelinger vil ofte ansatte prøve å sette av tid til egne prosjekter i tillegg til de pålagte prosjektene, og når det er tilstrekkelige ressurser, vil deres ledere tillate slike sideaktiviteter fordi de kan føre til viktige innovasjoner . Slakk-søk er drevet av ideer og interesse, ikke problemløsing, og kan dermed føre til at nye muligheter blir oppdaget. Slakk-søk er imidlertid ikke alltid like verdsatt, og ledere som er sterkt fokusert på lønnsomhet på kort sikt vil ofte kutte vekk de ressursene som blir brukt til slakk-søk.

Oppmuntring av innovasjoner

Slakk-søk er ikke den eneste veien frem til å oppdage nye muligheter. En måte å kombinere resultatmåling og søk etter nye muligheter er å måle inntekter fra nye produkter, slik mange firmaer i forskningsintensive bransjer gjør. Andre mekanismer er å ha en prosjektstyrer som passer på at organisasjonen har tilstrekkelig mange innovasjonsprosjekter, og at disse har nok ressurser og fremgang, interne venturing-avdelinger og enklere prosedyrer for å hente inn ressurser eller gå inn i markeder. Disse mekanismene har ulik logikk, for noen prøver å «skyve» innovasjoner frem ved å holde ledere fokusert på søk etter muligheter, mens andre prøver å «dra» innovasjoner frem ved å redusere barrierer mot innovasjon. Alle er mulige måter å få organisasjoner til å bruke tid på å oppdage muligheter, ikke bare å løse problemer, og er dermed en motvekt til systemer for resultatmåling og deres fokus på problemløsing.

Konklusjon

Resultatmåling har store virkninger på organisasjoners oppførsel, fra læring i små grupper til risikable strategiske endringer. Resultatmåling kan bidra til å oppdage og løse problemer, men kan også frembringe høy risikotaking og andre dårlige beslutninger. Det hjelper ledere å løse problemer, men kan avlede oppmerksomheten fra muligheter. De sterke og ikke alltid gunstige effektene gjør at resultatmåling er et redskap som bør brukes forsiktig og med kunnskap om hvordan det innvirker på lederes oppførsel. Det bør også brukes sammen med systemer som veier opp for svakhetene, som metoder for å styre risikotaking og søk etter nye muligheter. Dette er nødvendig fordi vilje til å gjøre nødvendige endringer må gå sammen med evne til å kontrollere risiko, og fokus på problemløsing må balanseres med fokus på å oppdage muligheter.

Litteratur

  • Atkinson, A.A., J.H. Waterhouse & R.B. Wells(1997): «A stakeholder approach to strategic performance measurement».Sloan Management Review, 38:25.
  • Audia, P.G., E.A. Locke & K.G. Smith (2000): «Theparadox of success: An archival and a laboratory study of strategicpersistence following a radical environmental change».Academy ofManagement Journal, 43:837-853.
  • Badaracco, J.L. (1988):General Motors' AsianAlliances. Harvard Business School Case. (Rep. No. 9-388-094).Boston, MA: Harvard Business School.
  • Boeker, W. (1997): «Strategic change: The influence ofmanagerial characteristics and organizational growth».Academy ofManagement Journal, 40:152-170.
  • Bowman, E.H. (1980): «A risk-return paradox for strategicmanagement».Sloan Management Review, 21:17-31.
  • Bromiley, P. (1991): «Testing a causal model of corporaterisk taking and performance».Academy of ManagementJournal, 34:37-59.
  • Cyert, R.M. & J.G. March (1963):ABehavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.
  • Dougherty, D. (1992): «Interpretive barriers to successfulproduct innovation in large firms».Organization Science,3:179-202.
  • Fiegenbaum, A. (1990): «Prospect theory and the risk-returnassociation».Journal of Economic Behavior andOrganization, 14:184-203.
  • Garud, R. & P.R. Nayyar (1994): «Transformativecapacity: Continual structuring by intertemporal technology transfer».Strategic Management Journal, 15:365-385.
  • Green, S.E.J. (1993):General Motors: Smith'sDilemma. Harvard Business School Case (Rep. No. 9-494-020).Boston, MA: Harvard Business School.
  • Greve, H.R. (1998): «Performance, aspirations, and riskyorganizational change».Administrative Science Quarterly,44:58-86.
  • Greve, H.R. (1999): «The effect of change on performance:Inertia and regression toward the mean».Administrative ScienceQuarterly, 44:590-614.
  • Greve, H.R. (2003a): «A behavioral theory of R&Dexpenditures and innovation: Evidence from shipbuilding».Academy ofManagement Journal, 46:685-702.
  • Greve, H.R. (2003b): «Investment and the behavioral theoryof the firm: Evidence from shipbuilding».Industrial and CorporateChange, 12:1051-1076.
  • Greve, H.R. (2003c):Organizational Learning FromPerformance Feedback: A Behavioral Perspective on Innovation andChange. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
  • Hambrick, D.C. & R.A. D'Aveni (1988): «Largecorporate failures as downward spirals».Administrative ScienceQuarterly, 33:1-23.
  • Jelinek, M. & C.B. Schoonhoven (1990):TheInnovation Marathon: Lessons From High Technology Firms.Oxford, UK: B. Blackwell.
  • Johnstone, B. (1999):We Were Burning: JapaneseEntrepreneurs and the Forging of the Electronic Age. New York:Basic Books.
  • Kahneman, D. & A. Tversky (1979): «Prospect theory:An analysis of decision under risk».Econometrica,47:263-291.
  • Kaplan, R. S. & D.P. Norton (1996):TheBalanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston:Harvard Business School Press.
  • Lant, T.K., F.J. Milliken & B. Batra (1992): «Therole of managerial learning and interpretation in strategic persistence andreorientation: An empirical exploration».Strategic ManagementJournal, 13:585-608.
  • Latham, G.P. & L.M. Saari (1982): «The Importanceof Union Acceptance for Productivity Improvement Through Goal Setting».Personnel Psychology, 35:781-787.
  • Lewin, K., T. Dembo, L. Festinger & P.S. Sears(1944): «Level of aspiration». I: J.M. Hunt (red.):Personality andthe Behavior Disorders, 333-378. New York: Ronald.
  • Locke, E.A. & G.P. Latham (1990):A Theoryof Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.
  • McNamara, G., H. Moon & P. Bromiley (2002):«Banking on commitment: Intended and unintended consequences of anorganization's attempt to attenuate irrational commitment».Academyof Management Journal, 45:443-452.
  • Miller, D. (1992): «The Icarus Paradox: How ExceptionalCompanies Bring About Their Own Downfall».BusinessHorizons, 35:24-35.
  • Mone, M.A., W. McKinley & V.L. Barker (1998):«Organizational decline and innovation: A contingency framework».Academy of Management Review, 23:115-132.
  • Pfeffer, J. (1994):Competitive Advantage ThroughPeople: Unleashing the Power of the Work Force. Boston, MA:Harvard Business School Press.
  • Shapira, Z. (1994):Risk Taking. New York:Russel Sage.
  • Staw, B.M. (1997): «The escalation of commitment: An updateand appraisal». I: Z. Shapira (red.):Organizational DecisionMaking, 191-215. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Staw, B.M. & J. Ross (1987): «UnderstandingEscalation Situations: Antecedents, Prototypes, and Solutions».Research in Organizational Behavior, 9:39-78.
  • Taylor, F.W. (1911):The Principles of ScientificManagement. New York: Harper & Brothers.
  • Wood, J.V. (1989): «Theory and research concerning socialcomparisons of personal attributes».PsychologicalBulletin, 106:213-248.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS