Magma topp logo Til forsiden Econa

Lasse B. Lien er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole

Christine Benedichte Meyer er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole

Hvordan mislykkes med fusjoner og oppkjøp

Overse implisitte kostnader

Fusjoner og oppkjøp betraktes ofte - og med rette - som investeringsbeslutninger. Riktignok spesielt risikable og komplekse sådanne, men i bunn og grunn investeringsbeslutninger. Forskning har vist at fusjoner og oppkjøp i gjennomsnitt fører til et verditap for kjøperne, og de representerer i så måte ofte dårlige investeringsbeslutninger. Hva går galt? Vi vil her hevde at en av hovedårsakene er knyttet til hvordan man tenker kostnader i forbindelse med fusjoner og oppkjøp. Bedrifter har ingen problemer med å erkjenne at det er store direkte kostnader forbundet med å kjøpe opp en virksomhet og slå sammen to organisasjoner, men det ser ut til å være mindre vanlig å evaluere hvilke implisitte kostnader man pådrar seg.

Når implisitte kostnader ignoreres, blir nettogevinsten for kjøperen lavere enn forventet, noe som ofte innebærer at man har betalt for mye.

Økonomiske kostnader er ikke det samme som regnskapsmessige kostnader. Økonomiske kostnader er basert på alternativkostnadsprinsippet, dvs. at kostnadene ved å velge noe er verdien av det du velger bort. Økonomiske kostnader inkluderer bådedirekte kostnader knyttet til at du velger vekk det nest beste alternativet. Regnskapsmessige kostnader er derimot basert på direkte kostnader alene. Regnskapskostnadene ved å lese denne artikkelen er de direkte kostnadene som er forbundet med å anskaffe den, mens de økonomiske kostnadene inkluderer både disse direkte anskaffelseskostnadene og de implisitte kostnadene som er forbundet med verdien av den beste alternative bruken av tiden det tar å lese den.

Det kjedelige med implisitte kostnader er at de ikke presenterer seg i ryddige kronebeløp, og ettersom de heller ikke betales ut i bokstavelig forstand, opplever bedriftsledere dem ofte som mindre reelle. Resultatet er at slike «ubetalte» kostnader ofte blir helt eller delvis oversett, selv om de er like reelle som direkte kostnadene når det gjelder verdiene man skaper ved å gjøre én ting i stedet for en annen. Eller sagt på en annen måte: Hvis de implisitte kostnadene forbundet med å lese denne artikkelen er tilstrekkelig høye, vil det å fortsette å lese den medføre et verditap - selv om du fikk den gratis.

Hvordan kan denne korte påminnelsen fra «Økonomi 101» bidra til å skape forståelse av hvorfor så mange fusjoner og oppkjøp mislykkes? Vi kan begynne med å notere at det er to ting som kjennetegner fusjoner og oppkjøp: endring og vekst. Innledningsvis kommer vanligvis en fase med temmelig omveltende endringer, og ofte også en permanent økning i de involverte bedriftenes størrelse og kompleksitet. Disse fellestrekkene tyder på at det finnes implisitte kostnader som bør tas i betraktning, for når man velger å iverksette store endringer, så ofrer man fordeler som er forbundet med stabilitet. Ved å bli stor ofrer man fordeler ved å være liten, og når organisasjonen blir mer kompleks, så ofrer den fordeler ved å være enkel.

Merk at vi her ikke argumenter for at endringer og vekst er ulønnsomt; vårt poeng er at nettogevinsten ved endring og vekst vil bli overvurdert dersom man ikke tar hensyn til at det vil være implisitte kostnader knyttet til tap av positive egenskaper ved den tilstanden man forlater. Hvis ikke slike kostnader tas i betraktning, vil man overvurdere de nettogevinstene som oppkjøpet skaper, og faren for overbud blir stor. Og like viktig: Dersom man ikke erkjenner at det finnes slike implisitte kostnader, vil man heller ikke kunne sørge for at de blir gjort så små som mulig.

I prospekter for fusjoner og oppkjøp blir kostnadssiden ofte behandlet under overskriften «restruktureringskostnader». Det oppgis sjelden nøyaktig hvilke kostnadskategorier som skjuler seg under denne merkelappen, men man søker vanligvis forgjeves etter henvisninger til implisitte kostnader forbundet med at to organisasjoner skal gjennomgå en endringsprosess av den typen som vanligvis følger i kjølvannet av en fusjon eller et oppkjøp. Motsatt er fiaskohistoriene fulle av henvisninger til slike implisitte kostnader. Oppkjøp ser ut til å feile fordi produktiviteten og kvaliteten raskt blir svekket når det oppstår usikkerhet og uønskede endringer, og etter hvert som interne beslutningsprosesser og maktkamp fjerner oppmerksomheten fra kunder og konkurrentenes aktiviteter. Begge deler er eksempler på det som kan kalles de implisitte kostnadene vedendring også medfører implisitte kostnader ettersom de implisitte kostnadene ved å bli større består i å ofre fordelene ved å være liten og de implisitte kostnadene ved å bli mer kompleks består i å ofre fordelene ved å være enkel. Kort sagt har både forandring og vekst implisitte kostnader, og vi skal nå se nærmere på begge deler.

Etter en fusjon eller et oppkjøp følger en periode med omfattende endringer hvor de involverte enhetene blir forsøkt tilpasset slik at man kan realisere de synergieffektene som motiverte transaksjonen. Slike endringer er vanligvis nokså omfattende, og under rubrikken «omstruktureringskostnader» kalkulerer bedriftene med klekkelige utgifter som betaling av avgangsvederlag til overtallige medarbeidere, konsulenthonorarer, tilpassing av IT-systemer, nedleggelse av fasiliteter, innføring av nye merkevarer, flytting av virksomhet og så videre. Men alt dette er eksempler på det vi har kalt direkte kostnader. Og etter fiaskohistoriene å dømme er det ikke noen grov undervurdering av slike kostnader som forsegler skjebnen til de fleste feilslåtte fusjoner og oppkjøp. Det ser snarere ut til å være de «ubetalte», implisitte kostnadene som blir spikeren i kista. Disse kostnadene oppstår som følge av at man ofrer stabilitet når man går inn for endringer. Og når stabiliteten må vike, har organisasjonen en tendens til å pådra seg to hovedtyper av kostnader: Medarbeiderne yter ofte mindre enn de ellers ville ha gjort, og arbeidsinnsatsen deres kan reallokeres på en måte som er kostnadskrevende.

REDUSERT ARBEIDSINNSATS

Det finnes to varianter av redusert arbeidsinnsats: demotivasjon og avhopping. Sistnevnte er åpenbart mer ekstrem enn den første, men når det gjelder kostnadsmessige konsekvenser kan den relative betydningen variere, og begge kan være fatale.

Demotivasjon. Et ofte oversett aspekt ved integrasjonsprosesser er at de i vesentlig grad kan påvirke ansattes «investeringsatferd». Ta for eksempel spørsmålet om kvalitet. En medarbeider som opprettholder høy kvalitet på arbeidet sitt, gjør i realiteten en investering. Høy kvalitet i dag gir gevinster (eller kanskje fravær av straff) i morgen. Hvis man tror at verdens undergang kommer i morgen, er det svært fristende å fire litt på kvaliteten i dag siden det uansett ikke kommer noen belønning (eller straff). Når en medarbeider vurderer sannsynligheten for oppsigelse som svært høy, har vi en tilsvarende situasjon. Ettersom sannsynligheten for å motta en eventuell belønning (eller straff) er dramatisk redusert, er det blitt vesentlig mer fristende å slappe av i kvalitetssikringen. Et fall i kvaliteten synes dermed å være en rimelig forventning, noe som er en vanlig observasjon i integrasjonsprosesser med stor overtallighet.

Faktisk er store deler av det en ansatt foretar seg, i realiteten investeringer i innsats i dag som vil gi både bedriften og medarbeideren ytelser i fremtiden. Kundepleie er for eksempel bra for det fremtidige salget, noe som gir bedriften fremtidige inntekter og selgeren bonus. På samme måte kan arbeid med å utvikle nye produkter, databaser og IT-systemer, overvåke kvalitet og forbedre rutiner og prosedyrer i organisasjonen betraktes som investeringer som gir både bedriften og den enkelte ansatte avkastning i fremtiden.

Slike investeringer påvirkes ikke bare av faren for oppsigelser. Verdien av ansattes investeringer kan være knyttet til en videreføring av bestemte sider ved det bestående, og dersom det oppstår usikkerhet om hvilke endringer som kommer, kan insentivene til å investere bli betydelig redusert. La oss si at du har ansvar for å markedsføre et bestemt produkt eller en produktserie. Dersom produktet selger godt, er du berettiget til en belønning, for eksempel bonus, forfremmelse eller andre goder. Du vet også at det tar tid før arbeidsinnsatsen din viser seg i form av økt salg. Plutselig blir en fusjon kunngjort, og du regner med at det er 50 prosent sjanse for at produktet ditt vil bli erstattet av fusjonspartnerens produkt, eller at det vil bli gjort til gjenstand for andre endringer som reduserer dine muligheter til å få den forventede belønningen. Det er ikke usannsynlig at du i en slik situasjon ville redusere arbeidsinnsatsen, og selv om du ikke er enig i at dette ville gjelde deg, er det kanskje tenkelig at en slik reaksjon kan være sannsynlig hos andre. Det generelle poenget her er at ansatte kan stå overfor en usikker situasjon med hensyn til det videre ansettelsesforholdet etter en fusjon, og selv når dette ikke er tilfellet, kan det oppstå usikkerhet i forbindelse med videreføringen av prosjekter, systemer, rutiner eller organisatoriske enheter som verdien av medarbeidernes nåværende investeringer avhenger av. Denne usikkerheten vil gjøre det mindre attraktivt for medarbeiderne å gjøre investeringer i form av arbeidsinnsats. I virkelige fusjonsprosesser prioriteres ofte informasjon til eksterne miljøer, som presse, analytikere og aksjonærer, fremfor informasjon til egne ansatte. Hvordan endringene vil påvirke den enkelte medarbeider, blir ofte ikke behandlet før langt senere i integrasjonsprosessen - ofte inntil ett år senere 1. Dermed vil usikkerheten med hensyn til fremtidige endringer redusere de ansattes insentiver til å investere i arbeidsinnsats i dag for å kunne høste fremtidige gevinster - en situasjon som sannsynligvis kommer til å vedvare til usikkerheten er redusert til det nivået den var på før fusjonen. Denne grunntanken kan uttrykkes gjennom en enkel formel:

Investeringer i arbeidsinnsats nå

= f (summen av mulige fremtidige ytelser)

* sannsynligheten for å faktisk motta hver ytelse

Investeringer i arbeidsinnsats nå

= f (summen av mulige fremtidige ytelser)

* sannsynligheten for å faktisk motta hver ytelse

Det vi har pekt på så langt, er at arbeidsinnsatsen i dag kan bli redusert som følge av endringer i det siste elementet i formelen: sannsynligheten for at man faktisk kommer til å motta fremtidige ytelser. Men ansatte kan også redusere arbeidsinnsatsen selv om det ikke foreligger usikkerhet. I den grad endringer i forbindelse med integrasjonsprosessen oppfattes som negative - noe som ofte er tilfellet - endres balansen mellom det den ansatte yter, og det den ansatte får igjen for disse ytelsene (dette kalles ofte ytelses/nytelses-balansen). Når endringer oppfattes som negative, har verdien av «nytelsen» falt, og den ansatte kan komme til å redusere «ytelsen» for å gjenopprette balansen. Jo mer negative endringene oppleves å være, jo større reduksjoner i arbeidsinnsatsen kan man forvente under ellers like forhold. Dette forklarer hvorfor fusjoner mellom én eller to bedrifter med sterke kulturer er spesielt vanskelige. Jo sterkere man identifiserer seg med den organisatoriske enheten man jobbet for før en fusjon, jo mer negativt vil man oppfatte omveltninger i/av denne enheten, og jo mer sannsynlig er det at endringer gir redusert innsats.

AVHOPPING

Jo mer attraktive muligheter en medarbeider har utenfor bedriften, jo mindre er det som skal til for at vedkommende skal oppleve at investeringer i arbeidsinnsats vil gi bedre avkastning et annet sted. Dessverre er de profesjonelle rekrutteringsfirmaene godt kjent med dette, noe Telenor fikk erfare da de kjøpte opp en rekke IT-selskaper i 90-årene. Medarbeiderne rapporterte om daglige telefonsamtaler fra rekrutteringsbyråer, og som følge av turbulensen og endringene som fant sted, mistet bedriften en rekke høyt kvalifiserte IT-konsulenter i en periode da det var stor mangel på akkurat denne typen kompetanse. Dette illustrerer det generelle fenomenet at de medarbeiderne som har de beste mulighetene utenfor bedriften, ofte også er de som er mest verdifulle for bedriften. Eller som en medarbeider hos Ernst & Young defaitistisk uttrykte det etter fusjonen med Cap Gemini: «Folkene med MBA fra Sloan Kellogg, Wharton og Harvard har alle forlatt det synkende skipet. De eneste som er igjen, er oss middelmådigheter som ikke greier å gjøre forretninger.» (Holt et al. 2001.)

Kostnadene forbundet med å miste nøkkelmedarbeidere viser seg kanskje klarest når medarbeidere forlater organisasjonen bare for å bli leid inn igjen som konsulenter, med dobbelt eller tredobbelt honorar. Men vanligvis består disse kostnadene i at man må finne og lære opp erstattere, og det faktum at de nye medarbeiderne i lang tid fremover gjerne er mindre produktive enn de som de har erstattet. Hovedpoenget er at avhopping i likhet med demotivasjon fratar de fusjonerende bedriftene noen verdifulle bidrag fra egne ansatte. Ettersom disse bidragene fortsatt ville vært tilgjengelige hvis integrasjonsprosessen ikke hadde funnet sted, er det påfølgende effektivitetstapet en implisitt kostnad ved å gjennomføre en slik prosess.

Det er verdt å merke seg at ikke alle bedrifter opplever at alle ansattes arbeidsinnsats blir redusert. Tvert imot kan det være slik at noen medarbeidere faktisk øker innsatsen, og i noen bedrifter kan dette til og med være det dominerende utfallet. Det er to ulike årsaker til det. Den ene er at medarbeiderne opplever at arbeidsplassene deres står på spill, samtidig som jobbmulighetene utenfor bedriften er dårlige. Dette kan også analyseres ved hjelp av formelen ovenfor. I en slik situasjon er den aktuelle ytelsen man kan oppnå, at man unngår et negativt resultat - nemlig å miste jobben. Dersom medarbeiderne vurderer det å bli sagt opp som tilstrekkelig negativt, og de oppfatter at det er tilstrekkelig høy sannsynlighet for at de kan unngå det ved å øke arbeidsinnsatsen, kan resultatet være økt innsats. Det er mest sannsynlig at dette skjer i nedgangstider og i områder der arbeidsmarkedet fungerer dårlig, eller når medarbeiderne av andre årsaker (alder, kompetanseområde og så videre) føler at de er mer avhengige av arbeidsgiveren enn omvendt. Isolert sett tilsier dette at man bør fusjonere i dårlige tider.

Den andre hovedårsaken er at noen ansatte kan betrakte integrasjonsprosessen som en gylden mulighet til å stige i gradene eller tilegne seg andre fordeler. Denne mekanismen er mest uttalt blant ledere og ansatte på høyere nivåer i organisasjonen, hvor man øyner de største mulighetene ved «å spille kortene riktig». For slike medarbeidere kan integrasjonsprosesser skape muligheter for avansement, makt- og ressurstilgang som normalt ikke er til stede. Dersom slike muligheter er høyt verdsatt og sannsynligheten for å oppnå dem kan økes gjennom økt arbeidsinnsats, kan utfallet godt være at de anstrenger seg mer enn før. Men som vi skal se i neste avsnitt, er ikke slike økninger nødvendigvis udelt positive. Når mye står på spill, kan det føre til at man fokuserer mindre på de aktivitetene som er mest verdiskapende for bedriften, og mer på aktiviteter som skal imponere eller påvirke beslutningstakere.

REALLOKERING AV ARBEIDSINNSATS

Vi har hittil fokusert på at en integrasjonsprosess kan redusere ansattes innsats. Men en integrasjonsprosess påvirker ikke bare mengden innsats, men også hva slags innsats som prioriteres. Det at arbeidsinnsatsen reallokeres, medfører også kostnader, og ettersom disse kostnadene ikke ville ha forekommet uten at man gjennomgikk en integrasjonsprosess, blir disse implisitte kostnader ved å gjennomgå en slik prosess og må trekkes fra i beregninger av netto synergier.

Noen av disse kostnadene er lette å forstå. Integrasjon av to organisasjoner medfører nødvendigvis en opphoping av interne beslutninger og aktiviteter. Nye organisatoriske løsninger skal bestemmes, stillinger fordeles, produktprogrammer tilpasses, rutiner og policyer revideres, medarbeidere læres opp og så videre. De mange interne beslutningene har i en periode en tendens til å fortrenge eksterne aktivitetene som er orientert mot å tilfredsstille kundenes behov og svare på konkurrentenes aktiviteter. Som de fleste i næringslivet vet, er det beste tidspunktet å angripe en konkurrent på når han står midt oppe i en kompleks fusjonsprosess. Det er da han neglisjerer kundene mest, nøkkelmedarbeiderne sitter løsest i stillingene sine og de viktigste leverandørene opplever størst usikkerhet, og det er da det er minst sannsynlig at han greier å mobilisere en koordinert respons på en hvilken som helst form for angrep. Derfor har de mange interne beslutningene implisitte kostnader, for i en viss tidsperiode er fusjonspartene altfor introverte, og noen av de verdifulle «ordinære aktivitetene» blir fortrengt av kravene som følger av integrasjonsprosessen.

Men problemet med reallokering av arbeidsinnsats kan bli verre enn opphopingen av interne beslutninger og aktiviteter skulle tilsi. Årsaken er at integrasjonsprosessen er en periode da viktige goder blir omfordelt internt i en organisasjon. Det betyr at det kan være spesielt mye å hente ved å prøve å påvirke de som fatter slike beslutninger. Et ekstremt eksempel på dette finner vi i fusjonsforsøket mellom Telenor og Telia. I den første fasen av fusjonen virket det som om kampen om tildeling av hovedkontorer og nøkkelposisjoner dominerte agendaen i den øverste ledelsen i begge organisasjonene, og dette førte til slutt til at lederne oppga en fusjon de selv hadde lovprist for sin «åpenbare industrielle logikk».

Som følge av at det er mye som står på spill i en integrasjonsprosess, er det ofte slik at det Milgrom og Roberts (1992) har kaltpåvirkningskostnader, øker betydelig. Påvirkningskostnader er kostnader som er forbundet med forsøk på å påvirke beslutningstakere til å ta avgjørelser som gagner en del av organisasjonen på bekostning av resten, eller én medarbeider på bekostning av andre. Det å bruke tid, krefter og andre ressurser på å påvirke interne fordelingsspørsmål skaper ikke verdi for organisasjonen som helhet - det er med andre ord ren sløsing. Man ser da også at svært mange «innsideberetninger» fra fusjonsprosesser inneholder vitnesbyrd om kraftig opptrapping av maktkamper mellom enheter og avdelinger, og om ledere som bruker krefter på å bygge nettverk og opptre taktisk for å sikre seg attraktive posisjoner. Selv grov feilinformasjon og direkte løgn er ikke ukjente virkemidler i slike situasjoner. Dette kan illustreres med noen små justeringer av formelen ovenfor. Når listen over fordeler som kan oppnås gjennom påvirkningsaktiviteter, utvides, og/eller det er økt sannsynlighet for at man kan oppnå goder som eller er utenfor rekkevidde, øker omfanget av påvirkningsaktivitetene.

Påvirkningsaktiviteter

= f (verdien av mulige fordeler som kan oppnås)

* sannsynligheten for at man vil oppnå hver av fordelene

Påvirkningsaktiviteter

= f (verdien av mulige fordeler som kan oppnås)

* sannsynligheten for at man vil oppnå hver av fordelene

Slike påvirkningsaktiviteter har den uheldige effekten at lederes oppmerksomhet flyttes bort fra de underordnede, mot de overordnede og ansatte på samme nivå. Dette er spesielt kostbart fordi det skjer akkurat når medarbeiderne trenger sine overordnede mest. Jo mindre tid lederne har til sine underordnede, jo større usikkerhet vil de oppleve. Som nevnt i forrige avsnitt påvirker usikkerhet insentivene til å investere i arbeidsinnsats negativt, og det øker faren for at verdifulle medarbeidere forsvinner. Når medarbeiderne ikke får nok informasjon eller sine overordnedes oppmerksomhet, benytter de ofte arbeidstiden til å komplettere den manglende informasjonen med spekulasjoner og rykter, noe som har en tendens til å øke usikkerheten ytterligere.

Kort sagt kan både opphoping av interne beslutninger og økning i påvirkningsaktiviteter føre til at andre aktiviteter blir neglisjert. Derfor er det sannsynlig at fusjonerende bedrifter i en periode er mindre effektive enn de ellers ville ha vært. Dette midlertidige effektivitetstapet må altså trekkes fra i beregningen av netto synergier.

IMPLISITTE KOSTNADER VED VEKST

Selv når de fusjonerende bedriftene klarer seg igjennom den turbulente integrasjonsfasen, viser det seg ofte at de realiserte synergiene er lavere enn forventet. Igjen fremholder vi tendensen til å overse eller underestimere implisitte kostnader som en viktig forklaring. Synergieffektene er vanligvis basert på at man oppnår stordriftsfordeler. Men selv om økt volum og bredde gir en rekke fordeler, medfører begge deler også noen økte kostnader. Når bedriften blir stor, må den ofre noen av fordelene ved å være liten, og når den blir mer kompleks, må den ofre noen av fordelene med å være enkel. Det som må ofres, utgjør de implisitte kostnadene ved vekst.

I motsetning til de implisitte kostnadene ved endring kan man ikke forvente at disse vil forsvinne helt over tid. Ettersom økt størrelse og kompleksitet er en permanent egenskap ved den fusjonerte organisasjonen, er det sannsynlig at noen av ulempene med økt størrelse og kompleksitet også er permanente. Når det er sagt, skynder vi oss å understreke at bedriften selvfølgelig kan forbedre sin evne til å håndtere størrelse og kompleksitet, og at ledelsen naturligvis også kan velge mellom ulike organisasjonsdesign og ulike grader av integrasjon som vil påvirke hvor mye større og hvor mye mer kompleks bedriften faktisk blir etter en fusjon. Men det er trolig umulig å organisere vekk absolutt alle ulemper ved økt størrelse og kompleksitet, og den eneste graden av integrasjon som garanterer at disse kostnadene er lik null, er ingen integrasjon i det hele tatt. Eller for å si det på en annen måte: Disse kostnadene øker sannsynligvis med ambisjonsnivået med hensyn til å realisere synergieffekter.

Ettersom kostnadene ved økt størrelse og kompleksitet vanligvis ikke er direkte kostnader, men implisitte, blir de ofte ignorert eller redusert til et midlertidig fenomen (for eksempel en restruktureringskostnad). Derfor er nettosynergiene ofte skuffende, selv etter en vellykket integrasjonsfase. Vi skal nå drøfte disse implisitte kostnadene noe mer detaljert.

STORDRIFTSULEMPER

En økning i bedriftens størrelse kan gi en rekke fordeler. Faste kostnader kan spres over et større volum, medarbeidere og maskineri kan spesialiseres mer, de store talls lov innebærer muligheter for redusert lagerbeholdning, og man kan oppnå økt forhandlingsmakt overfor leverandører, kunder og andre. Men medaljen har dessverre også en bakside. Den består av fenomener som lengre og tregere kommunikasjonskanaler, kvalt kreativitet og fleksibilitet, svekket evne til å respondere på kundesignaler og andre byråkratiske sykdomstegn. I den grad en fusjon bidrar til at slike fenomener øker, er dette implisitte kostnader som må trekkes fra de forventede stordriftsfordelene.

Lengre kommunikasjonskanaler. Når en bedrift vokser, får den ofte flere vertikale nivåer for at kontrollspennet på hvert nivå ikke skal bli for stort, og den får ofte flere horisontale grenser for at man skal kunne utnytte fordeler med økt spesialisering. Det betyr at kommunikasjonskanalene blir lengre, både vertikalt og horisontalt. Når kommunikasjonskanalene blir lengre, vil informasjonen bevege seg tregere og trolig inneholde mer støy, noe som medfører kostnader. Det kan for eksempel øke den tiden det tar fra en selger mottar et signal fra en kunde, til informasjonen når den som kan iverksette de rette tiltakene - og når den når frem, kan den være vesentlig fordreid. Dette er i seg selv alvorlig, men det som er enda verre, er at når selgeren har opplevd dette noen ganger, gir vedkommende kanskje opp å prøve å bringe signalet videre ettersom dette ser ut til å være bortkastet tid. Det samme kan selvfølgelig skje med andre typer informasjon. Derfor er en viktig kostnad ved at bedriften blir større, at informasjonsflommen blir mindre, langsommere og mindre presis.

Kvalt kreativitet og fleksibilitet. Når bedrifter vokser, fører ofte behovet for å sikre forutsigbarhet og effektive administrative prosedyrer til økt formalisering og standardisering. Men det har en tendens til å dempe kreativiteten og redusere fleksibiliteten. Medarbeiderne er ikke lenger ansvarlige for å finne de beste løsningene i en gitt situasjon, og de blir eksplisitt instruert om å unngå å eksperimentere og komme opp med kreative løsninger på områder som er dekket av formelle prosedyrer og policyer. Medarbeiderne kan selvfølgelig foreslå endringer i prosedyrene, men dette kan virke for tidkrevende og anstrengende. Dermed kan gode ideer gå tapt, og dette er kostbart for bedriften. Dessuten er det viktig å merke seg at det man oppnår av forutsigbarhet, får man fordi man begrenser listen over handlinger medarbeiderne kan velge mellom. Slike begrensninger fører også til at man har mindre fleksibilitet til å avvike fra de vanlige prosedyrene når det er behov for det. Forutsigbarhet oppnås med andre ord på bekostning av fleksibilitet. Og det er sannsynlig at også tap av fleksibilitet innebærer noen kostnader.

Insentivproblemer. Når bedriften vokser, kan det bli vanskeligere å belønne og følge opp ansatte. Årsaken til det er at ansatte i økende grad påvirkes av sine kollegers prestasjoner, slik at det blir vanskeligere å se hvilket bidrag den enkelte yter til bedriftens resultat (Alchian og Demsetz 1972). Større kontrollspenn og større organisatoriske enheter gjør slik oppfølging enda vanskeligere. Når individuelle bidrag ikke kan måles på en pålitelig måte, blir det vanskeligere å knytte insentiver til prestasjoner, noe som kan gå ut over produktiviteten. Empiriske undersøkelser bekrefter også at store bedrifter i mindre grad enn små benytter resultatavhengig lønn.

Økte lønnskostnader. En lang rekke studier som går helt tilbake til 1890-årene, viser at større bedrifter ofte betaler høyere lønn. En viktig forklaring på dette er at medarbeiderne i større bedrifter oftere er fagorganisert, men vi finner også slike lønnsforskjeller i bransjer hvor fagorganisering er mindre utbredt. En annen viktig årsak er at med mange administrative nivåer og spesialiserte karrierestiger vil behovet for å differensiere lønnen mellom hvert nivå presse gjennomsnittslønnen oppover. Utviklingen i retning fagorganisering og differensierte lønnsstiger kan være vanskelig å stå imot når bedriften blir større.

Noen bedrifter prøver å unngå stordriftsulempene ved å beholde små enheter til tross for at bedriften vokser. 2 Men hvis enhetene holdes på en armlengdes avstand fra hverandre, kan dette i høy grad begrense uttaket av stordriftsfordeler. Man kan imidlertid prøve seg med intens koordinering på tvers av enhetene i håp om både å holde enhetene små og likevel kunne realisere stordriftsfordeler. Dessverre fører det ofte til at kompleksitetskostnadene akselererer. Dette blir drøftet i neste avsnitt.

KOMPLEKSITETSKOSTNADER

Når bedriften prøver å koordinere aktiviteter på tvers av forretningsenhetene, øker kompleksiteten. Under ellers like forhold er mer koordinering ensbetydende med større kompleksitet. Kostnadene denne kompleksiteten medfører, er som regel både direkte og implisitte. Eksempler på direkte kostnader kan være en mer sofistikert IT-infrastruktur, et større antall lederstillinger, reiseutgifter og så videre, men viktige deler av kompleksitetskostnadene er implisitte, det vil si relatert til at man mister fordelene med enkelhet. Dette inkluderer tiden og oppmerksomheten medarbeiderne bruker på koordineringsaktiviteter, kostnadene ved å inngå kompromisser som ikke er optimale for noen av de involverte partene, tapet av fleksibilitet når en enhet ikke kan ta avgjørelser uten å ta hensyn til hvordan de vil påvirke andre enheter, og til slutt tapet av ansvarsfølelse og motivasjon som oppstår når enheten får mindre kontroll over sine egne resultater.

Tid og oppmerksomhet. Koordinering skjer ikke av seg selv. Hvis så var tilfelle, ville det ikke vært nødvendig å fusjonere for å høste koordineringsgevinster. For å kunne koordinere må man ha lederes og andre ansattes tid og oppmerksomhet. Denne tiden og oppmerksomheten kunne ha vært brukt på noe annet, for eksempel mer kundekontakt, mer kvalitetsutvikling, mer FoU - eller hva som helst annet organisasjonen måtte ha behov for. Hvis avkastningen fra å øke noen av disse aktivitetene er større enn avkastningen ved å koordinere, bør tiden og oppmerksomheten tilbakeføres til denne aktiviteten. Som lederen for en forretningsenhet i et større norsk konsern beklaget seg til forfatterne: «Vi bruker uendelig mye tid på uproduktive koordineringsmøter, samtidig som jeg nesten ikke har tid til å møte mine egne kunder og medarbeidere - for ikke å snakke om min kone.»

Kompromisskostnader. Enhetene som skal koordineres, er ofte uenige om hva som er den optimale løsningen eller de viktigste prioriteringene. I en bank ønsker forsikringsavdelingen at kundefronten skal fremheve forsikringsproduktene, fondsavdelingen vil at de skal vektlegge fond, og innskuddsavdelingen vil at de skal fremheve spare- og innskuddskonti. I realiteten blir ingen av dem vektlagt like mye som de ville ha blitt dersom kundeservicen bare arbeidet for én avdeling. Lignende kompromisser kan forekomme i enhver situasjon som innebærer delte aktiviteter og ressurser. Kompromisskostnader er altså kostnader som oppstår fordi kompromissene som inngås, avviker fra det alle berørte parter hver for seg vil oppfatte som optimalt. Selv om det er mulig at nettogevinstene fra koordineringen oppveier kompromisskostnadene, utgjør de en kostnad som må erkjennes og trekkes fra de forventede koordineringsgevinstene.

Bedrifter blir ofte overrasket over slike kompromisskostnader, og det kan føre til at de dramatisk reduserer ambisjonsnivået med hensyn til koordinering. Forretningsmodeller basert på «one-stop-shopping» har vært et viktig strategisk mantra i mange bransjer. En bedriftsleder som prøvde å selge både maskinvare og programvare gjennom samme salgskanal, ga en god beskrivelse av kompromisskostnader: «Salg av maskinvare krever stram logistikk for at man skal kunne håndtere stort volum og små marginer, og salg av programvare krever høy kompetanse og tette kunderelasjoner for at man skal kunne selge produkter og tjenester med høy margin. Dette er fundamentalt ulike aktiviteter som må separeres hvis man skal lykkes. Og det betyr at man må gi opp tanken om one-stop-shopping.»

Redusert fleksibilitet. Når det er tett kobling mellom ulike enheter, vil det én enhet gjør, påvirke de andre enhetene. Det betyr at det ofte vil finnes situasjoner der en enhet ikke kan handle etter eget forgodtbefinnende. Før man fatter beslutninger, må konsekvenser for søsterenhetene vurderes, og disse må kanskje også gi sin godkjenning før man kan handle. Vi kan tenke oss en situasjon der en bedrift har flere enheter som utnytter et felles merkevarenavn, og én av enhetene opplever et angrep med dramatiske priskutt fra en konkurrent. Bør denne enheten selv kunne ta beslutningen om den vil svare på disse priskuttene? Hvis priskutting i dette markedet kan skade prestisjen til merkevarenavnet i de andre markedene, er ikke svaret et utvetydig ja. Beslutningen bør i det minste evalueres og godkjennes av søsterdivisjonene. Det innebærer imidlertid at det vil ta lengre tid før man kan svare på konkurrentens angrep. Den strategiske fleksibiliteten er med andre ord redusert. En annen konsekvens av stor gjensidig avhengighet er at det er vanskeligere å selge eller avvikle virksomhet ettersom dette kan skade andre enheter.

Redusert ansvarlighet og motivasjon. Når den gjensidige avhengigheten er sterk, mister man noe av kontrollen over egne resultater. Dette svekker motivasjonen til de ansvarlige, både fordi det blir lettere å bortforklare dårlige resultater, og fordi det blir vanskeligere å belønne gode resultater. Dessuten har gjensidig avhengighet en tendens til å føre til en økning i det vi ovenfor har kalt påvirkningskostnader. Hvis det å krangle med søsterenheter om internpriser og kostnadsfordeling er en mer effektiv måte å forbedre bunnlinjen på enn å øke egen verdiskaping, er det sannsynlig at prioriteringene vil bli deretter. Telenor prøvde på midten av 90-tallet å sette et sterkt fokus på bunnlinjen til enheter som hadde store, uerstattelige interne leverandører og kunder. Resultatet var en massiv overføring av ledelsens oppmerksomhet til forhandlinger om internprising og til gjensidige beskyldninger om inkompetanse og andre typer intern kamp om ressurser og tolkninger av hvem som skulle få skylden eller æren for hva.

PRAKTISKE IMPLIKASJONER

Vi har hevdet at en viktig forklaring på hvorfor bedrifter ikke klarer å gjøre realistiske investeringsanalyser i forbindelse med fusjoner og oppkjøp, er å finne på kostnadssiden i beregningene. Mer spesifikt har vi fremsatt at bedrifter ofte overser eller undervurderer de implisitte kostnadene som er forbundet med slike tiltak. På kort sikt dreier det seg om de implisitte kostnadene ved endring, som omfatter redusert innsats fra ansatte og reallokering av innsats til interne forhold og påvirkningsaktiviteter. På lang sikt dreier det seg om de implisitte kostnadene ved vekst, som omfatter stordriftsulemper og økte kompleksitetskostnader.

Erkjennelse av disse kostnadene gir flere fordeler. Først og fremst gjør det budgivingen mer rasjonell ettersom beregningen av nettosynergieffekter blir mer realistisk. Men like viktig er det faktum at både de implisitte kostnadene ved endring og de implisitte kostnadene ved vekst kan påvirkes av ledelsens beslutninger. De implisitte kostnadene ved endring påvirkes av endringenes omfang og hvordan integrasjonsprosessen blir håndtert. De implisitte kostnadene ved vekst påvirkes av type og nivå på de synergieffektene man ønsker å oppnå, og av de organisatoriske løsningene og styringsformen man velger. Et første skritt på veien til å håndtere disse kostnadene er imidlertid å erkjenne deres eksistens og betydning. Det er dette som har vært formålet med denne artikkelen. Vi vil imidlertid avslutte med å understreke at verken de implisitte kostnadene ved endring eller de implisitte kostnadene ved vekst trolig kan elimineres helt, uansett hvor dyktig ledelsen er. Derfor må de alltid tas med i beregningen når man vurderer hvilken pris man er villig til å betale for et oppkjøpsmål.

  • 1: Dette skyldes selvsagt også at mange spørsmål ikke vil være avklart før et stykke ut i prosessen. Kostnadene ved at usikkerhet reduserer ansattes investeringsvilje, er imidlertid neppe påvirket av hvorvidt det er gode grunner til å utsette å avklare konsekvensene for den enkelte.
  • 2: Den svensk-sveitsiske industrigiganten ABB er et velkjent eksempel på dette prinsippet.
  • Alchian, A. og H. Demsetz (1972): Production, Information Costs and Economic Theory. IAmerican Economic Review, 62:777-795.
  • March, J.G. og H. Simon (1958):Organizations. New York: John Wiley.
  • Milgrom, P. og J. Roberts (1992):Economics, Organization and Management. Englewood Cliff, N.J.: Prentice Hall.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS