Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvordan motivere ansatte til endring gjennom dialog og styrking av den psykologiske kontrakten?

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Svært mange organisasjoner sliter med å få de ansatte med når de skal gjennomføre endringer. I denne artikkelen diskuterer vi hvordan IT-konsulentselskapet Miles motiverer ansatte til endring gjennom dialog og styrking av den psykologiske kontrakten. I intervjuer med ansatte og ledelsen kommer det frem hvor viktig deltakelse og involvering av de ansatte er i en endringsprosess, spesielt i en tidlig fase. Videre diskuterer vi hvordan en bedrift kan klargjøre de ansatte for endring gjennom å tydeliggjøre og styrke den psykologiske kontrakten.

Et av de mest brutale faktum i forbindelse med organisasjonsendring er at 70 prosent av endringsinitiativ mislykkes (Beer og Nohria 2000). Noe av grunnen kan være at endringsinitiativ fra ledelsen kan oppfattes som et psykologisk kontraktsbrudd. En psykologisk kontrakt består av et individs oppfattelse av det gjensidige bytteforholdet mellom seg og en annen part (for eksempel organisasjonen) (Rousseau 1989). Det er altså en slags usynlig avtale om hva man skal få igjen for innsatsen sin, som ikke er nedfelt i en formell kontrakt. I løpet av en arbeidstakers tid i organisasjonen utvikles det derfor en psykologisk kontrakt som hjelper den ansatte til å forstå hva som er forventet av henne, og hva hun kan forvente tilbake fra organisasjonen. I en endringsprosess kan det oppstå usikkerhet for den ansatte om hva som kan forventes fremover i dette bytteforholdet, noe som kan oppfattes som et brudd på den «gamle» psykologiske kontrakten. Konsekvensene av et psykologisk kontraktsbrudd er typisk at ansatte blir mindre tilfredse, mindre engasjerte, presterer dårligere og tenker oftere på å slutte (Zhao, Wayne, Glibkowski og Bravo 2007). Den psykologiske kontrakten virker derfor inn både på hvordan de ansatte tolker (endrings-)budskapene fra ledelsen (Rousseau og Tijoriwala 1999), og på de ansattes motivasjon for å gjennomføre endringene.

Når en bedrift skal gjennomføre endringer, undervurderes ofte viktigheten av å kommunisere et konsistent endringsbudskap og behovet for å motivere de ansatte for endringen (Armenakis og Harris 2002). Readiness for change (endringsmotivasjon) er et sentralt fenomen i denne sammenhengen og handler om individets samlede evaluering av om han eller hun er motivert for den endringen organisasjonen ønsker å implementere (Rafferty, Jimmieson og Armenakis 2013). Om individet er motivert for endringen, påvirkes av individets egne antakelser om hvorvidt det er behov for endring, og hvorvidt endringen vil ha en positiv effekt på egen jobb. For å forberede de ansatte for endring bør ledelsen derfor klargjøre hvordan organisasjonens prestasjoner skiller seg fra en ønsket framtidssituasjon (diskrepans), og/eller vekke en følelse av at noe er galt og trengs å endres (Armenakis og Harris 2002). I henhold til disse forskerne blir derfor utfordringen stor hvis organisasjonen har problemer med å skape en følelse av diskrepans eller at noe er galt og må endres. I denne artikkelen beskriver vi hvordan bedriften Miles, som verken kan peke på en ønsket framtidssituasjon eller at noe har gått galt, motiverer sine ansatte for endring, samtidig som de tar hensyn til usikkerheten som oppstår rundt den psykologiske kontrakten. Miles er en bedrift som leverer gode resultater, har fornøyde ansatte og opplever vekst, men som ønsker å være proaktiv når det kommer til fremtiden. Vi beskriver hvordan de går frem for å motivere de ansatte for endring gjennom dialog med de ansatte samtidig som de ivaretar og styrker den psykologiske kontrakten med de ansatte.

Endringsmotivasjon og den psykologiske kontrakten

Ifølge Schein (1999) mislykkes så mange endringsinitiativ fordi de ikke evner å mobilisere (unfreeze) og motivere sine ansatte før endringen. I stedet går de fleste bedriftene for fort over i implementeringsfasen. På bakgrunn av dette har forskere på endringsfeltet begynt å rette oppmerksomheten mot variabler som kan forklare hvordan ansatte kan motiveres for endring, og om dette fører til mer vellykket implementering av endring. Blant annet har man funnet at bedrifter som har en organisasjonskultur som er kjennetegnet av menneskelige verdier og åpne systemer, har høyere nivå av endringsmotivasjon og større suksess med implementeringen av endringen (Jones, Jimmieson og Griffiths 2005). I en nylig artikkel argumenterer Stevens (2013) for at vi må forstå endringsmotivasjon ikke bare som en tilstand helt i oppstarten av et endringsinitiativ, men som en prosess der de ansatte responderer på ledelsens initiativ. Det betyr at ledelsen må identifisere hvordan endringsbudskapet mottas hos de ansatte, og deretter justeres for å oppnå ønsket respons. Vi mangler imidlertid empiriske studier som belyser endringsmotivasjon som en prosess, og som tar hensyn til at ansatte tolker endringsbudskap i lys av sitt ansettelsesforhold. Vi ønsker å belyse dette ved å vise hvordan Miles gjennom sitt endringsinitiativ har gått frem for å skape endringsmotivasjon samtidig som den psykologiske kontrakten ivaretas i dialog med de ansatte.

Den psykologiske kontrakten oppstår tidlig i ansettelsesforholdet og fungerer som et kognitivt skjema i den forstand at det rettleder ansatte i hva og hvordan de skal gjøre jobben sin. Vi kan skille mellom ulike typer psykologiske kontrakter. Rousseau (1995) etablerte en modell for å forstå den psykologiske kontraktens innhold ved å kombinere dimensjonene varighet (kort/lang) og prestasjonsvilkår (spesifisert/uspesifisert). Figur 1 viser hvordan man kan sette dette opp i en matrise på 2 x 2, som gir fire psykologiske kontraktstyper.

Figur 1 Psykologiske kontraktstyper.

figur

Dimensjonene kort og spesifisert gir en transaksjonell kontrakt som handler om et bytteforhold basert på arbeid mot lønn, mens dimensjonene lang og uspesifisert betegnes som en relasjonell kontrakt der man bytter lojalitet og tillit mot et langtidsarbeidsforhold. Videre gir dimensjonene kort og uspesifisert en midlertidig kontrakt som typisk kjennetegner en endringsprosess der ansatte opplever stor usikkerhet og har lavere tillit fordi de ikke helt hva som vil skje fremover, mens dimensjonene lang og spesifisert gir en balansert kontrakt som kjennetegnes av en situasjon med en viss grad av prestasjonskrav kombinert med et langsiktig arbeidstakerforhold. I de siste årene har en femte type psykologisk kontrakt blitt presentert, kalt ideologisk eller verdibasert kontrakt (Thompson og Bunderson 2003). Ifølge Thompson og Bunderson består en slik kontrakt av et individs ønske om å oppnå et større mål enn selve oppgavene en utfører, gjerne knyttet til de verdiene et individ eller en bedrift har. Denne typen kontrakt er for det meste forbundet med frivillig arbeid og har i liten grad vært utforsket i profittorganisasjoner (Vantilborgh mfl. 2014). Overordnet viser forskning på de ulike kontraktstypene at det er gunstig for både ansatte og bedriften å ha relasjonelle og/eller verdibaserte kontrakter, og at ansatte som opplever brudd på den relasjonelle kontrakten, etablerer en transaksjonell kontrakt i stedet for (Herriot og Pemberton 1996, Robinson, Kraatz og Rousseau 1994).

Forskere har funnet at det er mer sannsynlig at de ansatte opplever brudd på den psykologiske kontrakten i en endringsprosess (Freese 2007, Ghoshal og Bartlett 1999, Morrison og Robinson 1997, Rousseau 1995). Conway, Kiefer, Hartley og Briner (2014) har studert dette forholdet nærmere, og fant at når endringene er relatert til kostnadskutt, resulterte det i psykologisk kontraktsbrudd som videre førte til reduksjon i ekstrarolleatferd. Videre har forskere funnet at det er lettere å gjennomføre endringer når bedriften har utviklet relasjonelle kontrakter med de ansatte (Jing, Xie og Ning 2014, Rousseau og Tijoriwala 1999). I forlengelsen av dette fant Chaudhry, Coyle-Shapiro og Wayne (2010) at ansatte med en relasjonell kontrakt reviderte sine psykologiske kontrakter etter en organisasjonsendring, mens ansatte med transaksjonelle og balanserte kontrakter ikke gjorde det. Dette betyr at ikke alle endringer påvirker ansattes psykologiske kontrakt, men bedriften bør ta spesielt hensyn til ansatte med relasjonelle kontrakter så de ikke mister sin lojalitet til bedriften. Videre fant de at ikke alle endringer oppfattes som negative av ansatte, noe som betyr at bedriften kan være proaktiv i å håndtere de ansattes reaksjoner på endringsinitiativ.

For å gjennomføre endringer kan det ut fra tidligere studier synes som at bedriftene bør være tydelige på hvordan de skal motivere de ansatte til endring, samtidig som de må være oppmerksomme på hvordan endringsinitiativet påvirker de ansattes oppfatning av den psykologiske kontrakten. Vi ønsker derfor å belyse disse spørsmålene nærmere gjennom en casestudie av Miles’ endringsinitiativ.

Metode

Vi gjennomførte en caseundersøkelse av Miles i perioden 2013 og frem til i dag, der vi fulgte oppstarten og videreføringen av et strategiprosjekt. Miles er et IT-konsulentfirma som ble startet opp av fire gründere i 2005, og som nå er cirka 100 medarbeidere. Miles har kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger, og etablerte i perioden vi studerte dem et kontor i Mumbai i India. Miles leverer tjenester som konsulentutleie (systemutvikling, arkitektur, testledelse og prosjektledelse), prosjektleveranser, eksperttjenester og foredrag. Videre er Miles opptatt av trivselen til de ansatte og understreker dette i sin visjon, som er «Å være en fremragende arbeidsplass basert på verdiene faglig autoritet og varme. Vårt kundeløfte er: Vi bryr oss». I tillegg er de opptatt av sin ledelsesfilosofi, som går ut på å tjene sine ansatte.

Vi valgte en kvalitativ datainnsamlingstilnærming med en kombinasjon observasjon, intervju og dokumentstudier for å komme i dybden på strategiprosessen. Nærmere bestemt fikk vi anledning til å følge møter som ble gjennomført i forbindelse med strategiprosessen, både møter mellom ledelsen og prosjektmedlemmene (de som skulle ha ansvar for strategiarbeidet), møter mellom strategigruppen og ansatte, og møter mellom ledelsen og styret. Notater ble tatt fra møtene og brukt som datamateriale. Videre fikk vi anledning til å intervjue 18 ansatte om deres oppfatning om hva de ønsket skulle skje fremover (ny strategi), hvilke forpliktelser (psykologisk kontrakt) de oppfattet at organisasjonen hadde overfor de ansatte etter at ny strategi var implementert, og generelt hvilke psykologiske kontrakter de ansatte opplevde at de hadde med ledelsen. Intervjuene hjalp oss med å forstå hvordan de ansatte opplevde strategiprosessen, og hvilke tanker de hadde om ansettelsesforholdet fremover. Videre fikk vi tilgang til en internblogg der ansatte kom med innspill på strategiprosessen, og der ledelsen og strategigruppen la ut innlegg og tanker knyttet til strategiarbeidet. Disse dokumentene hjalp oss å forstå hvordan ledelsen prøvde å motivere de ansatte for ny strategi samt få innspill på ny strategi. I tillegg hadde vi løpende uformell dialog med ledelsen i løpet av strategiarbeidet.

Resultat

Resultatene presenteres i to deler, der den første delen søker å svare på hvordan endringsmotivasjon kan ses på som en prosess der ledelsen og ansatte er i dialog, og der ledelsen jobber for å motivere de ansatte for endring. Den andre delen tar for seg hvordan den psykologiske kontrakten ble opprettholdt og styrket gjennom endringsprosessen, gjennom tilbakemelding og dialog mellom ledelsen og ansatte.

Endringsmotivasjon – dialog i endringsprosessen

Hvordan kan en organisasjon som gjør det bra på alle måleparametere, motivere sine ansatte for endring? Det ble tidlig kommunisert med de ansatte at de ville gå bredt ut og involvere alle i prosessen. Det ble satt ned en gruppe som skulle lede strategi-/endringsprosessen, og som jobbet opp mot ledelsen, styret og de ansatte. Strategigruppen involverte også en ekspert på strategiarbeid, for å sikre at de fulgte anbefalinger fra forskning. I arbeidet med å involvere de ansatte ble det etablert en egen prosjektside i internbloggen som hadde som formål å oppdatere de ansatte på hva som foregikk i strategiarbeidet, samtidig som ansatte kunne komme med forslag til hva de ønsket i forbindelse med endringsprosessen. Strategiarbeidet ble i oppstarten kalt Miles 2.0 og ble beskrevet som følger på internbloggen:

Miles 2.0 skal legge grunnlaget for fortsatt suksess gjennom en forretningsmessig videreutvikling og fornyelse, uten at dette går på bekostning av vår annerledeshet og unike kultur eller av forholdet til kunder og medarbeidere. (blogginnlegg fra prosjektgruppen)

I dette ligger det at organisasjonen er åpen for endring, men også at noe skal ligge fast, nemlig deres kultur. De ansatte ble videre involvert gjennom workshops der de som var interessert, kunne delta og diskutere følgende aspekter: (i) identifisere nye satsingsområder (geografi, kompetanseområder, leveransemodeller, produkt, prosjekt), (ii) hvordan sikre at selskapets DNA (kulturelle profil) videreføres og videreutvikles ved vekst? (iii) hvordan sikre at konsulentvirksomheten skalerer rent operasjonelt ved vekst (struktur, støttesystemer, ledelse etc.)? Alle innspillene ble lagt ut på internbloggen og debattert. Etter at workshopene var arrangert og innspill delt og debattert internt på bloggen, la lederen ut et innlegg som med all tydelighet viste at det fortsatt verserte usikkerhet om hva strategiprosjektet var, og hvorfor det ble igangsatt. I et kort innlegg forsøkte ledelsen å forklare hvorfor det var nødvendig med en så omfattende deltakelse i strategiarbeidet. Noe som var svært interessant i den forbindelse, var hvor mye selve navnet på strategiprosjektet ble debattert:

Prosjektbetegnelsen Miles 2.0 er inspirert av vår egen bransjes terminologi. Vi tenkte kanskje ikke nok over at 2.0-begrepet normalt indikerer noe vesentlig nytt i forhold til en 1.0-versjon. Det kan ha skapt større forventninger til (eller frykt for) resultatet av denne prosessen. Samtidig ville et prosjektnavn som Miles 1.2 kanskje blir litt for puslete igjen. Men dersom 1-tallet signaliserer at plattformen skal holdes intakt, ville det kanskje vært riktigere likevel. (blogginnlegg fra leder)

Kort tid etter blogginnlegget gjennomførte vi våre intervjuer, og igjen opplevde vi at ansatte ble farget av å kalle et strategiprosjekt for Miles 2.0, noe som følgende sitat fra en av konsulentene viser:

Mitt inntrykk av Miles 2.0 er at det er … det her må jeg forklare, da. Jeg ser på Miles 2.0 som et sykdomstegn, da. Fordi at enten så hadde vi vært flinke nok til å endre oss gradvis. Og når vi da ikke har det, så må man på plass med en sånn stor justering, da. Som i seg selv ikke burde vært nødvendig, hvis man hadde klart å tatt input og gjort de nødvendige endringene underveis, da, og ligget litt i forkant … Så jeg er ikke sikker på om Miles 2.0 er svaret på nesten noe som helst, jeg. Bortsett fra at man hvert fall har sagt at man skal involvere folk, og at man skal gjøre en endring. Inntrykket mitt av Miles 2.0, hvert fall det som har kommet opp fram til nå, det har vært veldig tradisjonelle, ufarlige ting, da.

I tiden som fulgte, endret de navnet på strategiprosjektet til «Miles Ahead», nettopp for å vise at det ikke skal gjøres endringer nødvendigvis her og nå, men at bedriften skal være på konstant leting og utforsking etter å tilpasse seg nye krav og omgivelsene. Dette viser også eksempler på hvordan de gjennom prosessen med å motivere til endring gikk i dialog med de ansatte, og tok tilbakemeldingene med i det videre arbeidet for å motivere til endring. Det ble videre besluttet å bruke lengre tid enn først bestemt på strategiprosjektet for å sikre at de ansatte ble hørt, og for å sikre at de utformet riktig og god strategi. Parallelt med dette ble det tatt et initiativ fra en av gründerne om å starte opp et datterselskap i Mumbai i India. Selv om dette foregikk parallelt, kan det ses på som et svar fra ledelsen på at i stedet for å gjøre de store endringene nå som de ansatte ikke enda hadde blitt mobilisert for endring og ny strategi var formulert, ble etableringen av kontoret i India en mulighet for vekst uten å rokke ved det som allerede var etablert i Norge.

Strategiprosjektet ble for alvor tatt opp igjen ett år etter det første initiativet og har igjen involvert ansatte ved å bruke de halvårlige Miles-campene (der alle ansatte samles) til å jobbe med ny strategi og med hva som skal endres. Kort fortalt har de nå landet på en ny strategi som innebærer å jobbe mer med salg og proaktiv involvering av kunder gjennom «digital forretningsutvikling», der formålet er å ta eierskap til dette begrepet. Dette ble besluttet april 2015. I denne prosessen har Miles bevisst brukt lang tid, fordi de hadde mulighet på grunn av sine gode resultater, men også vært bevisst prosessen med å gå i dialog med de ansatte og motivere til endring. Gjennom denne dialogen så vi også at ledelsen tok på alvor at de ansatte opplevde strategiprosjektet som en trussel mot den etablerte psykologiske kontrakten. I neste del beskriver vi hvordan Miles parallelt jobbet med å opprettholde og styrke den psykologiske kontrakten.

Opprettholdelse og styrking av den psykologiske kontrakten

Som nevnt innledningsvis kan et endringsinitiativ oppleves som et brudd på den psykologiske kontrakten, og ved dårlig håndtering vil det ha negative konsekvenser for de ansatte og bedriften. I en tidligere studie av Miles fant vi at de har etablert både relasjonelle og verdibaserte psykologiske kontrakter med de ansatte (Nadin og Sverdrup 2015). Kort fortalt betyr dette at de ansatte opplever relasjonen med Miles som å bestå av et bytteforhold mellom lojalitet, anerkjennelse og tillit (relasjonell kontrakt) og en følelse av forpliktelse til å oppfylle verdiene varme og faglig autoritet (verdibasert kontrakt).

I dialogen mellom ledelsen og de ansatte samt i intervjuer med de ansatte kom det tydelig frem at de ansatte ikke ønsket å rokke ved den psykologiske kontrakten, som følgende sitat illustrerer:

F: Hvis vi skal tenke oss da, Miles 2.0. Hva ønsker du skal skje fremover? R: Vi har jo vært litt inne på det før. Men jeg frykter det mer enn jeg. F: Ja, du vil at det skal være sånn som det er R: Ja, jeg vil jo kanskje at vi skal bli færre. F: Ja, men det er vel ikke realistisk. R: Nei, så da må jeg bare bite det i meg, og tenke, vet du hva, hvis vi skal bli større, så må vi i hvert fall ta vare på det som er viktigst. F: Ja, hva tenker du er viktigst? R: Nei, det er jo å komme tilbake til verdiene: varme, ydmykhet, faglig autoritet. Hvis det faller, hvis det forringes, så kommer det til å smuldre opp. Ikke økonomisk sånn med en gang, men fordi folk slutter.

Respondenten frykter altså hva som vil skje, spesielt knyttet til verdiene til selskapet, noe som er interessant, spesielt når vi ser at ledelsen fra starten var tydelig på at kulturen ikke skulle endres. Så selv om det fra ledelsens og strategigruppens side er tydelig kommunisert at verdiene skal bevares, er de ansatte fortsatt skeptiske, fordi de frykter at om de vokser for mye eller blir til noe annet (nye tjenester), vil verdiene bli berørt (eller den psykologiske kontrakten bli forandret). En av respondentene sier det på følgende måte:

Ja, det som er viktig, er at man ikke mister de gode tingene vi har i dag, da. Jeg er litt redd for å bli et sånt stort selskap med en ledelse som sitter langt oppe på toppen og 1 000 ansatte og masse retningslinjer som skal følges og tungvinte timeføringssystemer som skal følges og … ja. Jeg har ikke lyst til at vi skal havne der. Men samtidig så synes jeg Miles er så bra at jeg skulle ønske vi var større og enda flere og gjerne var på flere geografiske lokasjoner for å ha et enda større nettverk.

Respondenten frykter at den psykologiske kontrakten skal gå fra å være et bytteforhold der ledelsen stoler på deg og du gjør litt som du vil, til at ledelsen må kontrollere de ansatte. Det er derfor tydelig at de opplever et dilemma i strategiprosjektet, ved at verdiene på den ene siden skal bestå, mens de på den andre siden ser at det kan være nye muligheter i et større firma. Utfordringen handler derfor om usikkerheten knyttet til hva nye forventninger vil bestå av, som følgende sitat illustrerer:

La oss si man kjørte en strategiprosess nå, så kommer man opp med en eller annen flott strategi som krasjer helt med forventningene eller verdensbildet som de ansatte har. Så får vi det selvsagt ikke til. Jeg har en forventning om at man finner noe som vi klarer å koble oss til, vi ansatte, og som vi kan tro på, og som vi kan på en måte være med å få til å skje. Og så tror jeg også det er viktig at man … hvis man ikke kommer opp med noe genialt, så må man ikke lage en papirstrategi som man bruker masse energi på og tar fram bare på julebord og prater om. Det tror jeg også virker mot sin hensikt i et selskap med såpass oppegående mennesker. Så det er veldig viktig å finne noe som er … som har substans og er ekte, og som på en måte bygger på det vi allerede har. For det er jo relativt mange mennesker og mange som bruker mange timer av livet sitt i dette selskapet. Så det er viktig å ta det på alvor.

Sitatet viser viktigheten av å ha en forankring hos de ansatte, samtidig som den psykologiske kontrakten opprettholdes. Underforstått ligger det her at de ansatte gir så mye til selskapet (mange timer av livet sitt) at de fortsatt må tas på alvor og være involvert. Respondenten er skeptisk til at ledelsen vedtar en ny strategi uten at den er forankret og har tilslutning hos de ansatte. I stort sett alle intervjuene var de ansatte opptatt av å bevare «det gamle», som ble sett på som viktigst fremover:

Det er nok de opprinnelige forpliktelsene og visjonene som man har kommunisert i utgangspunktet. Med at det skal være et lite, varmt og inkluderende selskap. Det skal fortsatt være mulig å gjøre disse faglige krumspringene med seminarer og kurs og sånne ting, uten at det blir redusert fleksibilitet på det … vi har jo blitt forespeilet at dette er et selskap av og for konsulenter. Og oppdragene som vi får og tar, det er til syvende og sist opp til konsulenten. Så jeg håper jo også at det videreføres. At ikke det blir sånn som det var til tider andre steder jeg har vært, at man har en ressurspool, og så sitter det en ledergruppe og bestemmer hvor disse folkene skal gå, uten å snakke med dem. Så det håper jeg fremdeles, at den dialogen om ønsker og behov for faglig utvikling og prosjekt, den må være til stede.

Disse signalene ble tatt på alvor av ledelsen, som da de utsatte strategiprosessen, besluttet å styrke bedriftens profil. Så i stedet for å risikere å bryte den psykologiske kontrakten ved å kjøre gjennom en strategiprosess uten forankring hos de ansatte, ble det brukt tid og ressurser på å tydeliggjøre og styrke den psykologiske kontrakten gjennom å lansere ny profil og nettside. Som en av respondentene uttrykker det, hjalp prosessen med å tydeliggjøre hva «essensen i Miles er»:

Men … det jeg synes har vært mest ålreit med den prosessen så langt, er egentlig den workshopen som vi kjørte her, hvor jeg føler at folk begynte å snakke om «hva er Miles? Hva er essensen i Miles?». Og det virket som om folk var – selvsagt min tolkning, fordi jeg vil tolke dem dit – men det virket som om folk var noenlunde enige om at essensen i det Miles er i dag, da, er på en måte denne, i hvert fall spesielt her i Oslo, i Bergen har de nok litt mer erfaring med å kjøre prosjekter og sånn, men her i Oslo så er det litt den her uavhengige eksperter, hoder, ute hos kunden og den friheten og uavhengigheten som vi kan stå for da. Ute hos kunden. Om vi skal gjøre ting annerledes eller hva vi skal gjøre, det må vi selvsagt tenke på, men jeg har veldig troen på det som et konsept, da. Og håper uansett hva det blir i Miles 2.0, at det blir et uttalt konsept, for det har det kanskje ikke vært. Det har kanskje bare sittet i underbevisstheten til folk eller noe sånt. Jeg tror at vi internt i hvert fall vil ha nytte av å kunne si «dette er Miles, dette er det Miles skal være», så det synes jeg er kjempebra med den prosessen. Om det nå fører til forandring eller hva det nå er, det vet man jo ikke. Men jeg tror det er lurt å prøve å uttrykke konseptet allikevel, da.

Respondenten viser altså hvordan en slik strategiprosess kan ses på som en mulighet til å tydeliggjøre og forsterke hva bedriften står for, finne ut hva som er det unike, og tydelig operasjonalisere dette gjennom hva de ansatte kan forvente av selskapet og vice versa (den psykologiske kontrakten).

Kort oppsummert viser funnene at Miles har lyktes med å endre atferd, samtidig som de har opprettholdt den psykologiske kontrakten. Dette har de gjort gjennom dialog med de ansatte og gjennom å involvere medarbeiderne i hele prosessen. Endringsmotivasjon skapes derfor best underveis og i endringsprosessen, og ikke før endringen skal implementeres.

Diskusjon

En av de største utfordringene en bedrift står overfor når endringer skal gjennomføres, er å motivere ansatte til endring. I denne artikkelen har vi vist hvordan Miles gjennom dialog med de ansatte har motivert de ansatte for endring, samtidig som de har tydeliggjort og styrket den psykologiske kontrakten med de ansatte. Dette har de kunnet gjøre fordi de ikke har stått overfor en akutt situasjon som krever endring, men i stedet har vært proaktive og diskutert med ansatte hvordan de best skal være rustet for fremtidens utfordringer.

Endringsmotivasjon skapes gjennom dialog mellom ledelsen og ansatte. Tidligere forskning har vist at en åpen organisasjonskultur er hensiktsmessig for å skape endringsmotivasjon (Jones mfl. 2005). Våre funn viser at i tillegg til en åpen organisasjonskultur må ledelsen være i konstant dialog med de ansatte gjennom å lytte og justere endringsbudskapet underveis i prosessen. På den måten opplever de ansatte at de blir tatt på alvor, og ledelsen får mulighet til å forankre endringene hos de ansatte. Det er involveringen og deltakelsen som er kritisk i denne fasen, noe som har vært påpekt i organisasjonsutviklingsteorier siden 1950-årene, men som vi med denne artikkelen har forsøkt å vise hvordan kan gjøres i praksis.

Gjennom dialogen med å motivere til endring så vi også at de ansatte var opptatt av hva som ville skje med den psykologiske kontrakten. Når en bedrift har etablert en sterk organisasjonskultur med tydelige relasjonelle og verdibaserte psykologiske kontrakter, har de i henhold til tidligere forskning bedre forutsetninger for å gjennomføre endringer (Jing, Xie og Ning 2014, Rousseau og Tijoriwala 1999). Disse studiene har stort sett vært kvantitative av natur og har ikke forklart nærmere hvorfor disse kontraktene kan være gunstige i endringsprosesser. Vi mener det handler om at man ved relasjonelle og verdibaserte kontrakter evner å gå i dialog med de ansatte og nettopp diskutere hva de kan forvente av hverandre i og etter endringsprosessen. Når kontraktene er så sterke og dype som ved relasjonelle og verdibaserte kontrakter, fant vi at ansatte kan oppleve endringer som en stor trussel mot kontraktene, og at det ikke nødvendigvis er kontraktene i seg selv som er gunstige for endringsprosessen, men hvordan ledelsen går i dialog med de ansatte for å tydeliggjøre og styrke de eksisterende psykologiske kontraktene.

  • Armenakis, A.A. og S.G. Harris (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2): 169–183.
  • Beer, M. og N. Nohria (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78(3), 15–23.
  • Chaudhry, A., J.A. Coyle-Shapiro og S.J. Wayne (2010). A longitudinal study of the impact of organizational change on transactional, relational, and balanced psychological contracts. Journal of Leadership & Organizational Studies, 18: 247–259.
  • Conway, N., T. Kiefer, J. Hartley og R.B. Briner (2014). Doing More with Less? Employee Reactions to Psychological Contract Breach via Target Similarity or Spillover during Public Sector Organizational Change. British Journal of Management, 25(4): 737–754.
  • Freese, C. (2007). Organizational change and the dynamics of psychological contracts: A longitudinal study. Tilburg: Tilburg University.
  • Ghoshal, S. og C.A. Bartlett (1999). The individualized corporation: A fundamentally new approach to management. New York: HarperCollins.
  • Herriot, P. og C.C.P. Pemberton (1996). Contracting Careers. Human Relations, 49(6): 757–790.
  • Jing, R., J.L. Xie og J. Ning (2014). Commitment to organizational change in a Chinese context. Journal of Managerial Psychology, 29(8): 1098–1114.
  • Jones, R.A., N.L. Jimmieson og A. Griffiths (2005). The Impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of Management Studies, 42(2): 361–386.
  • Morrison, E.W. og S.L. Robinson (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. The Academy of Management Review, 22(1): 226–256.
  • Nadin, S. og T.E. Sverdrup (2015). A qualitative study of fulfilled psychological contracts in two small knowledge intensive firms. Artikkel fremlagt ved Academy of Management, Vancouver i Canada.
  • Rafferty, A.E., N.L. Jimmieson og A.A. Armenakis (2013). Change Readiness: A Multilevel Review. Journal of Management, 39(1): 110–135.
  • Robinson, S.L., M.S. Kraatz og D.M. Rousseau (1994). Changing obligations and the psychological contract: A longitudinal study. Academy of Management Journal, 37(1): 137–152.
  • Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities & Rights Journal, 2(2): 121–139.
  • Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Rousseau, D.M. og S.A. Tijoriwala (1999). What’s a good reason to change? Motivated reasoning and social accounts in promoting organizational change. Journal of Applied Psychology, 84(4): 514–528.
  • Schein, E.H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship. Boston, MA: Addison-Wesley Reading.
  • Stevens, G.W. (2013). Toward a process-based approach of conceptualizing change readiness. The Journal of Applied Behavioral Science, 49(3): 333–360.
  • Thompson, J.A. og J.S. Bunderson (2003). Violations of principle: Ideological currency in the psychological contract. Academy of Management Review, 28(4): 571–586.
  • Vantilborgh, T., J. Bidee, R. Pepermans, J. Willems, G. Huybrechts og M. Jegers (2014). Effects of ideological and relational psychological contract breach and fulfilment on volunteers’ work effort. European Journal of Work & Organizational Psychology, 23(2): 217–230.
  • Zhao, H.A.O., S.J. Wayne, B.C. Glibkowski og J. Bravo (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3): 647–680.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS