Magma topp logo Til forsiden Econa

Johannes Nævdal er cand. merc. fra Handelshøjskolen i Århus. og arbeider som seniorrådgiver i Ementor ASA hvor han arbeider med strategi- og organisasjonsutvikling i tillegg til problemstillinger knyttet til fjernarbeid.

Hildegunn Vollset er cand. polit. med hovedfag i pedagogikk fra Universitetet i Oslo. Hun er seniorrådgiver i Ementor ASA hvor hun arbeider med ledelse- og organisasjonsutvikling, herunder problemstillinger knyttet til fjernarbeid og organisatorisk læring.

Hvordan oppnå læring i organisasjoner som praktiserer fjernarbeid?

Fjernarbeid, fleksible arbeidsformer, e-work, telework -- dette er noen av begrepene som brukes for å beskrive nye måter å arbeide på der tid og sted ikke nødvendigvis er av betydning for at arbeidet blir utført. Det brukes mange begreper for å beskrive samme innhold, og samme begrep (for eksempel fjernarbeid) brukes med ulikt innhold. I denne artikkelen velger vi å bruke begrepet fjernarbeid i betydningen «å arbeide der man er, i stedet for å reise til arbeidsgivers lokaler». 1

Artikkelen er basert på forskningsprosjektet -- Prosjekt Fjernarbeid -- som er et samarbeidsprosjekt mellom Ementor ASA, Semco AS og Telenor FoU. Prosjekt Fjernarbeid er finansiert av Norges forskningsråds NIN-program (Nasjonale informasjonsnettverk). Prosjekt Fjernarbeid er utgivere av boken «Arbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid».

Hensikten med artikkelen er å drøfte virkemidler for organisatorisk læring i lyset av en virkelighet der også fjernarbeid utgjør en naturlig del av arbeidslivet. Hvilken effekt bruken av ulike virkemidler for læring faktisk får, påvirkes av fjernarbeid både fordi de mellommenneskelige interaksjonsmønstrene og eksponeringen for ulike informasjonsmedier endres. Utfordringen for virksomheter er å utvikle enpraksis som er tilpasset disse endringene.

Hovedpoenget i all planlagt og styrt organisatorisk læring er å ta i bruk ulike virkemidler avhengig av hvilke læringsformål organisasjonen har. I modellen nedenfor illustrerer vi bruken av teknologiske og organisatoriske virkemidler for at læring i organisasjoner med fjernarbeid skal kunne skje. Teknologiske og organisatoriske virkemidler er gjensidig avhengige av hverandre, men vi velger likevel å se dem litt atskilt. Virkemiddelbruken vurderes i forhold til formål for læringen, nemlig sosialisering, faglig utvikling og rolleutvikling.

figur

Figur 1: Fjernarbeid som organisatorisk forutsetning

FREMVEKST AV FJERNARBEID

Fjernarbeid er en alternativ arbeidsform som kan antas å øke i omfang blant annet som en følge av endrede forventninger og krav fra arbeidstakere. Colbjørnsenutvalget, som utarbeidet rapporten «Nytt millenium -- nytt arbeidsliv?» 2 påpeker at det kan se ut til at den enkelte arbeidstakers kompetansetrygghet vil bli en sikrere kilde til trygghet for arbeid og inntekt enn formell ansettelsestrygghet. En annen viktig årsak til at fjernarbeid kan antas å øke i omfang, er mulighetene som ligger i teknologien. Markedet tilbyr stadig nye løsninger for hvordan individer kan arbeide sammen, og det introduseres stadig nye tjenester for å tilby en annen arbeidsdeling mellom samarbeidende organisasjoner.

Vår påstand om at ulike former for fjernarbeid vil øke i omfang, har også sin begrunnelse i at arbeidslivet utvikler seg mot en økning i det vi kan kalle informasjonsdelen av arbeidet. Det vil si at stadig flere arbeidsoppgaver kan løses uavhengig av fysisk plassering fordi de er basert på informasjonsbearbeiding. Selve arbeidsinnholdet er også det viktigste vurderingskriteriet for hvorvidt fjernarbeid er hensiktsmessig for en organisasjon. Det er også en tendens til at arbeidsinnholdet for mange har mer uklare grenser, noe som medfører at arbeidstakere i stadig større grad må definere innholdet i arbeidet selv. Endringer i forholdet mellom kunnskap og arbeid gjør at det er i ferd med å skje et grunnleggende skifte av praksis for organisatorisk læring i mange organisasjoner, og fjernarbeid er både en medvirkende årsak og en konsekvens av dette. Når det nå snakkes om kunnskap som viktigkapital, er det en dreining i synet på kunnskap mot at kunnskap er en selvstendig produksjonsbetingelse. 3 Dette har bidratt til en større bevissthet i organisasjoner på systematisering og deling av kollektiv kunnskap. Fjernarbeid utfordrer organisasjoner når det gjelder oppbygging av den kollektive kunnskapen fordi arbeidet utføres på fysisk avstand fra et arbeidsmiljø og kunnskapen produseres av enkeltpersoner som ofte sitter alene når de utfører arbeidet. Samtidig bidrar ny teknologi til at læring kan skje på nye måter og på andre steder enn i organisasjonen. Nye måter å organisere arbeidet på bidrar både til at nye samarbeidsformer blir aktuelle, og at læringsbehov både for enkeltindivider i organisasjonen, i relasjoner mellom personer og for organisasjonen som helhet endres.

LÆRING I ORGANISASJONER

Det er i litteraturen gitt mange definisjoner av læring, og de varierer i noen grad. Det som er felles, er at læring er knyttet til faktisk eller potensiellendring av atferd. Lai definerer læring som tilegnelse av kompetanse (kunnskaper, ferdigheter og holdninger) som gir relativt varige endringer i atferdspotensialet. 4

Et sentralt spørsmål i organisatorisk læring er hvorvidt man kan anta at organisasjonen lærer når organisasjonens aktører eller enheter lærer noe som er nyttig eller har betydning for organisasjonen. Argyris og Schön 5 påpeker at individers kunnskap i mange tilfellerikke er en del av den organisatoriske tenkning og handling, og at organisasjonen dermed vet mindre enn dens medlemmer. I andre tilfeller synes organisasjonen å vite mer enn medlemmene for eksempel gjennom prosedyrer som er innebygd som en del av organisasjonens kunnskapssystemer, men som er så omfattende at det vanskelig lar seg gjøre for medlemmene å ha kunnskap om alt. Dette kan typisk være offentlige forvaltningsorganisasjoner med omfattende regelverk og instrukser som ligger til grunn for virksomheten, eller teknologitunge ingeniørmiljøer der store og avanserte datasystemer utgjør en dominerende andel av kunnskapen i organisasjonen. En interessant observasjon Argyris og Schön viser til, er at når noe som ligner på organisasjonsmessig læring, faktisk skjer, så synes det i liten grad å ha noe med personene på toppen i organisasjonen å gjøre. Dette er et tankekors i en tid der organisasjoners evne til å lære og implementere strategiske endringer ser ut til å bli mer og mer viktig.

Argyris og Schöns tilnærming til læring i organisasjoner illustrerer hvorfor erfaringer som gjøres av enkeltpersoner og grupper, ikke alltid bidrar til reell organisatorisk læring. De sier at læring skjer på kvalitativt ulike læringsnivåer, og omtaler disse læringsnivåene som «single-loop-learning» og «double-loop-learning». 6 «Single-loop-learning» er læring som dreier seg om å oppdage feil og å korrigere disse, og der resultatet av læringen er en enkeltkorreksjon som medfører en endring i hvordan organisasjonen utfører noe. Her utfordres ikke grunnleggende kjøreregler. «Double-loop-learning» dreier seg derimot om å undersøke og utforske hva som er de underliggende policyene og målene for det man gjør, og om disse også bør endres. Det handler om å stille grunnleggende spørsmål om årsaker til det som oppleves som feil.

Organisatorisk læring krever altså mer enn at enkeltindivider har lært noe.Organisatorisk læring handler om å tilegne seg, skape og transformere ny kunnskap på en slik måte at det reflekteres i organisasjonens atferd. Den største utfordringen for organisasjoner ligger nettopp i det å transformere kunnskap og erfaring slik at den gir ny kollektiv lærdom. Dette henger blant annet sammen med at organisasjoner støtter seg på ulike typer kunnskap -- nemlig det som i litteraturen kalles taus kunnskap og eksplisitt kunnskap. 7 Enkelt sagt er taus kunnskap den kunnskapen som ikke er nedfelt i rutiner og skriftlig materiale, men som er inne i hodene på folk, mens den eksplisitte kunnskapen henviser til den kunnskapen som er nedskrevet. Legger vi til dimensjonene fjernarbeid og endringstempo i organisasjonens rammebetingelser, blir utfordringen enda større.

FORMÅLSRETTET LÆRING

Læring i organisasjoner har ulikeformål. Hvilke virkemidler organisasjonen velger, bør være tilpasset formålet med læringen. Viktige læringsformål for organisasjonen ersosialisering, faglig/funksjonell utvikling og rolleutvikling. I tillegg må formålet for organisatorisk læring ses i en total utviklingssammenheng relatert til de utfordringer som organisasjonen står overfor, blant annet i forhold endringer i virksomhetens rammevilkår. Normalt bør disse utfordringene være nedfelt i organisasjonens strategi.

Sosialisering handler blant annet om at den enkelte blir en del av organisasjonen, forstår og aksepterer gjeldende atferdsregler, identifiserer seg med «sin» gruppe og ser sin rolle i forhold til helheten. Den tydeligste begrensningen ved sosialisering i organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, er sosialiseringen av nyansatte. Sosialisering er imidlertid en kontinuerlig prosess, og organisasjoner med stor grad av fjernarbeid og nettverksorganisasjoner må i større grad tilrettelegge for at sosialisering kan skje, enn andre organisasjoner. En viktig del av sosialiseringen sett fra organisasjonens ståsted er å integrere medlemmene i organisasjonenes kultur, som i stor grad dreier seg om å forstå organisasjonens tause kunnskap.

Faglig/funksjonell utvikling og fornying er et av organisasjoners viktigste formål med læring. For organisasjoner som bruker fjernarbeid, er sikring av faglig utvikling som formål i prinsippet ikke så avhengig av fysiske møteplasser, i hvert fall ikke hvis det er et felt som lar seg «studere». Dette fordi det i stor grad dreier seg om tilgang og deling av eksplisitt kunnskap. Begrensningen for faglig utvikling oppstår ved aktiviteter som krever aktiv veiledning, for eksempel læringssituasjoner som er basert på praktiske demonstrasjoner og øvelser.

Et tredje viktig formål for organisasjonens læring er rolleutvikling. Når det gjelder utvikling og forbedring av rolleutøvelsen, er man nok ikke kommet særlig langt i utvikling av teknikker, innhold og metode i forhold til at dette skal kunne skje i en fjernarbeidssituasjon. Samtidig er det gjennom organisasjoners interne tilbakemeldingssystemer og strukturer for utviklingsdialog mulig å tilrettelegge for kombinasjoner av metode og virkemidler som gir langt mindre avhengighet av fysisk nærhet. 8 Dette er gjort ved at taus kunnskap gjøres eksplisitt og bygges inn i metoder og verktøy. Samtidig er det viktig å ikke undervurdere læringen som ligger i at man observerer andre. Mye av læringen i organisasjoner skjer nettopp ved at man ser hva personer gjør -- hvordan de utøver sin rolle. På denne måten kommer en persons tause kunnskap til uttrykk gjennom atferd og læring skjer gjennom observasjon. Dette kan ikke gjøres på avstand og er derfor en viktig begrensning når det gjelder læring i organisasjoner hvor fjernarbeid brukes i stor grad. Rolleutvikling er nært beslektet med sosialisering, men strekker seg videre i fokusering på rolleferdigheter og rolleendring. Lederutviklingsprogrammer er et typisk eksempel på rollefokusert organisatorisk læring.

For å kunne vurdere om individer og grupper i en organisasjon har og/eller utvikler den riktige kunnskapen, må organisasjonen være i stand til å kommunisere strategi og mål for hva organisasjonen skal drive med. Organisasjonen må i tillegg ta i bruk ulike strategier og virkemidler som sikrer læring både på individ- og organisasjonsnivå. Dette er en utfordring for organisasjoner generelt og spesielt for organisasjoner der store deler av medarbeiderne arbeider på avstand. Dette fordi det kreves en enda større grad av bevisst tilrettelegging for læring og en mer aktiv involvering både av personer som fjernarbeider, og de som ikke fjernarbeider, for å få den mest hensiktsmessige kombinasjonen av virkemidler som støtter læringsprosessen. Erfaring fra organisasjoner som har fjernarbeidsordninger, viser at der hvor man har en klar begrunnelse og motivasjon for å innføre fjernarbeid, lykkes man også i større grad å tilrettelegge for at læring skal kunne skje. 9 Dette fordi man i tillegg til å involvere fjernarbeidere ser på hvordan fjernarbeid vil virke inn på arbeidsorganiseringen som helhet.

TEKNOLOGI SOM VIRKEMIDDEL FOR LÆRING I FJERNARBEIDSSITUASJONER

Lars Groth 10 beskriver hvor fundamental betydning den teknologiske utvikling har hatt for den historiske utviklingen av organisasjoners evne til å løse komplekse oppgaver og håndtere vekst i organisatorisk omfang. Svært mange av de grunnleggende betingelsene for at organisasjoner i dag overhodet kan håndtere oppgavene sine, er en konsekvens av en massiv historisk oppbygging av lærdom som er bygd inn i de verktøyene som tas for gitt. Groth poengterer at de hjelpemidlene vi omgir oss med, er unnfanget, designet og bygd av mennesker; de representerer et materielt uttrykk for kultur og kunnskap. Enorme kunnskapsmengder er bygd inn i helt daglige hjelpemidler som håndterer oppgaver av voldsomt kompleks natur. Dette er en konsekvens av kollektiv oppbygging av kunnskap som er bygd inn i produktene og hjelpemidlene vi omgir oss med.

IT-industrien er et tydelig eksempel på en industri som lever av å tolke de muligheter som ligger i å konvertere metoder og kunnskaper om hvordan problemer kan løses for deretter å bygge løsninger som håndterer dette. Løsninger som får utbredelse, medfører dermed at dette er kunnskap som tilflyter atter nye organisasjoner. Utviklingen av spesialiserte saksbehandlingssystemer illustrerer dette poenget. Prosessen med å utvikle et saksbehandlingssystem består jo nettopp i å samle kunnskapen om hvordan saker kan og skal behandles, prøve å forbedre dette og deretter lage en løsning som «alle» kan bruke, og som automatiserer en rekke masserepetisjonsoppgaver. På den bakgrunn fremgår det at organisatorisk læring, når organisasjonen ses som en sum av både mennesker og teknologi, ofte skjer i sammenhenger som en normalt ikke forbinder med organisatorisk læring. Ettersom disse løsningene i prinsippet kan gjøres tilgjengelig for organisasjonens medlemmer uavhengig av hvor de er, representerer de organisatorisk kunnskap og løsningsevne som kan anvendes i fjernarbeid. Det er nettopp samfunnets anvendelse av den utviklede teknologien som også aktualiserer fjernarbeid som en del av organisasjoners normale virkemåte. Fjernarbeid, organisatorisk læring og teknologianvendelse henger dermed så tett sammen at det uansett foregår en bevisst eller ubevisst teknologistøttet læringsprosess når fjernarbeid praktiseres.

På denne bakgrunn er det ikke bare tomme ord når IT-bransjen reklamerer for kunnskapsbaserte løsninger og organisatorisk læring. Vi vil endog våge å påstå at IT-bransjen bidrar vesentlig mer til organisatorisk læring enn den er seg bevisst, noe som i seg selv er et problem av en viss betydning ettersom en mer bevisst og kompetent tilnærming til systeminnføringer som organisatoriske utviklingsprosesser ofte synes å mangle. Fjernarbeid representerer en arbeids- og organiseringsform som med fordel kan integreres i slike utviklings- og innføringsprosesser.

IT-bransjen har på mange måter tatt i bruk lærings- og kunnskapsbegreper knyttet til utvikling og markedsføring av sine produkter og tjenester lovlig sent. E-læring og kunnskapsforvaltningssystemer, mobile løsninger og hjemmekontorløsninger er eksempler på produkt- og tjenestebegreper som i dag blomstrer og markedsføres i til dels naive vendinger.

E-LÆRINGS- OG KUNNSKAPSFORVALTNINGSSYSTEMER

Vi skal se på noen egenskaper som e-lærings- og kunnskapsforvaltningssystemer har, og som vil være nyttige for organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, nettopp fordi de gjør det mulig å arbeide og lære der man er uavhengig av tid og sted. E-læring er å legge til rette for effektive læringsmiljøer ved hjelp av IT-infrastruktur, og e-læring er læringserfaringer man gjør via egen datamaskin, uavhengig av tid og sted. Kunnskapsforvaltningssystemer er systemer som skal sørge for at virksomheten kan «fange opp» og lagre medarbeidernes kunnskap, slik at den omdannes til virksomhetens eksplisitte kunnskap og raskt kan mobiliseres i organisasjonen. Disse systemene dekker løsninger som henger så tett sammen at de ofte er vanskelige å skille fra hverandre. Tanken bak systemene er at virksomhetens effektivitet styrkes når organisasjonens samlede kunnskap blir forvaltet og gjort tilgjengelig på tvers av enheter og prosesser i organisasjonen. Verdien av kunnskap er langt mindre når den er lagret på individnivå, enn når den blir distribuert og tatt i bruk i organisasjonen.

Kunnskapssystemer sørger for kobling mellom behov, informasjon og kunnskap. Tilrettelegging og strukturering av informasjon sørger for at man kun mottar den informasjonen som er relevant for ens arbeidsfelt, fagområde osv. I forhold til å bygge fleksible organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, er dette et helt sentralt og avgjørende virkemiddel for organisatorisk læring. Når formålet med læringen er faglig og forretningsmessig utvikling, vil fjernarbeid i liten grad være problematisk for å oppnå dette når man har implementert slike systemer i organisasjonen. Dette fordi den faglige utviklingen i stadig større grad kan gjennomføres når den enkelte selv ønsker det og man er uavhengig av å være på arbeidsplassen.

Nettverksteknologi og publiseringsløsninger fremstår altså som kraftige informasjonsbærere i svært mange sammenhenger. I mange virksomheter er interne informasjonsnettverk (intranett) godt innarbeidet som et viktig medium for å få tilgang på informasjon. Retningslinjer, anbefalinger, metoder, teknikker og veiledninger publiseres i stor stil på nettet, og forarbeidet gjøres gjennom elektronisk bearbeiding av informasjon som går på høringsrunder osv. Ofte representerer dette en elektronisk implementert versjon av virksomhetens kvalitetssystem der hensikten er å beskrive og legge til rette for forbedringsprosesser -- at organisasjonen på en strukturert måte lærer av sine erfaringer. For virksomheter som ikke har utviklet intranettbruken sin i denne retningen, vil det være tilsvarende færre muligheter for fjernarbeidere til å lære der de er.

organisasjoner sørger for at den enkelte medarbeiders kunnskap blir gjort tilgjengelig i organisasjonen, gjøres mye av den tause kunnskapen eksplisitt. Egenskaper ved kunnskapsforvaltningssystemer gjør at organisasjoner kan innhente, lagre og distribuere kunnskap til organisasjonen og sørge for at kunnskap er tilgjengelig selv om organisasjonsmedlemmer jobber på avstand fra arbeidsplassen. I prinsippet kan nyansatte i en fjernarbeidssituasjon også på denne måten raskere bringes opp på et produktivt nivå, forbedre sine leveranser i komplekse arbeidsoppgaver og raskere øke sine forutsetninger for å påta seg nye oppgaver og roller.

Organisasjoner har lenge, om enn i varierende grad, erkjent behovet for at planlagt læring og videreutvikling både på individuelt og organisatorisk nivå må gjøres mer situasjonsnært. Mange organisasjoner legger nå om sine opplæringstiltak, slik at de i større grad innarbeides i selve utførelsen av arbeidsoppgavene. Målet med en mer situasjonstilpasset opplæring rettet mot oppgaver og roller er at læringen må skje når behovet for ny kunnskap oppstår i arbeidssituasjonen. Med en slik organisering av læring kan man sikre en nærmere tilknytning mellom kunnskapsutviklingen og arbeidet, og da er både e-læring og kunnskapssystemer virkemidler.

E-læring kan støtte en mer situasjonstilpasset opplæring fordi den kan brukes stykkevis og delt, modularisert og ved fritt valg av tid og sted. Når innholdet først er laget, lar det seg enkelt gjenbruke. Måten opplæringselementer struktureres og oppdeles på, gjør at enkeltmoduler passer i spesifikke situasjoner. E-læring passer for eksempel til systemopplæring, saksbehandling, innsalgsopplæring og en del spesifikke rolleopplæringselementer for eksempel innenfor helse, miljø og sikkerhet.

Ved hjelp av administrasjonssystemer for opplæring -- «learning management systems» -- kan også opplæringsplaner og tiltak lettere følges opp og administreres ved tilgangsstyring og logging av fremdrift og resultater. Ved bruk av e-læring vil det å være i en fjernarbeidssituasjon bli mindre problematisk i forhold til kunnskapsutvikling. Andre egenskaper ved kunnskapssystemer er at det kan etableres løsninger som er rettet mot samarbeid om oppgaver og prosjekter på tvers av organisatoriske strukturer og fysisk plassering. Denne typen teknologi er særdeles velegnet for organisasjoner som fjernarbeider og jobber mye prosjektbasert. Det finnes en mengde løsninger som retter seg mot dette (gruppevare).

Å få de tekniske løsningene til å fungere hensiktsmessig som kunnskapsbærere byr også på organisatoriske utfordringer. Man kommer ikke bort fra det faktum at mye relevant informasjon først og fremst tilflyter organisasjonen via medlemmene. Det er medlemmene, deres personlige tolkninger og gjeldende rutiner og prosedyrer som avgjør hvilken informasjon som faktisk tilflyter systemene og deles med den øvrige organisasjonen. En utfordring ved IKT-bruk er at informasjonsmengden øker, og mange opplever at man får altfor mye informasjon. Dette kan igjen medføre at fjernarbeidere begynner å ignorere informasjon fra andre med den følge at de i liten grad blir informert om hva andre deler av organisasjonen arbeider med, og dermed forsterkes isolasjonen av fjernarbeidere. Det er derfor viktig at organisasjonen er meget bevisst på hvilke informasjonsstruktur som bygges, hvem som har hvilket ansvar i forhold til dette, og hvilke kvalitetsnormer som gjelder.

ORGANISATORISKE VIRKEMIDLER FOR LÆRING I FJERNARBEIDSSITUASJONER

Erfaringer fra virksomheter som praktiserer fjernarbeid, viser at personer som er fjernarbeidere, utfører stor grad av selvledelse og arbeider svært selvstendig. 11 Dette oppfattes av mange virksomheter som en forutsetning for at fjernarbeid kan fungere. Mange organisasjoner har erfart at uten teknologi som fungerer, er det vanskelig å fjernarbeide effektivt. Det organisasjoner imidlertid har en tendens til å undervurdere, er å sørge for at fjernarbeidere bidrar med sin kunnskapinn til fellesskapet. Dette krever at teknologien er tilrettelagt, men like viktig er det at ledere har fokus på kunnskapsdeling og at man legger til rette for en praksis som sikrer at fjernarbeidere ser på seg selv som en del av en større organisatorisk helhet.

Ny teknologi bidrar altså i utgangspunktet til at læring kan skje i organisasjoner med fjernarbeid som arbeidsform. Men det kan ikke understrekes mange nok ganger at nytteverdien av teknologi er avhengig av at organisasjonen etablerer arbeidsprosesser som anvender systemene. Det hjelper lite å etablere gode IT-systemer dersom de ikke inngår i et godt utviklings- og forvaltningsregime. De teknologiske virkemidlene må ses i sammenheng med organisatoriske virkemidler som skaper læring, og hver organisasjon må vurdere hvordan de ulike virkemidlene skal og kan supplere hverandre på en hensiktsmessig måte.

Insentivsystemer

For at deling av kunnskap skal skje, er det viktig å bygge opp holdninger som gjør at organisasjonens kultur har kunnskapsdeling som en viktig verdi. Et organisatorisk virkemiddel for å skape en slik kultur er å utvikle insentivsystemer som motiverer til å dele kunnskap i organisasjonen. Insentivsystemer er et sterkt virkemiddel fordi de sier noe om hvilken atferd organisasjonen belønner og straffer. I organisasjoner der insentivsystemene er lagt opp til at den enkelte belønnes ut fra hva hun oppnår isolert, vil de organisatoriske betingelsene for deling av kunnskap i liten grad være til stede i praksis.

Organisatorisk læring med ønsket resultat forutsetter at erfaringsdeling og interaksjon mellom personer og enheter i organisasjonen belønnes. Den store utfordringen for de fleste organisasjoner er å utarbeide systemer som unngår at læringsresultatet blir motsatt av det man ønsker -- nemlig at kunnskap ikke deles, for da står den enkelte svakere når de interessante arbeidsoppgavene skal «fordeles». I en fjernarbeidssituasjon er det fare for at den enkelte ikke kan se relevansen av å dele egne erfaringer med andre fordi man i stor grad arbeider på avstand fra arbeidsmiljøet, og fordi det ikke er bevisst nok fokus på det fra organisasjonens side. Er man ikke samlokalisert, kan det redusere muligheten for kunnskapsdeling, spesielt når det gjelder taus kunnskap.

Programmer for team- og rolleutvikling

Det kan virke selvsagt at organisasjoner må sørge for at fjernarbeidere ser seg selv og sitt arbeid som en del av en større helhet. Det viser seg imidlertid ofte at organisasjoner med fjernarbeidsordninger ofte undervurderer betydningen av å bevisst tilrettelegge for at dette skal skje i praksis -- med den konsekvens at «ute av øye -- ute av sinn» er en mer korrekt virkelighetsbeskrivelse. En bevisst fokusering på teamarbeid og tilrettelegging av utviklingsprogrammer som sikrer teamkompetanse, mener vi er et egnet virkemiddel for å knytte fjernarbeidere, ikke-fjernarbeidere og ledere tettere sammen. Teamarbeid er godt egnet for å bevisstgjøre og utvikle roller i organisasjonen.

Selv om man umiddelbart ser begrensninger i rolleutvikling i en fjernarbeidssituasjon, viser erfaring at fjernarbeid ofte virker korrigerende og utviklende på en organisasjons tradisjonelle oppfatning av roller. Vi vil sågar påstå at dersom ikke fjernarbeid medfører et endret syn på for eksempel lederrollen og medarbeiderrollen, vil organisasjonen i mindre grad lykkes med fjernarbeid som arbeidsform. 12 Både holdninger til ledelse og selve utførelsen av lederrollen vil måtte endres ut fra det faktum at man ikke lenger er samlokalisert. Samtidig vil det å være i en fjernarbeidssituasjon kreve stor grad av selvledelse av den enkelte -- noe som mange fjernarbeidere opplever som kanskje den største endringen i forhold til det å arbeide samlokalisert. Bevisstgjøring og læringen når det gjelder rolleutvikling knyttet til fjernarbeid, vil vi påstå er sterkt avhengig av organisasjonens bevissthet i forhold til konsekvenser fjernarbeid får.

Sosialisering er ikke bare viktig for nyansatte -- det er en pågående prosess. Sosialisering i organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, krever tilrettelagte rammer der nettopp det å møtes og bygge tillit og aksept gjennom å løse oppgaver i samarbeid er formålet. Fjernarbeid i stor skala krever altså en viss kompensering for den daglige sosiale interaksjonen som vanligvis skjer på arbeidsplassen. I organisasjonen blir det satt av tid til å møtes, og det legges vekt på både faglige og sosiale aktiviteter, og det er viktig. Det bør være krav om deltakelse, for det å arbeide på avstand kan bidra til at man etter hvert ikke ser det umiddelbare behovet for å møtes så lenge ting fungerer greit.

Mentorordninger

En annen viktig støtte i læringsprosesser er mentorordninger. Flere organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, har slike ordninger for å sikre faglig utvikling. Mentorordninger kan være et godt virkemiddel i forhold til fjernarbeidere nettopp fordi det styrker forbindelsen mellom organisasjon og fjernarbeider. Mentorbasert læring har den fordel at det er meget situasjonsnært, noe som sikrer relevans og læringsarenaen er det daglige arbeid.

Sosialisering krever, i likhet med rolleutvikling, en bevisst utforming og organisering av læringsarenaer i organisasjoner som har fjernarbeidsordninger. Mentorordninger vil også være et virkemiddel til å oppnå en sterkere grad av sosialisering av fjernarbeidere i en organisasjon. I flere bedrifter med fjernarbeidsordninger har man sett behovet for mentorordninger spesielt overfor nyansatte. Et annet tiltak er at nyansatte skal arbeide fra arbeidsplassen i inntil ett år før de får tildelt hjemmekontor. Det skal sikre at de får den nødvendige tilknytningen til organisasjonen, og at de lærer rutiner for hvordan arbeidet skal utføres ved å jobbe sammen med andre daglig.

Mentorbasert læring er også et mye brukt virkemiddel i forbindelse med opplæring i nye roller. Ved mentorbasert opplæring sikres et kontaktpunkt mellom fjernarbeider og organisasjon som er særlig velegnet i forbindelse med rolleutvikling.

Prosjektorganisering

Stadig flere organisasjoner legger økt vekt på å organisere arbeidet i prosjekter. Prosjektorganisering er med på å styrke både faglig utvikling, rolleutvikling og sosialisering i organisasjonen. Det vil også være en måte å sikre at fjernarbeidere blir tvunget til å se sitt arbeid som en del av en større helhet. Prosjektformen har i tillegg en styrke i at målet ofte er avgrenset og synlig. Utfordringen med prosjektformen går blant annet på organisasjonens prosjektarbeidskompetanse, altså i hvilken grad organisasjonen har lært å gjennomføre prosjekter. Typiske snubletråder av mer generell karakter er at ressurstilgangen ikke blir som forutsatt, at det daglige arbeid prioriteres, at eierskapet til prosjektet ikke er synlig nok, og at ingen har ansvar for å motta og overføre prosjektresultatet til organisasjonen.

KONKLUSJON

For organisasjoner med fjernarbeidsordninger øker betydningen av at tilgjengelighet til Internett, intranett og ekstranett er god, og at brukerne kan bruke dem. For at kunnskapssystemer skal gi en viss kompensasjon for den daglige erfaringsdelingen når man arbeider på avstand fra arbeidsmiljøet, er fjernarbeidere avhengige av at erfaringer inkluderes på en slik måte at den bidrar til fornying og forbedring av måter organisasjonen utfører arbeidsoppgaver på. Den organisatoriske utfordringen ligger i det faktum at tidspress ofte tvinger personer og grupper til å gjennomføre oppgaver raskt, slik at de i liten grad har mulighet til å reflektere over det de erfarer. Dette er ikke spesielt for organisasjoner med fjernarbeidsordninger, men det blir i større grad merkbart dersom kvaliteten på innholdet ikke er god nok. Ofte er erfaringen at organisasjoner bruker store ressurser på teknologi og utvikling av databaser, mens kvalitetssikringen av selve innholdet etter hvert blir nedprioritert blant annet fordi man ikke har lagt nok vekt på hvilke behov for informasjon og kunnskap som faktisk er til stede. Når arbeidet er samlokalisert, fungerer organisasjonen som et slags korrektiv til dette -- man kan finne noen å spørre, bruke andre typer arkiver, o.l. De samme problemstillinger knyttet til innhold gjør seg til dels gjeldende for e-læring.

figur

Figur 2: Virkemidler for læring i organisasjoner med fjernarbeid

Man kan imidlertid tenke seg at fjernarbeid kan bidra til å øke fokus på kvalitetssikring av innhold i positiv retning nettopp fordi man er mer avhengig av at den eksplisitte kunnskapen i organisasjonen er best mulig. Fjernarbeid gjør det ekstra relevant for en organisasjon å stille seg selv spørsmålet om det er nok kunnskap som er gjort eksplisitt, og om denne kunnskapen er relevant og holdes levende.

Vi har i artikkelen understreket betydningen av at det er et samvirke av virkemidler, der organisasjoner som praktiserer fjernarbeid, er noe mer bundet til sine teknologiske virkemidler for å fremme den løpende informasjonsstrømmen og bringe «kontoret» ut til medarbeideren. Ovenfor er det satt opp en tabell der virkemidlenes relative vekting indikeres ut fra en vurdering av egnethet.

Som det fremgår av tabellen er det også relativt mange organisatoriske virkemidler som må tillegges en sentral betydning for organisatorisk læring i organisasjoner som praktiserer fjernarbeid. I fjernarbeidende organisasjoner er det på grunn av bortfallet av den løpende sosialiseringsmekanisme ved samlokalisering mer viktig enn ellers å sørge for planlagte strukturerte tiltak som støtter sosialiseringsprosessen og tiltak som støtter og virker utviklende for hvordan organisasjonens medlemmer tolker sine og andres roller. To av de organisatoriske virkemidlene utmerker seg også ved å være generelt viktige. Organisasjonens insentivsystem er generelt viktig som retningsgivende indikator for ønsket atferd, noe som berører alle læringsformål, og mentorbaserte virkemidler er generelt viktige som grunnlag for erfaringsoverføring -- det å gå i lære. Når praktisering av fjernarbeid i tillegg bringes inn, fremstår det som særlig viktig at det foreligger gode løsninger og systemer for kunnskapsdeling og kvalitetsstyring for å støtte den daglige funksjonelle rolle.

  • 1: Bakke, J.W gir en grundig diskusjon av begrepet fjernarbeid i «Fjernarbeid -- et begrep i oppløsning?» i bokaArbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid (2001).
  • 2: NOU 1999:34, «Nytt millenium -- nytt arbeidsliv?», KRD.
  • 3: Solheim, J. (2001): «Kunnskap som kapital -- en organisatorisk utfordring».Tidsskrift for samfunnsforskning nr. 3. Universitetsforlaget.
  • 4: Lai, L. (1997):Strategisk kompetansestyring (side 141). Fagbokforlaget. Denne definisjonen av læring innebærer altså at det kan ha skjedd læring selv om man ikke ser det i konkret atferdsendring. Lai understreker at atferdspotensialet realiseres som en konsekvens av både individuelle og organisatoriske betingelser. Eksempel på individuelle betingelser er personens selvbilde, egen oppfatning av mestringsevne og motivasjon. Organisatoriske betingelser som påvirker individers atferd, er blant annet de reelle mulighetene til å bruke ny eller endret kompetanse i tillegg til strukturelle og kulturelle forhold i organisasjonen.
  • 5: Argyris og Schön (1996):Organizational learning. Addison-Wesley Publishing Company.
  • 6: Argyris og Schön (1977): «Double-loop-learning in Organizations».Harvard Business Review, september--oktober.
  • 7: Bukowitz, W.R. og R.L. Williams (1999): «The Knowledge Management Fieldbook». Financial Times. Prentice Hall.
  • 8: Et eksempel på dette er en norsk virksomhet som har gått vekk fra ordinære stillingsbeskrivelser og innført en dynamisk prosess der den enkelte medarbeider selv beskriver sin rolle og avstemmer den med sine kollegaer og sin leder. Arbeidsinnholdet og medarbeiderrollen bestemmes gjennom en strukturert avklaringsprosess mellom medarbeideren og de mest relevante omgivelsene. Rollebeskrivelsen brukes og videreutvikles gjennom utviklingsdialogen mellom medarbeider og leder og publiseres på intranettet, slik at de enkelte lettere skal kunne orientere seg i forhold til de andres roller.
  • 9: Empiri er basert på «Prosjekt Fjernarbeid», som har fulgt 20 virksomheter som har implementert fjernarbeid. Prosjektet har fulgt virksomhetene over en femårsperiode frem til 2001 og er finansiert av Norges forskningsråds NIN-program. Prosjektets erfaringsmateriale har resultert iHåndbok i fjernarbeid (1998, Arbeidsmiljøforlaget) ogArbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid (2001, Fagbokforlaget).
  • 10: Groth, L. (1997):Building organizations with Information Technology. Avhandling. Norges Handelshøyskole.
  • 11: Rydland, H. og H. Vollset (2001): «Fjernarbeid som fungerer -- hvordan få det til?».Arbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid. Fagbokforlaget.
  • 12: Nævdal, J. (2001): «Fjernarbeid -- nye forutsetninger for ledelse?».Arbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid. Fagbokforlaget.
  • Argyris, C. og D. Schön (1977): «Double-loop-learning in Organizations».Harvard Business Review, september--oktober.
  • Argyris, C. og D. Schön (1996):Organizational learning. Addison-Wesley Publishing Company.
  • Bakke; Fossum; Nævdal; Rydland; Vollset og Yttri (red.) (2001):Arbeid på nye måter -- perspektiver på fjernarbeid. Fagbokforlaget.
  • Bukowitz, W.R og R.L. Williams (1999): «The Knowledge Management Fieldbook».Financial Times, Prentice Hall.
  • Daniels; Lamond og Standen (2000):Managing Telework -- Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology. Business Press Thomson Learning.
  • Groth, L. (1997):Building organizations with Information Technology. Avhandling. Norges Handelshøyskole.
  • Lai, L. (1997):Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget.
  • Solheim, J. (2001): «Kunnskap som kapital -- en organisatorisk utfordring».Tidsskrift for samfunnsforskning nr. 3/2001, Universitetsforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS