Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvordan strategisk bruk av design kan øke merkeverdien

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Design kan være et strategisk verktøy for å posisjonere, skape positive assosiasjoner, forsterke og øke verdien på merker og merkevarer. Design kan reflektere og materialisere virksomhetens strategi og verdier overfor kundene. Studier viser at strategisk utvikling og bruk av design kan være en suksessfaktor for innovasjon og nyskaping. Likevel utvikler mange bedrifter design løsrevet fra selskapets strategi og mål. Dermed går de glipp av potensialet som ligger i å bygge bro mellom strategi og design for å utvikle eller forsterke merker og øke merke­verdien. Med utgangspunkt i forskning fra relevante fagområder og praksis presenterer vi designstrategi som en brobygger mellom strategi og design samt en modell i seks faser som viser hvordan bedrifter kan koble designstrategi direkte opp mot virksomhetens strategi. Selv om merkebygging som fag og praksis endrer seg som en følge av ny teknologi og digitale løsninger, er det ikke alt som endrer seg.

DEL 1: Design – pynt eller strategisk verktøy?

For mer enn 35 år siden, i 1984, presenterte Philip A. Kotler og G. Alexander Rath design som et strategisk verktøy for å vinne varige konkurransefordeler, og hevdet at de fleste bedrifter neglisjerte å bruke design strategisk (Kotler & Rath, 1984). Mye har skjedd siden 1984. Hvordan har bruken av design endret seg?

Store bedrifter får kritikk i media for pengebruken når de endrer logodesign. Reiseselskapet VY brukte eksempelvis 280 millioner kroner på å endre navn og logo fra NSB til VY i 2019. Hvorfor betaler enkelte selskaper flere millioner for en logo, når de kan få kjøpt den på nettet for noen tusenlapper? Når selskaper investerer flere millioner i logo, betaler de for mer enn symbolet du ser. Det som koster, er hele prosessen: skaffe innsikt om konkurrenter, målgruppe og marked, sikre forankring i virksomhetens mål og strategi, utforme det visuelle uttrykket og rulle det ut i alle kanaler og på alle flater. For å utvikle en logo til merkevare må bedriften gjennomføre en strategisk prosess som skal bidra til å skape verdifulle assosiasjoner til merkevaren (se figur 1). For ethvert merke er dens assosiasjoner kjernen i beslutningstaking (Alba mfl., 1991). Forbruk­ere bruker assosiasjonene til å prosessere, organisere og hente informasjon i minnet når de tar sine kjøps­beslutninger (Low & Lamb, 2000; French & Smith, 2013). Sterke, fordelaktige assosiasjoner som er unike for merkevaren og innebærer overlegenhet overfor andre merker, er avgjørende for et merkes suksess (Keller, 1993).

figur

Figur 1 Mange tenker på en logo kun som noe visuelt, men det er bare toppen av isfjellet. Det man ikke ser, er den strategiske prosessen som ligger bak. (Illustrasjon: © Grimsgaard, W., 2019)

Et merke eller en logo identifiserer og differensierer en merkevare gjennom navn, tegn og symboler (Walsh mfl., 2010). Der det ikke ligger en strategisk prosess til grunn for utvikling av logoen, vil logoen kun være en visuell fremstilling av et navn, mer i retning illustrasjon og kunst (se figur 2). Logoen blir da å regne som pynt eller dekor, løsrevet fra virksomhetens mål og strategi. Dekor er en «etter-effekt» som kan være overflødig for objektets funksjon og formål (Revell, 2012). En logo kan i beste fall utvikles til å bli bærer av og støtte opp under virksomhetens forretnings­messige mål og strategier.

figur

Figur 2 Figuren illustrerer hvor strategisk design befinner seg mellom ytterpunktene kunst og forretningsdrift. (Illustrasjon: © Grimsgaard, W., 2018)

Bedrifter bruker design på ulike måter. Design­trappen, en modell utviklet av Dansk Design Center i 2001, kategoriserer bedrifter i fire nivåer etter hvordan de bruker design: 1) ingen systematisk bruk av design, 2) design brukes først og fremst som formgiving, pynt og siste finish, 3) design brukes som metode og prosess, 4) design brukes som strategi (Dansk Design Center, 2018). Bedrifter har også ulike oppfatninger om hva design er. Selve ordet design kan rent grammatisk tolkes på ulike måter. Design er et substantiv ved at det betegner et produkt, og et verb ved at det beskriver en handling, som å designe et produkt, eller en designaktivitet i måten produktet blir utformet på (Leerberg, 2009). Dermed kan design beskrives som en prosess, så vel som et resultat av den prosessen (Olson mfl., 1998). Christian Bason definerer design som: 1) en plan for å oppnå et bestemt resultat eller endring, inkludert grafisk form, produkter, tjenester og systemer, 2) en praksis med et bestemt sett med tilnærminger, metoder, verktøy og prosesser for å lage slike planer, 3) en bestemt tenke­måte som preger disse prosessene (Bason, 2017). Design kan forklares som en holdning (Boland & Collopy, 2004), tankearbeid (Mollerup, 1998) eller en måte å tenke på (Buchanan, 2001; Brown, 2009). Designtenkning (design thinking) har blitt et begrep for å tilføre designprinsipper inn i måten folk arbeider på (Kolko, 2015).

Designoppgaver kan deles inn i fire hovedkate­gorier: 1. Tradisjonell design 2. Produkt, service, opplevelses­design, 3. System, organisasjon, bransje, 4. Land, samfunn, kloden (VanPatter & Pastor, 2011). I ytterste forstand kan en designoppgave innebære å løse komplekse problemstillinger av organisatorisk, nasjonal og samfunnsrelatert karakter (Jones, 2014; Buchanan, 2001).

Strategisk utvikling av design

Vi er vitne til et paradigmeskifte på designområdet (Muratovski, 2015). Fra å handle om forming og styling har design utviklet seg til problemløsning og strategisk planlegging (Muratovski, 2015) og til å sette ting i system slik at nye muligheter oppstår og leder til innovasjon (Sevaldson, 2011; Cooper mfl., 2017). Designere må løse stadig større og mer komplekse problemer og i økende grad bevege seg på tvers av ulike fagområder (VanPatter & Pastor, 2011). De største designfirmaene går fra å fokusere på design av produkter, tjenester og opplevelser til også å jobbe med endringsprosesser på strategisk nivå (Brown, 2009; Rasmussen mfl., 2012). Globale bedrifter setter nå design på agendaen, integrerer designmetodikk i organisasjonen, bygger opp egne designteam og rekrutterer strategiske designere som ledere for å forbli konkurransedyktige på markedet (Muratovski, 2015).

Strategisk design er en måte å utvikle og bruke design på som er forankret i virksomhetens overordnede strategi og mål, og som skal bidra til at virksomheten når sine forretningsmessige mål. Dermed kan stra­tegisk design skape varige konkurransefordeler (Olson mfl., 1998). En slik tilnærming krever gode metoder for innsikt, analyser og strategiutvikling, og evnen til å videreføre strategien inn i designprosessen for å løse en oppgave eller problemstilling. Strategisk utvikling av design har flere hensikter enn utvikling av en logo, isolert sett. Det handler om å se designprosjektet i en større forretningsmessig sammenheng. Da kan utfallet i like stor grad være idé til redesign og forbedring av et produkt for å øke merkeverdien, som forslag til organisatoriske eller samfunnsmessige endringer. Strategisk bruk av design bringer design inn i virksomhetens ledelse og styrerom som et ledd i bedriftsutviklingen og merkebyggingen. Virksomheter som er drevet ut fra en klar designambisjon og inkluderer design i sin overordnede strategi og bedriftskultur, blir omtalt som designdrevne.

Hva strategisk design kan bidra til – effekter og virkninger

Strategisk design kan bidra positivt til bedrifters suksess på mange ulike måter. Men det er krevende å måle verdi og avkastning av designinvesteringer, blant annet fordi: 1) sammenhengene mellom design og bedriftens verdiskaping er ofte komplekse (Braga, 2016), 2) det er ulike oppfatninger av hva design er (Cooper mfl., 2017), 3) det er vanskelig å isolere hvilke bidrag design har i verdiskaping (Rae, 2013; Lockwood, 2007), 4) det er ofte avstand i tid mellom investeringer i design og mulige virkninger (Hertenstein mfl., 2005).

Professor Brigitte Borja de Mozota argumenterer for at design kan skape verdi gjennom fire drivkrefter (Borja de Mozota, 2006): 1) Design som differensierer: kilde til konkurransefordel gjennom merkestyrke, kunde­lojalitet, premium pris og/eller kundeorientering, 2) Design som integrerer: ressurs som kan bidra til bedre produktutvikling, prosesser og innovasjon, 3) Design som transformerer: ressurs for å skape nye forretningsmuligheter, styrke bedrift­ens evne til å håndtere endring og bedre forstå samspillet mellom bedriften og markedet, 4) Design for bedre business: kilde til økt salg, bedre marginer, økt merkeverdi, bedre avkastning og bidrag til et bedre samfunn gjennom inkluderende og/eller bærekraftig design.

Med utgangspunkt i en gjennomgang av litteratur har vi identifisert syv områder der strategisk design kan gi positive effekter og virkninger.

  • Økt kundeverdi. Design kan bidra til å møte og oppfylle kundenes behov ved å tilføre økt funksjonalitet, brukervennlighet og bedre kundeopplevelser (Lockwood, 2007). Den økonomiske effekten av design er størst når design er nær knyttet til løsning av problemer, spesielt kunders problemer (Micheli, 2013). Gjennomgående satsing på god design kan gi økt kundelojalitet og gjøre det mulig å ta høyere priser i markedet.
  • Styrket konkurranseposisjon. Design kan brukes som et verktøy til å differensiere seg fra konkurrentene for å skape konkurransefordeler (D’Ippolito, 2014; Borja de Mozota, 2006; Olson mfl., 1998). Innovativt design og nye, smarte designløsninger kan være et konkurransevåpen når en bedrift går inn i nye mark­eder eller ønsker å styrke posisjonen i modne markeder (Bruce & Daly, 2007). Design kan brukes til å realisere ønsket posisjonering (Stevens & Moultrie, 2011).
  • Merkebygging og merkeverdi: Design støtter opp om markedsføring og merkebygging (Cooper mfl., 2017). Strategisk design kan understøtte virksomhetens identitet (Kotler & Rath, 1984) og styrke både produktimage og bedriftens image (Trueman & Jobber, 1998).
  • Forbedre interne prosesser. En rekke bedrifter har tatt i bruk designmetodikk som verktøy for problemløsning og kreative prosesser (Jevnaker mfl., 2015). Bevisst bruk av design kan forsterke en ønsket organisasjonskultur (Stevens & Moultrie, 2011). Design kan brukes for å få en helhetlig oversikt over komplekse systemer (Sevaldson, 2011).
  • Bidrar til innovasjon. Design kan være et virkemiddel for næringsvekst og innovasjon (Micheli, 2013) og spille en kritisk rolle i utvikling av nye produkter og tjenester (Lockwood, 2007). Design som prosess kan gi raskere utvikling av nye produkter og tjenester, redusere risikoen knyttet til innovasjonsprosjekter og få nye produkter raskere ut i markedet (Cooper mfl., 2017). Designtenkning og andre designledede tilnærminger kan brukes i bedriftens innovasjonsarbeid (Wrigley, 2017), og god designledelse bidrar til økt innovasjonsevne (Kootstra, 2009).
  • Bidra til økt lønnsomhet. Bedrifter som oppnår de beste økonomiske resultatene, lykkes i å kombinere design og forretningsdrift gjennom en designsentrisk visjon som er innebygget i toppledelsens strategiske diskusjoner (Sheppard mfl., 2018). Designledelse kan lede til økt vekst i omsetning (Kootstra, 2009). Undersøkelser gjennomført av Design Council i Storbritannia, viser at bedrifter som økte sine investeringer i design, økte sannsynligheten for omsetningsvekst (Design Council, 2007).
  • Bidra til samfunnet. Design er ikke bare lønnsomt for den enkelte bedrift, men kan bidra positivt inn i et lands samlede økonomi (Benton mfl., 2018). Design kan brukes til å utvikle miljøvennlige og bærekraftige produkter og tjenester, skape et mer inklu­derende samfunn og fremme sosialt entreprenørskap (Muratovski, 2015).

Kan strategisk bruk av design være lønnsomt?

Konsulentselskapet McKinsey har gjennomført en studie blant 300 børsnoterte selskaper over en periode på fem år for å se om det er noen sammenheng mellom strategisk bruk av design og lønnsomhet og avkastning til aksjonærene (Sheppard mfl., 2018). Bedriftene ble plukket fra tre bransjer: forbruksvarer, medisinsk teknologi og banktjenester mot privatmarkedet. McKinsey kartla mer enn 100 000 designaktiviteter i de undersøkte selskapene. Disse ble gruppert i fire hovedtemaer, hvert med tre sentrale aktiviteter:

  • Analytisk lederskap av design: a) etablere en sterk, brukersentrisk strategi, b) integrere design inn i toppledelsen, c) bruke måltall for design.
  • Talentutvikling på tvers av funksjoner: a) dyrke frem designtalenter i organisasjonen, b) etablere team på tvers av funksjoner, c) investere i designverktøy og infrastruktur.
  • Kontinuerlige justeringer (iterasjoner): a) balansere kvalitative og kvantitative brukerundersøkelser, b) integrere innsikt fra brukere, marked, konkurrenter og teknologiutvikling, c) teste, foredle, gjenta. Hurtig!
  • Brukererfaring i sentrum: a) starte med brukeren, ikke med spesifikasjonene, b) designe en sømløs fysisk og digital service- og brukeropplevelse, c) integrere produkter og tjenester med produkter og tjenester fra andre virksomheter.

Med utgangspunkt i designaktivitetene ovenfor utvik­let selskapet McKinsey Design Index. Studien viser at bedrifter som skårer høyt på designindeksen og bruker design strategisk, oppnår vesentlig bedre økonomiske resultater enn konkurrenter med lavere plassering på designindeksen (Sheppard mfl., 2018). Design Manage­ment Institute og Motiv Strategies har funnet at et utvalg designdrevne selskaper i snitt oppnådde 211 prosent høyere avkastning enn snittet for alle selskapene på den amerikanske S&P 500-indeksen i tiårsperioden fra 2005 til 2015 (Rae, 2016).

Bedrifter som jobber systematisk med design, har høyere inntjening og større eksport enn selskaper som ikke bruker design, viser undersøkelser gjennomført av Dansk Design Center (Dansk Design Center, 2018). De økonomiske effektene er størst i selskaper hvor design er forankret i virksomhetens forretningsmessige aktiviteter, og hvor selskapene ser på design som prosess eller strategi.

Vi har vist at bedrifter som bruker design som et strategisk virkemiddel, kan oppnå positive effekter på mange områder, også målt i lønnsomhet og avkastning til selskapets aksjonærer. Likevel oppgir færre enn én av seks danske bedrifter (15 prosent) at de har inkludert design i sin forretningsstrategi (Dansk Design Center, 2018). Det betyr at mer enn fem av seks danske bedrifter (85 prosent) ikke bruker design strategisk. Det er liten grunn til å anta at andelen norske bedrifter som bruker design strategisk, er større.

DEL 2: Hvordan bygge bro mellom strategi og design

Bedrifter som ønsker å bruke design for å drive forretningsutvikling, merkebygging eller løse komplekse oppgaver, må lykkes i å bygge bro mellom strategi og design. Det forutsetter at toppledelsen forstår og anerkjenner det strategiske potensialet som ligger i design og designprosesser. Hvis bedriften skal realisere den fulle verdien av design, må bruk av design, i likhet med strategi, defineres som et topplederansvar (Sheppard mfl., 2018).

Utfordringen består i å oversette og overføre strate­gi til måten design utvikles og brukes på. Vi kan se for oss at strategi kan materialiseres gjennom design. Design kan betraktes som formidler og bærer av strategi. Design blir strategi i aksjon. Hvordan dette gjøres, vil få konsekvenser for hvordan designet skal kunne bidra til måloppnåelse. Her ligger en mulighet til å transformere bedriftens verbale strategi til visuelle designuttrykk som skaper merkeidentiteter og merkeopplevelser. Det forutsetter overføring av kunnskap mellom forskjellige områder i bedriften (Demir & Fjellström, 2012). Designprosessens visuelle tilnærming er et middel som gir mening til situasjoner, og skaper samarbeid på tvers av fagområder i strategiske faser (Rasmussen mfl., 2012). Design kan bidra til å definere strategi, så vel som å gjøre den tydeligere. Trikset er å få de som er involvert i strategisk planlegging, til å ta i bruk designtenkning (Lockwood, 2009).

Designfaget kan med sine visuelle verktøy gjøre det enklere å skape en felles forståelse av strategien for de som skal omsette den i praksis (Kumar, 2004). Designere kan, ved å gjøre selv immaterielle konsepter visuelle, hindre feiltolkninger og skape en felles plattform for diskusjon som bidrar til å bygge en felles oppfatning (Bruns mfl., 2006). Visuelle strategiverk­tøy, som eksempelvis en visuell fremstilling av en for­retningsmodell, kan bidra til å gjøre tause antagelser om til tydelig informasjon. Dette gjør strategi og for­retningsmodell mer håndgripelig og gir ofte klarere diskusjoner (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 148). Samtidig forenkles overføring av strategier til design og løsninger. I gapet mellom det verbale og det visuelle ligger nøkkelen til å skape unike, målrettede design­løsninger. Det er her gullet ligger. Det handler om å koble strategi og design, og forvandle innsikt, mål og strategi til visuelle bilder, identiteter og opplevelser, som sammen med slagord og annen kommunikasjon skal bidra til å bygge de ønskede merkeassosiasjonene i mottakerens mentale bevissthet.

Vi vil i resten av denne artikkelen presentere to verktøy for å bygge bro mellom strategi og design:

  • Designstrategi: Bedriften utarbeider en designstrategi for å trekke strategi inn i designprosessen.
  • Designprosess: Med utgangspunkt i forskning fra relevante fagområder og praksis presenterer vi en modell i seks faser som sikrer godt samspill mellom strategi og design for å oppnå forretningsmessige mål.

Designstrategi som styringsverktøy

God design er ikke et resultat av tilfeldigheter eller av designinvesteringer i seg selv, men av at designarbeidet er strategisk forankret og godt ledet (Chiva & Alegre, 2009). En designstrategi kan bidra til å skape varige konkurransefordeler for en bedrift og være et effektivt styrings- og ledelsesverktøy for designinvesteringer (Olson mfl., 1998). Designstrategien skal sikre effektiv tildeling og koordinering av designressurser og aktiviteter for å oppnå bedriftens mål (Olson mfl., 1998) og spesifisere retning og føringer for hvordan designarbeidet skal foregå, der målet er å integrere design for å lykkes med kontinuerlig forbedring (Lockwood, 2009). Strategi og design har det til felles at de skal bidra til å oppfylle bedriftens forretningsmessige mål. Likevel er det i de fleste bedrifter lite samarbeid mellom de som jobber med strategi, og de som jobber med design. En designstrategi bidrar til at de som er involvert i designprosessen, får en felles forståelse av bedriften, hva den driver med, dens verdier, konkurransefortrinn og mål, slik at dette i størst mulig grad kommuniseres gjennom designet.

Utvikling av designsstrategi krever et forpliktende engasjement fra ledelsen og investeringer over tid (Florida, 2014). Designstrategi kan brukes på et overordnet strategisk nivå i bedriften og være et verktøy for å sikre målrettede designprosesser og gi føringer for hvordan virksomheten skal forvalte sine design­investeringer over tid. Designstrategi kan også være en delstrategi for å løse enkeltstående designoppgaver. Den vil da fungere som et styringsverktøy i designprosessen for å sikre strategisk og målrettet forankring av designet.

Bedrifter opererer ofte med flere strategiske nivåer: overordnet strategi, forretningsstrategi (konkurransestrategi) og funksjonelle strategier (Roos mfl., 2013). Designstrategien tar utgangspunkt i virksomhetens overordnede strategi og konkurransestrategi samt funksjonelle strategier som merkestrategi og kommunikasjonsstrategi, for å klarlegge og definere hvilke strategiske og designmessige konsekvenser dette skal få for designoppgaven(e) som skal løses, samt hvordan designet skal brukes (se tabell 1). Ved utvikling av en merkevare vil en designstrategi være nødvendig for å generere et sterkt og pålitelig merke som differensierer seg fra konkurrenter (Konradsson & Laudon, 2010) og uttrykker riktige assosiasjoner og image. I sin kritiske essens er designstrategiens fokus å formidle det passende bildet (imaget) til verden (Olson mfl., 1998).

Tabell 1 Designstrategien bygger bro mellom strategier og design. Her viser vi et eksempel på kobling mellom strategi og design i et merkebyggingsprosjekt.
Forretningsmessige strategier og målDesignstrategi og prosjektmål: Visuell design og måloppnåelse:
Overordnet strategiKonkurransestrategiMarkedsstrategiMerkestrategiKommunikasjonsstrategi > Konsekvenser for problemløsning og designutvikling > Logo/symbol (merke/merkevare)Slagord (posisjon/løfte/verdier)Merkeassosiasjoner (relasjon)

Strategisk designprosess med seks faser

Vi viser her hvordan designstrategien kan kobles direkte opp mot virksomhetens strategi, gjennom en designprosess som inkluderer både strategi- og design­utvikling.

Studier av designprosesser viser en stor spennvidde i hvordan designprosesser brukes og forstås, innen ulike fagområder og til ulike formål. Mange eksisterende modeller for designprosesser mangler en eksplisitt kobling til strategi (Jones, 2014). Strategi- og designprosesser har flere likhetstrekk ved at de krever initiering, innsikt, analyser, planlegging, målsetting, utvikling, implementering, kvalitetssikring og et fremtidsperspektiv. Vi argumenterer for at designprosessen bør omfatte både strategiutvikling og designutvikling for å få til et godt samspill mellom strategi og design. En felles prosess vil trekke designtenkning inn i strategiutviklingen og strategitenkning inn i designutviklingen. I skjæringspunktet ligger designstrategien, som konkretiserer hvilke konsekvenser bedriftens mål og strategier vil få for designoppgaven som skal løses. Der strategien allerede er definert som visuelle modeller, strategikart eller narrativ, vil veien til idéutviklingsprosesser og visuell design være kortere.

Vi presenterer her en strategisk designprosess fra boken Design og Strategi (Grimsgaard, 2018), basert på empiri og forskning fra relevante fagområder, herunder intervjuer og samtaler med designere fra ulike profesjoner, samfunnsvitere, merkebyggere og strateger. Design brukes både som prosess og som resultat, en tilnærming som kan styrke bedriftens konkurranseposisjon (Olson mfl., 1998). Prosessen består av seks faser: 1) Initiering, 2) Innsikt, 3) Strategi, 4) Design, 5) Produksjon, 6) Forvaltning (se tabell 2). Prosessen kan brukes i et hvilket som helst prosjekt. Den primære ambisjonen er å løse problemet eller oppgaven, møte behovet til bedriften og kundene, og bidra til at bedriften når sine forretningsmessige mål. Sentralt er samspillet mellom strateg, designer og bruker.

 

Tabell 2 Tabellen viser en strategisk designprosess i seks faser med eksempel på nøkkelfaktorer som er relevante for merkeutvikling. Det er nødvendig å gå frem og tilbake mellom fasene for å knytte innsikt, strategi og design sammen og til en helhet.

 

Fase 1 Initiering Starte prosjektet. Strategisk forankring. Mål og rammer. Kompetent team.
Fase 2 Innsikt Klarlegge nåsituasjonen. Situasjonsanalyse. Klarlegge problemer og årsaker.
Fase 3 Strategi Overordnet strategi og mål. Delmål og delstrategier. Designstrategi.
Fase 4 Design Valg av designmetodikk. Idé- og konseptutvikling. Problemløsning. Visuelt design.
Fase 5 Produksjon Implementering. Teknologi- og materialvalg. Kvalitetssikring. Iverksetting.
Fase 6 Forvaltning Juridisk beskyttelse. Effektmåling. Designledelse. Bærekraft. Langsiktig plan.

 

Fase 1: Initiering – strategisjekk ved oppstart av prosjektet. Prosjektet initieres med en beskrivelse av oppgaven som inkluderer bedriftens overordnede mål og strategi, og eventuelle delstrategier. Dermed blir det enklere å klarlegge hvordan design skal bidra til måloppnåelse. Det blir også tydeligere hvilke strategier som mangler og som skal utvikles i prosjektet, samt hvilken kompetanse som behøves for å løse oppgaven.

Fase 2: Innsikt – faktasjekk for å klarlegge nåsitua­sjonen. Kunnskap om dagens situasjon er nødvendig for å velge ønsket situasjon (mål) og definere en strategi. Innsikt bidrar til å klarlegge hvilket problem prosjektet skal løse. En situasjonsanalyse baseres på studier og undersøkelser av blant annet målgruppen, markedet og konkurransesituasjonen. Resultatet brukes til å klarlegge hvilke faktorer som påvirker bedriften/merket internt (i organisasjonen) og eksternt (i marke­det). Det gir grunnlag for å lykkes i valg av strategi (Porter, 1980).

Fase 3: Strategi – definisjon av mål og veivalg. En konkurransestrategi bestemmer hvordan bedriften skal konkurrere i markedet. Bruk av visuelle strategiverktøy vil kunne bygge bro til designutviklingen. Vi snakker her om en designledet strategiprosess (Wrigley, 2017). Hvordan skal vi differensiere merket og skape riktige merkeassosiasjoner? Hvilke unike egenskaper og verdier skal merket signalisere? Slike faktorer vil påvirke hvordan designet skal løses. I designstrategien klarlegges hvilke konsekvenser slike strategiske valg skal få for designet.

Fase 4: Design – visualisering av løsning. Design­strategien gir føringer for hvordan merkets unike egenskaper og verdier kan oversettes til visuelle bilder og idékonsepter. Vi snakker her om strategidrevet designprosess (Olson mfl., 1998). Visuelle kart som kundereiser, moodboards og GIGA-maps (Sevaldson, 2011) samt designmetodikk som designsprint, Lean og Agile kan brukes til å overføre strategien til idéutviklingsprosessen. Brukersentrering, iterative og inkrementelle prosesser, kunnskap om teknologi og interaksjon, tverrfaglig samskaping og bruk av visuelle virkemidler er sentrale i design­prosessen.

Fase 5: Produksjon – realisering av løsning. Mål og strategier får innvirkning på visuelle, funksjonelle og etiske valg i produksjons- og implementerings­fasen. Dersom bedriften har bærekraft som en del av sin strate­gi, vil det innvirke på valg av produksjonsprosesser og materialer. Disse valgene påvirker den opplevde merkeverdien og merkets immaterielle verdi.

Fase 6: Forvaltning – sikring av verdier. Et merke er en immateriell verdi som må styres og forvaltes over tid. Det innebærer å sikre juridisk beskyttelse og kontinuerlig overvåke markedet for å undersøke om merket oppleves tidsaktuelt og attraktivt samt avdekke behov for endring. Målbare mål gir mulighet til å måle designeffekten og avgjøre når det er behov for å gjøre strategiske og designmessige endringer for å ivareta merkeverdien.

Merkebygging i digitaliseringens tid

Merkebygging som fag og praksis er i endring, blant annet som følge av ny teknologi og digitalisering. Det er likevel ikke alt som endrer seg. Vi tenker spesielt på virksomhetens overordnede mål og strategi som et essensielt styringsverktøy for hvordan merkebygging og markedsføring skal foregå. Arbeidet med å skaffe innsikt og utvikle strategier er i mindre grad påvirket av de teknologiske omstillingene og kravene til digitaliseringen, sammenliknet med aktivitetene som foregår i markedsføringens siste fase. I merkevarebygging ligger det en fare for at bedrifter i sin bestrebelse på å bli mest mulig digitale mister blikket for strategien. Strategisk forankring av merkeutvikling og bygging er avgjørende for å lykkes.

 

  • Alba, J.W., Hutchinson, J.W. & Lynch, J.G. (1991). Memory and decision making. I T.S. Robertson & H.H. Kassarjian (Red.), Handbook of Consumer Behavior (s. 1–49). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • Benton, S., Miller, S. & Reid, S. (2018). The Design Economy 2018. The state of design in the UK. Report. Design Council. Hentet 7. mars 2020 fra: https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Design_Economy_2018.pdf
  • Boland Jr., R & Collopy, F. (2004). Managing as designing. Stanford: Stanford Business Books.
  • Brown, T. (2009). Change by design. How design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York: HarperBusiness.
  • Buchanan, R. (2001). Design research and the new learning. MIT Press Journals. Design Issues, 17(4), 3–23.
  • Bason, C. (2017). Leading public design. How managers engage with design to transform public governance. Copenhagen Business School. PhD Series 21.2017.
  • Borja de Mozota, B. (2006). The four powers of design: A value model in design management. Design Management Review, 17(2), 44–53.
  • Bruce, M. & Daly, L. (2007). Design and marketing connections: Creating added value. Journal of Marketing Management, 23(9-10), 929–953.
  • Chiva, R. & Alegre, J. (2009). Investment in design and firm performance: The mediating role of design management. Journal of Product Innovation Management, 26(4), 424–440.
  • Cooper, R., Hernandez, R., Murphy, E & Tether, B. (2017). Design value: The role of design in innovation. Research Report. January 2017. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.28595.43046
  • Dansk Design Center og Dansk Industri. (2018). Design Delivers 2018. Sådan rykker design forretningen. Rapport. Hentet 15. mars 2020 fra: https://danskdesigncenter.dk/sites/default/files/pdf/design_delivers_2018.pdf
  • Demir, R. & Fjellström, D. (2012). Translation of relational practices in an MNC subsidiary: Symmetrical, asymmetrical, and substitutive strategies. Asian Business and Management, 11(4), 369–393.
  • D’Ippolito, B. (2014). The importance of design for firms’ competitiveness: A review of the literature. Technovation, 34, 716–730. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2014.01.007
  • Florida, R. (2014). Insight: Why invest in design? Insights from industry leaders. Report from The Martin Prosperity Institute at the University of Toronto’s Rotman School of Management. Hentet 29. september 2020 fra: http://droplet01.heliosdesignlabs.com/mpi/2014/06/16/why-invest-in-design/
  • French, A. & Smith, G. (2013). Measuring brand association strength: A consumer based brand equity approach. European Journal of Marketing, 47(8), 1356–1367.
  • Grimsgaard, W. (2018). Prosesser og metoder for strategisk utvikling av design. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
  • Hertenstein, J.H., Platt, M.B. & Veryzer, R.W. (2005). The impact of industrial design effectiveness on corporate financial performance. Journal of Product Innovation Management, 22(1), 3–21.
  • Jevnaker, M.H., Tellefsen, B. & Lüders, M. (2015). Front-end service innovation: Learning from a design-assisted experimentation. European Journal of Innovation Management, 18(1), 19–43. https://doi.org/10.1108/EJIM-09–2013–0089.
  • Jones, P.H. (2014). Systemic design principles for complex social systems. Social Systems and Design, 1, 91–128. https://doi.org/10.1007/978–4–431–54478–4_4
  • Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing, 57(1), 1–22.
  • Kolko, J. (2015). Design thinking comes of age. Harvard Business Review, 93(9), 66–71. Hentet 27. mai 2018 fra: hbr.org/2015/09/design-thinking-comes-of-age
  • Konradsson, H. & Laudon, M. (2010). Designstrategi i en förändringsprocess: En fallstudie på ett tjänsteföretag. Kandidat-oppgave fra Södertörns högskola, Institutionen för ekonomi och företagande.
  • Kootstra, G. L. (2009). The incorporation of design management in today’s business practices: An analysis of design management practices in Europe. Survey. Design Management Europe and INHOLLAND University of Applied Sciences, Rotterdam.
  • Kotler, P. & Rath, G.A. (1984). Design: A powerful but neglected strategic tool. Journal of Business Strategy, 5(2), 16–21.
  • Kumar, V. (2009). A process for practicing design innovation. Journal of Business Strategy, 30(2/3), 91–100.
  • Lam, B. (2017). Applying strategic design as a holistic approach to investigate and address real world challenges. Strategic Design Research Journal, 10(2), 164–171.
  • Lockwood, T. (2007). DesignValue: A framework for measurement. Design Management Review, 18(4), 90–97.
  • Low, G.S. & Lamb, C.W. (2000). The measurement and dimensionality of brand associations. Journal of Product and Brand Management, 9(2), 350–368.
  • Micheli, P. (2013). Leading business by design. Why and how business leaders invest in design (rapport). Design Council. Hentet 13. mars 2020 på: https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/dc_lbbd_report_08.11.13_FA_LORES.pdf
  • Mollerup, P. (1998). Design er ikke noe i seg selv. Oslo: Messel.
  • Muratovski, G. (2015). Paradigm shift: Report on the new role of design in business and society. She Ji: The Journal of Design, Economics and Innovation, 1(2), 118–139. https://doi.org/10.1016/j.sheji.2015.11.002
  • Olson, E.M., Cooper, R. & Slater, S.F. (1998). Design strategy and competitive advantage. Business Horizons, 41(2), 55–61.
  • Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: JohnWiley & Sons.
  • Porter, M.E. (1980). Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors (1. utg.). New York: The Free Press.
  • Rae, J. (2013). What is the real value of design? DMI Review, 24(4), 30–37. Hentet 3. mars 2020 fra: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/drev.10261
  • Rae, J. (2016). The power & value of design continues to grow across the S&P 500. A special report sponsored by the design management institute in conjunction with motiv strategies. DMI, 27(4), 4–11. Hentet 8. mars 2020 fra: https://cdn.ymaws.com/www.dmi.org/resource/resmgr/design_value_index/16274RAE04.pdf
  • Rasmussen, J., Mortensen, B.S. & Jensen, B.G. (2012). Preparing design students for strategic design. FORMakademisk, 5(1), 15–28.
  • Revell, L (2012). A decorative effect (masteroppgave). Architecture and Design, RMIT University, Melbourne.
  • Roos, G, von Krogh, G., Roos, J. & Boldt-Christmas, L. (2013). Strategi. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sevaldson, B. (2011). GIGA-mapping: Visualisation for complexity and systems thinking in design. Conference paper. I NORDES 2011. Juni 2011, Helsinki.
  • Sheppard, B., Kouyoumjian, G., Sarrazin, H. & Dore, F. (2018). The business value of design. Report October 2018. McKinsey Quarterly.
  • Stevens, J. & Moultrie, J. (2011). Aligning strategy and design perspectives: A framework of design’s strategic contributions. The Design Journal, 14(4), 475–500. https://doi.org/10.2752/175630611X13091688930525
  • Trueman, M. & Jobber, D. (1998). Competing through design. Long Range Planning, 31(4), 594–605.
  • VanPatter, G.K. & Pastor, E. (2011). Next design geographies: Understanding design thinking 1, 2, 3, 4. Hentet 26. mai 2018 fra: issuu.com/nextd/docs/nextdfutures2011_v02
  • Walsh, M.F., Winterich, K.P. & Mittal, V. (2010). Do logo redesigns help or hurt your brand? The role of brand commitment. Journal of Product and Brand Marketing, 19(2), 76–84.
  • Wrigley, C. (2017). Principles and practices of a design-led approach to innovation. International Journal of Design Creativity and Innovation, 5(3-4), 235–255. https://doi.org/10.1080/21650349.2017.1292152

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS