Magma topp logo Til forsiden Econa

Åse Løkeland er cand.polit. og har erfaring fra styrearbeid, lederutvikling, teamutvikling og omstillingsprosesser i offentlig og privat virksomhet. Hun er ansatt som seniorkonsulent i Right Management Consultants, der hun bl.a. har ansvar for autorisasjon av konsulenter i bruk av verktøyet Team Management System.

Hvordan utnytte ressursene i styret optimalt?

Styret forventes å bidra til verdiskaping i virksomheten i samspill med den administrative ledelse. Undersøkelser tyder på at styret ikke uten videre bidrar til å gi retning til virksomheten, og at det kan være mye å hente i utvikling av styrets egen organisering og arbeidsform.

I 15 år har jeg minst en gang i måneden deltatt i et styremøte. I enkelte sammenhenger har jeg deltatt i utforming av saksdokumentene. Som oftest har jeg vært ordinært styremedlem. Styredokumentene omfattes alltid med interesse. Min erfaring er at styremedlemmer setter seg inn i sakene og forsøker å bidra etter beste evne. Likevel har jeg ofte vært i tvil om hvorvidt de ressursene som er representert rundt styrebordet, fullt ut er tatt i bruk.

I denne sammenhengen skal jeg la rekrutteringsspørsmål ligge, og heller fokusere på vilkårene for at de ressurser som finnes i et styre, utnyttes optimalt. All den energi man legger i arbeidet med utvelgelse, kan være spilt møye om ikke arbeidet i styret legges opp slik at man utnytter den samlede kompetansen i styret fullt ut.

HVORFOR STYREARBEID BEGRENSES

I denne sammenhengen skal jeg la rekrutteringsspørsmål ligge, og heller fokusere på vilkårene for at de ressurser som finnes i et styre, utnyttes optimalt. All den energi man legger i arbeidet med utvelgelse, kan være spilt møye om ikke arbeidet i styret legges opp slik at man utnytter den samlede kompetansen i styret fullt ut.

Som ansatt i Right Management Consultants består en del av mitt arbeid i å utvikle ledergrupper. Her satses det betydelig for å oppnå optimal funksjonsdyktighet. Styret, derimot, avspises gjerne (i beste fall) med et kort styreseminar der det viktigste synes å være å få frem hvilke juridiske og økonomiske begrensninger som gjelder for styrets arbeid.

Styret sitter med betydelig potensiell innflytelse på virksomheten. Samtidig er det mange forhold som kan motvirke at styret faktisk får «tatt grep».

Hva er så spesielt ved styremedlemmenes arbeidsvilkår? Enkelte særtrekk er fremtredende:

  • Begrenset kjennskap til hverandre (selv om noen kan kjenne hverandre godt)
  • Kan mangle historisk kjennskap til virksomheten
  • Avstand til daglig drift
  • Bred referansebakgrunn
  • Deltidsdeltakelse (hovedengasjementet er gjerne et annet sted)
  • Kort tid sammen
  • Hovedsakelig skriftlig informasjon
  • Utskiftbare

TEAMUTVIKLING FOR STYRET?

Styret er et kollegialt organ der det forutsettes at man kommer frem til beslutninger gjennom samarbeid. Styret er ansvarlig for at det fattes beslutninger, men styret kan ikke selv gjennomføre de beslutninger som fattes. Dette skulle tilsi stor grad av gjensidig avhengighet både mellom styremedlemmene og ikke minst mellom administrasjon og styre.

Kanskje er det noe å hente ved å ta i bruk teamutviklingsmetoder også i styresammenheng? Vil det vi vet om sterke og svake team, kunne gi oss et inntak til å forstå hva som skiller det «prestasjonssterke» styret fra det styret som mer har karakter av å være et «sandpåstrøingsorgan»?

Jeg skal her ta utgangspunkt i teamutviklingsverktøyet Team Management System.

I det forskningsmaterialet TMS bygger på, fremgår det at svakheter ved team oppstår fordi:

  • Lederne velger folk i sitt eget bilde
  • Teamet er dårlig balansert, med overlappende ferdigheter på ett område og tomrom på andre
  • Lederne forstår ikke fullt ut sine egne sterke og svake sider
  • Lederne forstår ikke de sterke og svake sidene hos medlemmene i teamet
  • Teammedlemmer føler at deres spesielle kompetanse ikke blir utnyttet fullt ut
  • Lederne vet ikke hvordan de skal få «aktivisert» teammedlemmene
  • Teammedlemmene er klar over at teamet ikke fungerer godt, men vet ikke helt hva de skal gjøre med det
  • Team som gjør det dårlig, bruker mye tid på ett område (for eksempel på kontroll) og for lite energi på andre områder

Men hva kjennetegner så de teamene som lykkes?

Gjennom arbeidet med utvikling av TMS ble det identifisert åtte helt sentrale funksjoner som bør ivaretas for at et team skal fungere.

Hver av disse funksjonene vil diskuteres i forhold til arbeidet i et styre.

figur

Figur 1

1 RÅDGIVNING

Styremedlemmer oppnevnes bl.a. for å øke bredden i den informasjon som legges til grunn for beslutningene. Det forutsettes at styremedlemmene har egne nettverk og selvstendig ansvar for å oppsøke relevant informasjon. Dersom styremedlemmene baserer sine avgjørelser kun på den skriftlige saksfremstillingen fra administrasjonen og ikke selv bringer til torgs ny informasjon, vil et sentralt argument for å øke bredden i rekrutteringsgrunnlaget bli mindre avgjørende.

I teamsammenheng vil det være viktig å ha et bredt nettverk, ha «nese» for hva som kan være relevant, og hvordan man kan få tak i informasjonen. Ikke minst blir det viktig å kunne formidle den informasjonen man sitter inne med i en form og på et tidspunkt som er adekvat i forhold til videre arbeid.

Tilstrekkeligåpenhetogimøtekommenhet,førstogfremstfrastyreleder,menogsåfrastyretsøvrigemedlemmer,vilstimuleretilbreddeiinformasjonstilfang.

Det er ikke uten videre gitt at relevant informasjon som burde vært brakt til torgs og debattert i styremøter, naturlig hører hjemme i noen av sakene som er ført opp på sakskartet. Dersom ikke styremedlemmer selv setter saker på dagsordenen eller får anledning til å bringe frem informasjon uten å være strengt bundet til dagsordenen for møtet, vil man neppe få full effekt av de ressursene som er samlet i styret.

2 IDÉSKAPING

Styrets kreativitet og nyskapende kraft etterlyses i flere av de rapporter der man har gått styrets virkemåte nærmere etter i sømmene.

I velfungerende team tilfører medlemmene selvstendige bidrag ved at informasjon koples på nye måter. Det er rom for å sette frem forslag som ikke følger de spor man tidligere har fulgt.

Ettersom styrearbeid normalt er sterkt formalisert med forberedte saker i en gitt rekkefølge, legges det sterke føringer for at de ideer styremedlemmer måtte ha, må «disiplineres» inn i en streng dagsorden. Eventuelt-posten er en mulighet, men den kommer normalt på det tidspunkt i møtet da utålmodigheten er størst og åpenhet for å ta opp nye problemstillinger er minst.

Når mange likevel har opplevd at eventuelt-posten representerer den mest interessante delen av møtet, er det trolig fordi det ofte knytter seg en spesiell motivasjon til de problemstillingene som tas opp, noe et av styremedlemmene brenner for eller er uroet av. Kanskje burde ethvert styremøte legges opp slik at man sikret utløp for akkurat denne energien.

3 LANSERING

Styrevedtak bør fremstå som meningsfulle og overbevisende både innad og utad. Dersom protokollen møtes med hoderysting og fremstår som en bekreftelse på at styremedlemmene «ikke har peiling», kan det selvfølgelig være en alvorlig svikt i innholdet i beslutningene. Men det kan også hende at det er en svikt i måten de er kommunisert videre på. Ettersom det å ivareta prosesser og informasjon ofte betraktes som administrasjonens ansvar, vil motivene for styrevedtak formidles gjennom administrasjonens «briller». Rasjonalet bak en beslutning, som kanskje går mot administrasjonens innstilling, vil da lett kunne bli vanskelig å få tak i. Administrasjonen benytter gjerne begrunnelsen «det er et styrevedtak» når saker skal gjennomføres. Dersom administrerende direktør selv har truffet avgjørelsen, er kravet om grunngivning mer massivt og behovet for rettferdiggjøring tydeligere.

Styret treffer sine vedtak som kollektivt organ. Grunngivningen for vedtakene ligger i beste fall i de skriftlige premissene for saken.

Kanskje vil styrets arbeid bli bedre ivaretatt dersom sakene drøftes både når det gjelder substans og prosessuell oppfølging. Når styrevedtak legges på intranettet som autoritative utsagn og oppfølgingen med å skape forståelse for innholdet uteblir, kan styret komme i skade for å demotivere medarbeidere i den virksomheten der de er satt til å bidra til verdiskaping.

4 UTVIKLING

Ideer styremedlemmer har fanget opp i andre sammenhenger, må tilpasses den aktuelle virksomheten dersom de skal komme til nytte. Ettersom styremedlemmer ofte har begrenset detaljkunnskap om «nedslagsfeltet», vil administrasjonen ofte komme i en rolle der de føler seg kallet til å komme med motforestillinger.

I denne fasen har en selvfølgelig store muligheter for å avfeie og omskape ideer slik at effekten blir begrenset. Styremedlemmer uten god internkunnskap vil kunne oppleve administrasjonen som «bremsekloss». Samtidig vil styremedlemmer som ikke på forhånd er sosialisert inn i virksomheten, potensielt kunne representere de viktigste bidragsyterne når det gjelder nye ideer. Godt samspill mellom administrasjon og styre kan her være helt avgjørende.

5 ORGANISERING

I PWCs undersøkelse av 400 styrer i norske selskaper er en av konklusjonene at styrets egen organisering og arbeidsform er en av de sentrale forbedringsområdene.

Ethelhetligarbeidforutsetterorganisering.Bådestyreåretogdetenkeltestyremøtemåplanleggesslikattidsbrukstyresavviktighetenisakene.

Et helhetlig arbeid forutsetter organisering. Både styreåret og det enkelte styremøte må planlegges slik at tidsbruk styres av viktigheten i sakene.

6 PRODUKSJON

Hva er styrets leveranse? Vedtak? Ja, utvilsomt, men skulle ambisjonene for styret også vært knyttet til hvorvidt man evnet å inspirere administrerende direktør, eller inspirere administrasjonen? Bidrar styret, gjennom sin virkemåte, til motivasjon av ansatte? Påvirker styret virksomhetens omdømme?

For å ta stilling til hva som er styrets leveranse, kan en ta utgangspunkt i de spørsmål et styre må være forberedt til å svare på:

  • Hva er virksomhetens strategi og hvorfor?
  • Hvordan fungerer organisasjonen i forhold til virksomhetens strategi?
  • Hvilke styringsparametere er i bruk?
  • Hvordan skaffer styret seg løpende informasjon om status?
  • Hvordan sikrer man at kursen korrigeres?

Blir man svar skyldig på sentrale spørsmål knyttet til styrets ansvarsområde, er det rimelig å reise spørsmål ved om «leveransen» fra styret er tilfredsstillende.

7KONTROLL

To trekk synes å være fremtredende når det gjelder styrets forhold til kontroll.

På den ene side er orienteringen mer rettet mot fortid enn fremtid, mer på etterprøving enn utprøving.

På den annen side tyder undersøkelser på at kontrolloppgaven ikke er tilstrekkelig ivaretatt, styremedlemmer er for opptatt av å ivareta gode relasjoner til at nødvendige korrektiv blir gitt.

I et styre må det være tilstrekkelig høyt under taket til at det er mulig å komme med kritiske vurderinger og påpeke problemer uten at dette fører til at man går i skyttergravene. Poenget i denne sammenhengen er at tillit og takhøyde kommer som et resultat av at man har investert i dette, ikke som en naturgitt konsekvens av styremedlemskap.

8 VEDLIKEHOLD

For at et team eller en gruppe skal kunne ivareta sine oppgaver, er det behov for en infrastruktur. For et styre kan dette dreie seg om alt fra tilgang til saksdokumenter og supplerende informasjon, kommunikasjonsformer i styremøtene og tilrettelegging av det enkelte styrearbeidet.

AVSLUTNING

I Team Management System inngår både en funksjonsbeskrivelse og en analyse av personlige preferanser. I denne sammenhengen har vi kun fokusert på sentrale funksjoner som bør ivaretas dersom et team skal fungere godt.

Evaluering av styrets arbeid kan være både nødvendig og tjenlig. Om man så i neste omgang er villig til å følge opp resultatene og investere noe tid for å utvikle styret som gruppe, er det rimelig å anta at man kan høste gevinster av dette i form av «bedre kvalitet på leveransen».


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS