Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Petter Ulvær er partner i MarkUp Consulting, et selskap som driver markedsstrategisk rådgivning. Ulvær er utdannet sosiolog fra Universitet i Oslo. Han har vært forsker, soussjef i MMI, adm.dir. i Feedback Research & Consulting og partner i SIFO Group.

Hvordan utvikle en merkevarestrategi -- med reiselivsproduktet Norge som eksempel

I denne artikkelen vil jeg beskrive hvordan man utvikler en solid merkevarestrategi. For å konkretisere de ulike delene av prosessen vil jeg benytte utviklingen av en merkevarestrategi for Norge som internasjonalt reiselivsmerkevare som eksempel, dvs. «Norge» som turistmerkevare. Dette prosjektet ble gjennomført i regi av Norges Turistråd høsten 2000, og med deltakelse fra et stort antall reiselivsbedrifter.

La meg allerede her understreke at enhver slik utviklingsprosess må tilpasses den enkelte virksomhet, tjeneste eller produkt. Å utvikle en merkevarestrategi for et konsernmerke (f.eks. SpareBank 1) krever en ganske annerledes tilnærming enn å utvikle er merkevarestrategi for f.eks. en av Nidars sjokolademerker. For det første er det strategiske «scope» bredere for et konsernmerke, siden merkevarestrategien som regel skal gjøres gjeldende for svært mange, høyst forskjellige tjenester. For det andre vil merkevarebygging av tjenester, i en helt annen grad enn forbruksvarer, involvere menneskene. Det er jo i mange tilfeller medarbeiderne i banken som leverer tjenestene. Dette får selvsagt konsekvenser ikke bare for hvordan merkevarestrategiene implementeres, men også for utviklingen av strategien. I de aller fleste tilfeller er medarbeiderne og deres kompetanse gitte størrelser, og legger som sådan føringer eller rammer for hvilken merkevarestrategi virksomheten med troverdighet faktisk kan levere.

Derfor finnes det egentlig ikke én standardprosess som er anvendbar på alle virksomheter, tjenester eller produkter. Likevel finnes det noen sentrale «rundingsbøyer» i de fleste slike prosesser, og det er disse vi skal konsentrere oss om i denne sammenhengen.

Før vi går inn i prosessen, skal vi avklare noen begreper.

EN LITEN BEGREPSAVKLARING

Det er forskjell på et merke og en merkevare. Et merke er som oftest et navn, men også et symbol eller et tegn som identifiserer en unik leverandør eller et unikt produkt. En merkevare er de assosiasjoner, holdninger og oppfatninger som merket utløser i markedet.

Enkelt sagt kan vi si at en merkevare er lagrede erfaringer, inntrykk og fremtidige forventninger til et merke. Det er to viktige konsekvenser av denne definisjonen.

For det første: Den betyr at en merkevare eksisterer kun i forbrukernes bevissthet. Uten kunnskap om forbrukerne og deres forhold til merket har leverandøren heller ikke kontroll over sin egen merkevarestrategi. En merkevarestrategi tvinger således virksomheten til en markedsorientering, som er sunn, også av mange andre grunner.

For det andre: Merkevarens innhold er en labil størrelse og vil være under konstant trykk. Forbrukerne vil i mange tilfeller gjøre høyst varierende erfaringer med merket, andres erfaringer skaper nye inntrykk, og ulike utspill fra konkurrentene kan endre forventningene til merket. Gode merkevarebyggere forstår derfor at merkevarebygging er en kontinuerlig prosess, hvor kommunikasjon, kundepleie og produktutvikling kontinuerlig må styre assosiasjonene i den retning merkevarestrategien tilsier. En rekke andre mekanismer, ikke minst konkurrentenes tiltak, vil i motsatt fall sakte, men sikkert erodere merkevaren.

HVA ER EN STERK MERKEVARE?

En sterk merkevare er godt kjent og har relevante, tydelige og attraktive differensierende assosiasjoner. Alle sterke merkevarer ergodt kjente merker, ikke bare blant dem som kjøper merket, med blant forbrukere generelt.

Men at den er godt kjent, er ikke nok. Sterke merkevarer kjennetegnes ved et sett av assosiasjoner med helt bestemte egenskaper. For det første må assosiasjonene værerelevante. Det betyr at de assosiasjonene forbrukerne har til merket, må være relevante for den beslutningen forbrukeren skal ta. De assosiasjonene som er mest relevante for kunden, er de som er direkte relatert til kundens behov. Hvis turistene søker fred, ro og harmoni i ferien, og Norge som reisemål forbindes med stillhet, harmoni og ny energi, så er dette assosiasjoner som må sies å være svært relevante.

Dernest er sterke merkevarertydelige. For det første må assosiasjonene i seg selv være lett forståelige og innbyrdes konsistente. Det betyr videre at man må tore å løfte fram enkelte assosiasjoner, til fortrengsel for andre. Gode merkevarestrategier kjennetegnes ved evnen til å velge bort hva man ikke skal fremheve.

figur

Figur 1

Som vi ser av definisjonen over, må assosiasjonene væredifferensierende, dvs. at det må være noe ved assosiasjonene som gjør at merket fremstår som annerledes enn konkurrerende merker. En god merkevarestrategi må derfor alltid bygge på hvordan konkurrentene fremstår eller ønsker å fremstå i markedet.

Til slutt må alle disse relevante, tydelige og differensierende assosiasjonene være attraktive for kunden. Hvis de viktigste assosiasjonene til Norge som reisemål er kulde og regnvær, ja så er dette høyst relevant (siden de fleste foretrekker godt vær i ferien, om ikke nødvendigvis sol og varme), det er tydelige og relativt unike assosiasjoner. Men spesielt attraktivt er det ikke.

ET OVERORDNET PRINSIPP

Den gode merkevarestrategien finner vi i skjæringspunktet mellom det interne og markedsmessige, nåtidige og fremtidige (se figur). Merkevarestrategien må for det første knyttes til bedriftens overordnede strategier. Merkevarestrategien er et virkemiddel som skal bidra til at disse overordnede strategiene lar seg realisere. Videre på merkevarestrategien være forankret i eksisterende bedriftskultur og bedriftens ressurser, både finansielt, kompetansemessig og på andre måter. Selvsagt er merkevarestrategien forankret i markedsmessige forhold, der kunnskap om markedets tre viktigste aktører alle står sentralt, dvs. om egen virksomhets posisjon på markedet, konkurrentene og kundene. En merkevarestrategi skal bygge på historien, fungere i nåtiden, og sikre fremtiden. Ofte er perspektivet 3--10 år. Forestillinger om markedstrender og endrede industrielle rammebetingelser må derfor inn i arbeidet med å utvikle en fremtidsrettet merkevarestrategi.

FORSTÅ DE STRATEGISKE OG ORGANISATORISKE RAMMEBETINGELSENE

Når så mange ikke lykkes med å implementere det som synes å være en god merkevarestrategi, skyldes det ofte at strategien ikke har tatt tilstrekkelig hensyn til de strategiske og organisatoriske rammene som strategien skal leve innenfor.

Merkevarestrategien må være forankret i bedriftens overordnede strategi. En ambisiøs, offensiv vekststrategi krever en helt annen merkevarestrategi enn en defensiv strategi. En strategi som har som mål å øke eksisterende kunders bruk av våre produkter, tilsier en annen merkevarestrategi enn en overordnet strategi som har som mål å rekruttere nye kunder.

I mange tilfeller er menneskene i organisasjonen de viktigste merkevarebyggerne. Kundenes møte med representanter for bedriften, enten det gjelder en kundebehandler i en bank eller kassapersonalet på Rimi, er like viktig som reklame og kommunikasjon. Selv om det å endre organisasjonens holdninger, kompetanse og bedriftskultur er viktig i implementeringen av en merkevarestrategi, setter likevel organisasjonen noe rammer for vår handlefrihet. Det er grenser for hvor store endringer det er realistisk -- eller ønskelig -- å skape.

Gode merkevarestrategier er derfor basert på en god analyse av bedriftskulturen. En slik analyse er også nyttig senere i prosessen, fordi den forteller oss hvilke verdier i bedriftskulturen den nye merkevarestrategien utfordrer, og som må vies spesiell oppmerksomhet i implementeringsarbeidet.

DEFINERE KATEGORI ELLER KONKURRANSEARENA

Enhver merkevarestrategi bør bygge på en gjennomtenkt definisjon av innenfor hvilken kategori merket skal konkurrere. Denne definisjonen er helt sentral for det videre arbeidet, fordi den legger føringer for hvilke kundebehov vi skal søke å dekke, og hvem som vil være våre konkurrenter. Et viktig kjennetegn ved sterke merkevarer, er nettopp at de er kategorispesifikke: For forbrukeren hersker det ingen tvil om hva slags produkt merket representerer, og i hvilken problemsituasjon dette merket vil kunne løse kundens problemer. La oss ta Norge som turistmål som eksempel.

Noen klassiske konkurransearenaer innenfor reiselivet er f.eks. storbyferie og sol- og badeferie. Norge som reiselivsprodukt har noen gitte forutsetninger som en merkevarestrategi må bygge på, og som hjelper oss i kategoridefinisjonen. Det trengs i utgangspunktet ingen markedsundersøkelser for å gjette at Norge ikke konkurrerer i kategorien «sol- og badeferie». I andre tilfeller vil det være nødvendig å støtte seg til markedsundersøkelser for å definere konkurransearenaen presist og med større sikkerhet. I Norge-prosjektet ble kategorien definert som «naturbaserte ferieopplevelser». Dette er selvsagt forankret i det som er våre sentrale produktegenskaper, og i sterke foreliggende, positive assosiasjoner til Norge. I dette ligger ikke bare de rene naturopplevelsene, men også kultur, folkeliv og historie som er vokst ut av vår natur, f.eks. fiskeværene langs kysten, seterdriften i fjellet og alpinanleggene.

Kategoridefinisjonen innebærer at vi har snevret inn konkurransearenaen. Nå vet vi at vi skal ta en posisjon på markedet for «naturbaserte ferieopplevelser». Gjennom markedsundersøkelser viste det seg at våre viktigste konkurrenter er land som f.eks. Østerrike, Sveits, Irland og New Zealand.

FORSTÅ KUNDEBEHOVENE

Som det fremgikk av definisjonene over, står innsikt i kundebehovene helt sentralt i en merkevarestrategiprosess. Jeg vil karakterisere dette som selve krumtappen i prosessen og som helt avgjørende for et vellykket resultat. En merkevarestrategi som ikke er forankret i dyp innsikt i kundebehov, vil feile i møtet med markedet.

Det finnes selvsagt mange måter å få innsikt i kundebehovene på. Likevel er det min oppfatning at en bredt anlagt markedsundersøkelse i de fleste tilfellene vil være av stor verdi. Ikke bare for å få et solid, empirisk grunnlag for det videre arbeidet, men like mye for å tvinge oss ut av tilvante myter og forestillinger om hva som er viktig for kundene.

Kjernen i disse markedsundersøkelsene er kundebehovene. Gjennom analyser av fokusgrupper, kommunikasjon og reklame, intervjuer med ressurspersoner i bransjen osv. bør man søke å utvikle et så stort antall kundebehov som mulig. Dette antallet bearbeides og redigeres ned til et håndterbart omfang, som legges inn i kvantitative markedsundersøkelser.

I Norge-prosjektet ble det gjennomført markedsundersøkelser i til sammen sju land, alle definert som viktige markeder for Norge som turistmål. Gjennom avanserte segmenteringsanalyser, identifiserte vi seks ulike behovssegmenter. De seks segmentene var:

  • «Ro og oppladning i naturen», når turistene søker fred, stillhet, komfort, harmoni og nærhet til seg selv og sine nærmeste.
  • «Aktive naturopplevelser», når turistene søker opplevelser gjennom aktiv bruk av naturen, til fots, på sykkel på ski, fiske osv.
  • «Kulturell utforskning», når turistene vil leve med den fremmede kulturen, kommer under huden på kultur, historie og mennesker og glir inn i deres dagligliv og levevis.
  • «Kulturell underholdning», når turistene ønsker å få med seg flest mulig høydepunkter på kortest mulig tid («must sees»), uten å gå i dybden.
  • «Urban moro», når turistene ønsker liv og røre i urbane omgivelser. Kan være «after ski» i Hemsedal eller storbyliv.
  • «I ett med natur og kultur», når turistene ønsker den hele og fulle integrasjon av sterke naturopplevelser, samtidig som de blir en del av kultur, historie og menneskers dagligliv.

Det er viktig å være klar over at dette er behovssegmenter, og ikke personsegmenter. Det betyr at de som ett år reiser på storbyferie, neste år gjerne kan søke ro og oppladning i naturen. Dette prinsippet er ikke spesielt for reiseliv, men vil gjelde i de fleste markeder.

I arbeidet med å danne seg en oversikt over kundebehovene er det viktig å være åpen for både rasjonelle og praktiske behov og emosjonelle behov. Jeg vil gjerne understreke at det slett ikke er noen forutsetning at en merkevare er basert på å tilfredsstille emosjonelle behov, selv om det er vanlig å hevde dette, kanskje spesielt fra reklamebyråer. En rekke sterke merkevarer har tatt sin posisjon på basis av enkle, rasjonelle behov. Duracell batterier «varer lenger», forbilledlig demonstrert for forbrukerne gjennom en evig trommespillende kanin. Det eneste som virkelig betyr noe når vi skal kjøpe batterier, er at de varer -- og helst lenge. OMO Color har posisjonen som vaskemiddelet som ikke bleker klærne, og tilfredsstiller et helt greit kundebehov på den måten.

PRIORITERE KUNDEBEHOV

Neste fase i arbeidet med å utvikle en merkevarestrategi er å velge hvilke behovssegmenter vi skal bygge vår posisjon på. Dette er en omstendelig prosess, som må ta hensyn til hvor merket fra før står sterkt, hvilke posisjoner konkurrentene har tatt eller søker å ta, hvilke kundebehov som er i vekst, hvor det er størst betalingsvilje, hvilke kundebehov vil kan tilfredsstille ved vårt produkt, og en rekke andre forhold. Også i dette arbeidet er det nyttig å kunne støtte seg til gode markedsundersøkelser, slik tilfellet var i Norge-prosjektet. Dermed er vi trygg på at vi velger behovssegmenter på et solid og dokumenterbart grunnlag.

Det kommer neppe som noen overraskelse for de fleste at Norge ikke var merket for «urban moro». En engelskmann karakteriserte Norge som «the country without cities». I vår analyse ble tre behovssegmenter blinket ut. Disse var «I ett med natur og kultur», «Ro og oppladning i naturen» og «Aktive naturopplevelser». I denne sammenhengen er det viktig å være klar over at den nye merkevarestrategien for Norge skulle være et arbeidsverktøy for en hel næring, som omfattet ca. 7000 små og store reiselivsbedrifter i Norge. Det var derfor viktig at strategien ga tilstrekkelig rom for variasjonen i næringen, uten at vi som konsekvens valgte behovssegmenter som vanskelig kunne leve side om side. Selv om Norge-prosjektet kan synes ganske atypisk i så henseende, er det viktig å huske på at situasjonen ikke er ulik for mange «corporate brand». Merkevarestrategien skal også i slike tilfeller kunne gjøres gjeldende for et bredt spekter av produkter som skal markedsføres under samme merke.

POINT-OF-DIFFERENCE OG POINTS-OF-PARITY

I definisjonen av en sterk merkevare poengterte vi betydningen av de differensierende assosiasjonene. Vi må altså ta stilling til på hvilke måter vi skal fremstå som bedre enn konkurrentene. Men -- enhver god merkevarestrategi tar også hensyn til på hvilke områder vi skal være like gode som viktige konkurrenter. Ingen merkevarer klarer å ta en sterk posisjon bare ved å være unik og annerledes. La oss ta en eksempel fra Norge-prosjektet. Markedsundersøkelsene viste at Norge fremstår som for kjedelig, dvs. at bredden i opplevelser er begrenset. Dette er viktig, fordi moderne turister søker variasjon i ferien. Mulighetene for å oppleve «variasjon» er derfor et viktig point-of-parity. Det vil aldri kunne gjøre oss unike, men er en forutsetning for at vi skal få uttelling for våre unikhetspunkter.

FORMULERE EN MERKEVARESTRATEGI

Å utvikle gode strategier er ikke mekanikk eller matematikk. Det vil alltid være et betydelig innslag av kreativitet bak skapelsen av enhver god strategi. Det gjelder også for merkevarestrategier. Et grundig forarbeid, slik det er beskrevet over, sørger imidlertid for at kreativiteten er målrettet og innenfor gitte forretningsmessige rammer.

Det er viktig å lete etter et konsentrert uttrykk for merkevarestrategien, dvs. ord eller uttrykk som i to -- fire ord kommuniserer kjernen i merkevarestrategien. Dette er først og fremst pedagogisk motivert. Vi har tidligere vært inne på den rollen som medarbeiderne i en organisasjon spiller i forbindelse med implementeringen av en merkevarestrategi. Vi kan sjelden forvente at alle skal kunne huske en lang og detaljert beskrivelse av en merkevarestrategi. Derfor er der viktig å formulere et kortfattet uttrykk som dekker kjernen i den nye strategien, og som alle kan klare å huske. I tillegg må selvsagt merkevarestrategi formuleres i detalj, slik at den kan fungere som et verktøy for dem som skal arbeide med kommunikasjonsløsninger, produktutvikling, kundepleie osv.

Formuleringen av en merkevarestrategi bør inneholde to hovedelementer, funksjon og personlighet. Funksjonsbegrepet er hentet fra sosiologien, og forteller i korthet hvilken funksjon merket skal ha for kunden. Et merke som fyller et behov, har en funksjon. Denne delen av merkevarestrategien understreker hvilke kundebehov vi vil merket skal assosieres med.

I Norge-prosjektet ble det løftet fram tre funksjoner. Disse er «harmoni», «berikelse» og «ny energi». En ferie i Norge skal gi turistene minst en av disse opplevelsene.

Én ting er hvilke kundebehov vi dekker. En annen ting ermåten vi gjør det på. Gode merkevarer har et bevisst forhold til hvordan de opptrer, det vil si med hvilken personlighet de fremstår. Personligheten er retningsgivende for form og tone i kommunikasjon. Der funksjonen er innholdet, vil personligheten være formen. I noen tilfeller vil ikke funksjonene alene være differensierende nok. Da kan personligheten være nettopp det hjelpemiddelet som gir merket unikhet.

Denne personligheten skal kunden oppleve i all sin kontakt og kommunikasjon med oss -- fra hvordan vi kommuniserer i reklamen vår, til hvordan det ser ut hos oss, og hvordan vi oppfører oss.

Den personligheten vi tilstreber, består som regel av tre-fem definerte kjerneelementer. Disse karakteristikkene måalltid ses i sammenheng med hverandre, og aldri isolert. Bare på den måten får de den rette mening, balanse og retning -- det er helheten av karaktertrekkene som utgjør personligheten. Tar du bort av dem, trer en annen personlighet fram.

Norges personlighet er ekte, vennlig, velskapt og velorganisert.

«LIVING THE BRAND»

Når vi tenker på å sette en merkevarestrategi ut i praksis, tenker vi vanligvis på markedsføring overfor kunder og marked. Men for en profesjonell merkevarebygger er bedriftens ansatte et like viktig «marked». Det er nemlig disse menneskene som skal sørge for at merket blir levende for kundene. En bedrift som ikke tar den interne implementeringen alvorlig, vil mest sannsynlig ikke lykkes med å bygge sterke merkevarer, uansett hvor god merkevarestrategien måtte være.

En god implementeringsprosess begynner med at man lager en gjennomtenkt plan for implementeringsarbeidet. Denne planen fører med seg at bedriftens ledergruppe beslutter organisering, ambisjon, interne målgrupper, ansvar, informasjonsstrategi, virkemidler, tidsplan, ressursbehov og finansiering for implementeringsarbeidet.

Deretter begynner arbeidet med å spre kunnskap om den nye merkevarestrategien, sørge for at medarbeiderne gir sin tilslutning til og tror på strategien, ja til og med begeistres av den.

I neste fase er det viktig å fokusere på hvilke konsekvenser den nye merkevarestrategien har for den enkelte medarbeider og dennes oppgaver. På det grunnlaget må ledelsen videreutvikle, vedta og prioritere tiltak og endelig utarbeide handlingsplaner for tiltakene totalt for bedriften, for avdelingene og for den enkelte.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS