Magma topp logo Til forsiden Econa

Roger P. Heinisch var administrerende direktør og Tolly Kizilios direktør i Honeywells Systems and Research Center.

Hvordan velger et lederteam ut ledere?

I mange år har akademikere og populærforfattere snakket varmt om medvirkningsbasert ledelse som en metode for å øke motivasjon og produktivitet. Dusinvis av bøker og artikler om emnet minner jevnlig ledere om den sentrale rollen gruppebaserte beslutninger har hatt for suksessen i japansk konkurranseutsatt industri.

Oversatt fra engelsk av Eirik Kvam for Språkverkstaden

Gjengitt fra Harvard Business Review, nr. 5, 1986.

Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College

Men selv om det prates aldri så mye, vet vi egentlig hvordan prinsippene for medvirkningsbasert ledelse brukes i forretningssituasjonene vi møter til daglig? Kan vi se for oss akkurat hvordan vi kan klare å involvere grupper av mennesker i planleggingsprosesser og beslutninger, og hvordan prosessen vil bli?

Ved Honeywell's Systems and Research Center (SRC) har vi praktisert medvirkningsbasert ledelse siden 1971. SRC er et stort FoU-senter som samarbeider tett med både produksjonsavdelingene til morselskapet Honeywell's Aerospace and Defence Group og med andre deler i Honeywell-organisasjonen. Gruppen har 250 ansatte fordelt på ingeniører og forskere så vel som markedsførere, administratorer, forskningsassistenter og spesialister på strategisk personalledelse, organisasjonsutvikling, kommunikasjon og informasjonssystemer.

Lederteamene gjør konsensusbeslutninger som skal godkjennes av toppledelsen, på områder som gjelder hele virksomheten: allokering av ressurser, plassering av kapital, utvikling av anlegget, budsjettering og ansettelser. Vi er overbevist om at en teaminnsats gir bedre beslutninger, beskytter oss mot tilfeldige eller dårlig gjennomtenkte tiltak og framfor alt styrker teammedlemmenes forpliktelse overfor målene våre. Vår oppfatning er at en sjef ikke kan oppnå den kreativiteten, det initiativet og den plikttroskapen som trengs for å gjøre jobben ordentlig; slik troskap kan bare komme frivillig til uttrykk gjennom mennesker som har en følelse av «eierskap» i forhold til organisasjonens mål.

Det å velge ut ledere ved hjelp av konsensusbeslutninger har vært en hjørnestein i denne tilnærmingen. Ledere i mange organisasjoner søker utvilsomt råd hos sine kolleger når de skal ansette noen. Ved SRC har vi formalisert det som vanligvis er en uformell framgangsmåte andre steder. Medlemmene i teamet er direkte involvert i ansettelsesbeslutningen og bærer dermed et større ansvar for resultatet. I og med at de erkjenner at de er ansvarlige, vil de behandle saken med større interesse og alvor enn hvis de bare ble konsultert av og til.

For å gi liv til framgangsmåten og tydeliggjøre både styrkene og fellene gjengir vi hvordan Center Management Team, CMT (senterets lederteam) ved SRC faktisk gjennomførte tilsettingen av en ny direktør ved avdelingen for forretningsutvikling. Våre metoder vil selvsagt ikke nødvendigvis være de riktige for organisasjoner med andre formål og andre kulturer; derfor kan vi ikke gi dere noen regelsamling for å etablere team for lederutvelgelse. Det vi kan gjøre, er å vise dere hvordan dette har fungert for oss.

TEAMARBEID I FORHOLD TIL REKRUTTERING

Da CMTs ti medlemmer nylig var samlet til sitt ordinære møte som blir avholdt hver 14. dag, var det første punktet på dagsordenen å fylle posten som direktør for forretningsutvikling. Den tidligere direktøren hadde blitt forfremmet til en annen avdeling i Honeywell etter å ha vært i jobben i om lag ett år. Direktøren for forretningsutvikling ved SRC er ansvarlig for å etablere markedsføringsstrategier og forretningsplaner, overvåke markedsavdelingen og kontraktsavdelingen, videreutvikle gode relasjoner med kundene og videreføre Honeywells høyteknologiske image. Teamet lette etter noen som kunne vise til suksess innenfor markedsføring og kontraktsstyring, og som forstod selskapets forretningsområder og kunder. Like viktig var denne personens evne til å fungere i teamarbeid og å sette sine krefter inn for å fremme organisasjonen.

IDÉMYLDRING

Teamets første bekymring var å forsikre seg om at det var kvalifiserte kandidater som var interessert i jobben. Peter Hanson, senterets administrerende direktør og leder for CMT, hadde flere diskusjoner med andre ledere i selskapet om potensielle kandidater for å få en oversikt. Og siden slike overflytninger er vanlige i selskapet, hadde direktøren for strategisk personalledelse og andre medlemmer i teamet skaffet seg en oversikt over selskapets talentpool i relevante jobbkategorier.

De fleste kandidatene kommer til SRC ved at de er anbefalt av sine overordnede, vanligvis som et resultat av en diskusjon de har hatt med dem over tid om karrierevekst. Men konkurransen er åpen, og noen søker på eget initiativ. SRC trekker til seg søkere av to årsaker: 1) Ledere får tilgang til kunnskap som vil være nyttig i senere arbeidsforhold ved at de arbeider med teknologi innenfor romfart og forsvarsteknologi, som er sentralt i Honeywells forretningsvirksomhet. 2) Mens lederutvelgelse og andre beslutningsprosesser i selskapet er ulike, er SRCs måte å gjøre det på blitt utgangspunktet for andre grupper i Honeywell som er interessert i medvirkningsbasert ledelse. Det å arbeide i SRC gir dermed verdifull erfaring for ambisiøse mennesker som ønsker avansement i andre deler av selskapet.

Etter hvert som møtet utviklet seg, ble det foreslått fire kandidater. Hanson listet dem opp på en tavle og informerte om deres nåværende stillinger. Den tidligere direktøren for forretningsutvikling fortalte at han kjente alle fire, og mente at tre av dem var i stand til å gjøre jobben. Flere medlemmer sa seg raskt enige i at den fjerde kandidatens mangel på energi ville være en ulempe, men de foreslo å la navnet hans stå på lista inntil videre.

Hanson foreslo så en femte kandidat, George Ordway. Ordway var, skulle det vise seg, førstevalget til administrerende direktør for Aerospace and Defence. Etter hans mening var Ordway den beste mannen til denne jobben, og han trengte erfaring fra SRC. Etter en kort diskusjon om denne uventede informasjonen, ble teamet enige om at Ordway skulle være en av kandidatene.

Flere navn ble lansert. Hanson var bekymret for lengden på listen og kvalifikasjonene til noen av de foreslåtte kandidatene og var avventende til å legge til flere navn. Direktøren for organisasjonsutvikling minnet ham om at siden gruppen drev med idémyldring, var det bare naturlig å sette opp alle navnene som ble foreslått, og så vente med de kritiske merknadene til senere. Hanson sa seg enig og la til flere navn.

Til slutt spurte han alle om å se over listen, finne ut så mye som mulig om kandidatene og komme opp med flere kandidater. Gruppen besluttet å møtes igjen snart for å redusere listen til fire eller fem navn. Diskusjonen gikk så over til neste punkt på dagsordenen.

FØRSTE SORTERINGSRUNDE

En uke senere møttes CMT for å ta en avgjørelse om hvilke kandidater en skulle gå videre med. Da listen hadde blitt redusert til ti navn, begynte medlemmene i teamet å gi uttrykk for sine bekymringer og preferanser. Mens hvert medlem følte sterkt for ett eller to av kriteriene, uttrykte teamet hele spekteret av ankepunkter, og slik ville det bli mindre sannsynlig at de gjorde noen alvorlige feil i bedømmingen. Noen fokuserte på kandidatenes tidligere resultater og på deres vekstpotensial, andre var mer opptatt av stil og verdisyn, og ytterligere andre så på dømmekraft og det at kandidaten «passet» inn i organisasjonen, som det viktigste. I tilfeller der kandidaten manglet markedsføringskompetanse eller ikke hadde tilstrekkelig ledererfaring, var det enkelt å bli enige. Hvis det imidlertid var sterk uenighet om en kandidat, skulle vedkommende fortsatt stå på lista.

Andre beslutninger var mindre selvsagte. I løpet av en time ble gruppen med navn redusert til fem. På dette tidspunktet hadde flere medlemmer foreslått å utelate en av de fem på grunn av hans autokratiske stil. Hanson sa at han var motvillig til å fortelle den lederen som hadde anbefalt denne personen, at hans anbefaling ikke engang var verdt et intervju. Det ble gitt uttrykk for at gruppens medlemmer ikke likte slike taktiske vurderinger, men de forstod situasjonen, og flere teammedlemmer støttet Hanson. Den lederen det var snakk om, hadde stor innflytelse, og senteret trengte hans goodwill; det minste teamet da kunne gjøre, var i alle fall å intervjue kandidaten hans. Alle var enige om å la kandidatens navn stå på listen selv om han hadde små sjanser til å bli valgt.

Gruppen hadde også erkjent at det ville bli vanskelig å få tak i en annen av de fem kandidatene, Mark Anderson, fordi sjefen hans trengte ham desperat og utvilsomt ville kjempe for å beholde ham. Hanson var imidlertid villig til å prøve å overtale sjefen hans.

Da den første utvelgelsesfasen var gjennomført, underrettet Hanson de fem kandidatenes overordnede om at CMT ønsket å intervjue dem. To av sjefene motsatte seg invitasjonen, mens resten virket glade for det. Hanson måtte argumentere ganske sterkt med de to sjefene for at CMT skulle få lov til å intervjue deres underordnede. Han snakket også med lederne som hadde anbefalt kandidater som ikke hadde blitt vurdert som aktuelle -- en oppgave som krevde både oppriktighet og takt for at beslutningen ikke skulle bli oppfattet som en avvisning ikke bare av kandidaten, men også av hans eller hennes overordnede.

INTERVJUENE

Direktøren for strategisk personalledelse bad de kandidatene som ennå var med i oppløpet, om å forberede seg til intervjuene. Hver kandidat skulle snakke med hvert medlem av CMT i en time. På forhånd skulle kandidatene få navnene på intervjuerne, en jobbeskrivelse, informasjon om utvelgelsesprosessen, kriteriene som ville bli lagt til grunn for å treffe beslutningen, og informasjon om SRC.

I stedet for bare å bruke intervjuene til å samle inn informasjon prøvde medlemmene i CMT å gjøre dem til læringssituasjoner for begge parter. De konfronterte kandidatene med ledelsesproblemer og etiske problemstillinger, utfordret dem til å ta standpunkt og å forklare bakgrunnen for standpunktene. Ved hjelp av anekdoter forklarte de hva som trengs for å lykkes ved SRC. De forsikret seg om at alle kandidatene forstod at SRC er en dynamisk organisasjon, ikke et elfenbenstårn. Til slutt beskrev de SRCs verdier og mål og understreket behovet for å «brette opp ermene og samarbeide med alle andre». Hvis en kandidat unngikk å gi direkte respons, kunne en intervjuer slutte å spørre og snakke om å ta standpunkt. Eller hvis noen svarte på et spørsmål med et ti minutter langt heftig angrep eller kritikk, ville intervjueren snakke om behovet for å opprettholde dialog. Begge egenskapene er viktige for å kunne fungere effektivt ved SRC.

Da intervjuene var gjennomført, innkalte Hanson til et møte for å velge ut den beste kandidaten.

VALGET

I CMT tas beslutningene i form av konsensusvedtak. For å lykkes med beslutningene må hvert medlem i teamet forstå beslutningen, akseptere den og være villig til å sette den ut i livet. Den kandidaten som vinner, er kanskje ikke førstevalget til alle medlemmene i teamet, men hvert medlem må føle at beslutningen er fattet på en rettferdig måte, og at den er enten den best mulige eller svært nær den best mulige.

CMT -- LEDERTEAMET VED SENTERET

Lederteamet ved senteret (The Center Management Team -- CMT) utgjør SRCs øverste administrative enhet. Medlemmene omfatter administrerende direktør for SRC, de to direktørene for FoU, direktøren for systemprogrammene, direktøren for forretningsutvikling, controllersjefen, en representant for forskerne, sjefen for avansert planlegging, direktøren for organisasjonsutvikling og direktøren for strategisk personalledelse. Hvert medlem er leder i lederteamet i sin avdeling der lederne i avdelingen er medlemmer. Så er hver leder som er deltaker i avdelingsteamet, leder for et nytt team som består av førstelinjearbeidsledere eller avdelingsledere i teknikergrupper. CMT møtes en gang hver annen uke og av og til i spesielle møter. Blant de sakene de behandler, er langtidsplanlegging, ressursallokering, tilsettinger, personalsaker og overordnede politiske retningslinjer og praksis i SRC. CMT tar beslutninger i samråd med andre team; disse beslutningene blir så vurdert av teknisk direktør i Aerospace and Defence og administrerende direktør for Aerospace and Defence.

Før de tok beslutningen, måtte gruppen vurdere synspunktene til toppledelsen som skulle godkjenne beslutningen deres. Teamet ville unngå et valg som toppledelsen ville forkaste direkte, for i siste instans stod hele teamtanken i forhold til utvelgelsesprosessen på spill. Selv om SRC har fått en betydelig grad av autonomi, er ikke Aerospace and Defence like glad for alt som blir foretatt i ledelsessammenheng i avdelingen. Derfor må teamet være forberedt på å argumentere ganske overbevisende for sitt syn hvis det har sterke følelser for en avgjørelse som toppledelsen ikke liker.

I starten av møtet delte direktøren for strategisk personalledelse ut en sammenfatning av resultatene fra intervjuene til medlemmene i teamet før diskusjonen tok til. De fleste medlemmene i teamet var enige om at to av de fem kandidatene manglet relevant erfaring. De fleste rangerte Ordway på tredjeplass, noen plasserte ham på andreplass, og controlleren satte ham på første plass. Hun var imponert over hans evne til å fatte beslutninger og hans resultatorientering. Et annet medlem mente på den andre siden at Ordway ikke så ut til å ha forstått markedsføring av avansert teknologi. Ikke var han spesielt opptatt av medvirkningsbasert ledelse under intervjuet heller, husket medlemmet -- han hadde sagt at det tar for mye tid og resulterer i for mange utilfredsstillende kompromisser. Etter en god times diskusjon besluttet medlemmene i teamet at Ordway ville være mindre effektiv i SRC enn noen av de andre kandidatene.

De fleste medlemmene plasserte fjerde- og femtekandidatene -- Mark Anderson og Paul Nyquist -- på toppen av listene sine. Andersons sjef var uvillig til å la ham gå. Selv om han hadde mindre ledererfaring, imponerte han alle med sin åpenhet, entusiasme, hurtige forståelse av situasjonen og kreativitet. Nyquist var en intern kandidat som hadde søkt på jobben. Han hadde gode resultater å vise til, var moden i sine avgjørelser og samarbeidet godt med folk. Teamet var delt mellom disse to kandidatene. Situasjonen var fastlåst i omkring en time. Til slutt pekte en forskningsdirektør på at Anderson arbeidet med et av selskapets viktigste prosjekter. Kunne de rettferdiggjøre å blande seg inn i dette prosjektet? Direktøren for organisasjonsutvikling svarte at CMT skulle konsentrere seg om å få den beste kandidaten og la Andersen og hans sjef vurdere Andersons forpliktelser. Uansett mente han at Nyquist var det beste valget. Controlleren samtykket og nevnte at hun hadde samarbeidet med ham på to store prosjekter. Hanson, som hadde forholdt seg taus for å oppmuntre til åpenhet og direkte uttrykk, sa seg enig med controlleren. Etter nok en halvtimes diskusjon fattet teamet en beslutning til fordel for Nyquist. Hvis han av en eller annen årsak ikke kunne ta jobben, skulle Anderson få tilbudet.

Ennå gjenstod det å vurdere Ordways kandidatur. Hva om administrerende direktør ville bli irritert fordi han ikke ble valgt? Ville teamtanken i forhold til rekruttering være i fare? De færreste medlemmene trodde det. Noen påpekte at det fantes historiske eksempler der teamets beslutninger hadde sammenfalt med og noen ganger vært i motstrid med toppledelsens ønsker; denne historien hadde i alle fall styrket teamets troverdighet. Hanson lovet å selge inn Nyquist på en god måte.

Så bad han direktøren for strategisk personalledelse om å lage et sammendrag om kandidatene, slik at han kunne gi dem tilbakemelding. Han bad også om at det ble utarbeidet et brev til Nyquist med tilbud om jobben. Møtet ble avsluttet.

INNSALG AV BESLUTNINGEN

Det siste hinderet i ansettelsen av direktør for forretningsutvikling var å få godkjenning av toppledelsen. Hansons overordnede og administrerende direktør måtte godkjenne teamets anbefaling. Hvis de ikke ville godkjenne beslutningen, ville CMT måtte gå tilbake til tegnebrettet. På grunn av senterets formål, dets ledelsesstil og dets beskjedne størrelse ser toppledelsen på SRC ikke bare som en verdifull kilde til avansert teknologi for produksjonsavdelingene, men også som et treningsområde for ledelse for hele organisasjonen. Forfremmelse av for mange interne kandidater kunne gi opphav til spørsmål om innavl. Hanson visste at han måtte kunne gi administrerende direktør gode grunner for å velge en intern kandidat i stedet for Ordway.

For å styrke saken sin snakket han med flere markedsansvarlige, inkludert den tidligere direktøren for forretningsutvikling ved SRC og øverste direktør for markedsføring i Aerospace and Defence, om Nyquist og Ordway. De fleste foretrakk Nyquist, noe som overbeviste ham mer enn noen gang om at gruppen hadde tatt den riktige beslutningen. Hanson snakket deretter med sin overordnede, øverste teknisk direktør i Aerospace and Defence, som hadde vært holdt orientert gjennom hele prosessen og hadde gitt en rask forhåndsgodkjenning fordi han kjente kandidatene. Men ennå måtte administrerende direktør gi sin godkjenning.

På møtet med toppledelsen beskrev Hanson jobben, kandidatenes bakgrunn, utvelgelseskriteriene, navnene og vurderingen som hadde blitt gjort, samt grunnlaget for valget. Toppledelsen lyttet, stilte spørsmål og avgjorde at beslutningen var riktig på bakgrunn av kulturen i SRC og avdelingens behov for en person med moden dømmekraft i stillingen akkurat nå. Administrerende direktør mente at Ordway trolig ville komme lenger enn Nyquist i det lange løp, men var enig i at Nyquist var best skikket til denne jobben. Fornøyd takket viseadministrerende direktør sine overordnede for åpenheten og støtten. I det lange løp ville imidlertid hans makt ligge ikke i toppledelsens samtykke, men i SRCs resultater. Så lenge SRC oppfylte sitt formål ved å utvikle og formidle avansert teknologi til selskapets øvrige avdelinger, ville det bli vanskelig å forkaste teamets beslutninger. Hvis SRC skulle gjøre en dårlig jobb, ville teamets avgjørelser bli utfordret sterkt.

På det neste planlagte møtet i CMT opplyste Hanson at toppledelsen hadde godkjent avgjørelsen. Da han ble informert om forfremmelsen, sa Nyquist at han håpet han kunne klare å leve opp til den tilliten kollegene hadde vist ham. Hanson rapporterte også at alle kandidatene var imponert over den grundige og gode måten intervjuene ble gjennomført på. Flere sa at de hadde fått verdifull innsikt om seg selv og i forhold til organisasjonen ved å lytte til intervjuernes kommentarer. Selv om taperne var skuffet, var de glade for å få tilbakemelding i stedet for å bli sittende igjen uten å vite hvorfor de ikke hadde blitt foretrukket.

Da han sluttet seg til teamet, hadde Nyquist støtte fra alle medlemmene i teamet. De var opptatt av at han skulle lykkes, og hadde ikke til hensikt å få motbevist sin egen dømmekraft.

FORDELER OG ULEMPER

Som ethvert system for å velge ut ledere har vårt sine fordeler og ulemper. En viktig fordel har å gjøre med lederskap. Nye ledere vil bli bedre ledere hvis de har kollegenes tillit og støtte og i utgangspunktet forstår hva organisasjonen står for. Vi har belegg for å si at en beslutning som er truffet med konsensus med involvering av dem som vil bli berørt av beslutningen, vanligvis får mer støtte enn en beslutning som blir gjort av sjefen alene. Når nye ledere begynner på jobb i SRC, har de allerede kontroll. De har hatt lange samtaler med mange av de nye kollegene, de har deres støtte og vet en god del om organisasjonen.

En annen fordel ved vår tilnærming er at den reduserer mistanker om favorisering eller vilkårlighet i ansettelsessaker. Slike mistanker kan skape skillelinjer; de som skal samarbeide med den nyansatte, vil neppe akseptere en person som er favorisert, og kan bli kyniske i forhold til ledelsens rettferdighetssans. Med vår tilnærming blir beslutningene fattet i det åpne rom blant folk med ulike interesser, synspunkter og verdier. En rettferdig framgangsmåte gir bedre grobunn for gode relasjoner mellom mennesker som må arbeide sammen, og styrker ledelsens troverdighet.

Det å velge ut ledere ved teamkonsensus beskytter oss også mot plutselige endringer. Når felles beslutningstaking blir til en livsstil, er organisasjonens framtid i alles hender så lenge som den leverer gode resultater. Og når folk føler seg personlig ansvarlig for at organisasjonen skal lykkes, ønsker de også å ta vare på og bygge på dens spesielt sterke sider. Hvis toppledelsen skulle utnevne en direktør i SRC på egen hånd, og hvis denne personen ikke følte seg bundet til den måten ting blir gjort på i SRC, ville vedkommende trolig møte betydelig motstand hvis han prøvde å endre SRC raskt.

Så er det ulempene. Den mest tydelige er at beslutninger som skal fattes etter konsensusmetoden, tar mye tid -- mer tid enn mange ledere er villige til å bruke. Å finne kandidater, intervjue dem, hente inn referanser, oppnå konsensus og få toppledelsens godkjenning er alltid en langsom og uforutsigbar prosess.

Det kanskje mest alvorlige problemet er virkningen på de kandidatene som ikke når opp. Selv om navnene deres ikke blir opplyst, kommer opplysningene ut likevel. En forkastet kandidat kan føle seg såret og harm, selv om det å motta tilbakemelding og oppmuntring til å prøve igjen kan gjøre slaget litt mykere. De fleste av taperne kommer selvfølgelig over skuffelsen, noen overføres til andre avdelinger. Vi er ikke sikre på om det å bli forkastet av et team sårer mer enn det å bli forkastet av en sjef. Det er mulig at åpen konkurranse og den grundigere bedømmelsen av en gruppe kan gjøre erfaringen mer smertefull.

Ledere som overveier å innføre teamtanke i rekrutteringssammenheng, må også være oppmerksomme på at det kan oppstå kjedelige situasjoner. Sett at det skapes åpning for en jobb, og at det er en soleklar kandidat til den. Hvis ledelsen likevel setter i gang en teamutvelgelse, vil prosessen kunne se ut som et narrespill. I slike saker setter vi like gjerne prosessen til side og utnevner den åpenbare kandidaten. Vi lager ikke noe nummer av å involvere folk.

Det kan selvfølgelig også oppstå problemer hvis ingen av de kandidatene som er tilgjengelige, passer for jobben. En arbeidsformann må kanskje fortelle folk som gjør en topp jobb der de er nå, at de ikke er modne til å bli forfremmet. Dette er noe helt annet enn å fortelle folk at de var dårligere kvalifisert enn den personen som ble valgt. Meldingen om at ingen er kvalifisert, kan underminere moralen. Teamet bør derfor i utgangspunktet gjøre alt for å forsikre seg om at minst én akseptabel kandidat er tilgjengelig.

Den største risikoen ved å velge ut ledere ved hjelp av team er at toppledelsen forkaster beslutningen. I så tilfelle kan det bli stilt spørsmål om dømmekraften i organisasjonen. Selv den mest overbevisende selgerjobben kan ikke eliminere den risikoen. Det beste organisasjonen kan gjøre, er å opprettholde sin troverdighet gjennom kvaliteten på det arbeidet den gjør.

Når vi veier det hele, har vi kommet til at fordelene i den prosessen vi har beskrevet, er større enn ulempene. Dette er kanskje bare fordi vår tro på medvirkningsbasert ledelse er så stor. Vi er klar over at det kreves innsats for å opprettholde et medvirkningsbasert system, og at vi av og til ikke når målene. Men vår erfaring er at ledelsens evne til å ta ut det beste i folk øker når den velger å dele myndigheten. Når «arbeidet» ikke er en oppgave som du har fått tildelt av sjefen, men i stedet innebærer at alle bruker sine krefter på de oppgavene som oppstår, er folk mer opptatt av å ta ansvar for resultatet og av å se organisasjonens mål som sine egne. Det ville selvfølgelig være uklokt å tro at ved ganske enkelt å velge å fatte beslutninger i grupper så vil det automatisk resultere i bedre beslutninger. For å få teamtanken i forhold til rekruttering til å virke må medlemmene være villige til å bygge tillit og arbeide for å nå felles mål for hele organisasjonen.

Merknad fra forfatterne: Vi takker dr. William T. Sackert, tidligere administrerende direktør i Honeywell's Corporate Technology Center for hans oppmuntring til medvirkningsbasert handling. Han startet opp med medvirkningsbasert ledelse ved SRC i 1971 da han var selskapets forskningsdirektør, og har støttet mange organisasjonsmessige nyvinninger, inkludert teamutvelgelse av ledere.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS