Magma topp logo Til forsiden Econa

Hvorfor fremtidens rapportering er integrert

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Denne artikkelen tar utgangspunkt i at den informasjonen som finnes i dagens årsrapporter ikke i tilstrekkelig grad gir et helhetlig bilde av hvordan selskapet skal skape verdier og sikre levedyktighet i en verden i stadig endring. Et verktøy for å ivareta dette behovet kan være «Integrert Rapportering». Artikkelen gir en kort introduksjon til Integrert Rapportering, og tar så for seg argumenter for hvorfor fremtidens rapportering er integrert. Dette diskuteres først med tanke på eksterne interessenters informasjonsbehov, og deretter med tanke på de interne effektene av å tydeliggjøre en felles strategi.

Dersom fremtidens rapportering er integrert vil den kunne være av større verdi for leseren ved å gi et bedre bilde på selskapets levedyktighet. Integrert rapportering vil i tillegg kunne bidra til verdiskaping gjennom at organisasjonen tydeliggjør sin strategi og mål, ser langsiktig på risiko og måloppnåelse og skaper et felles fokus på tvers av organisasjonen.

Artikkelen avslutter med å skissere hvordan man kan starte på veien mot integrert rapportering.

– og hvordan ta det første steget

Selskapenes informasjon til eksterne brukergrupper har hatt mange og sammensatte målsettinger. Finansiell informasjon har primært hatt som målsetting å gi investorer informasjon om selskapenes historiske inntjening og finansielle stilling med henblikk på å si noe om fremtiden. Det kan være verdien av selskapets egenkapital eller selskapenes kredittverdighet. Forskning underbygger at finansiell informasjon er verdifull for slike formål. Poenget er at historien kan si noe om fremtiden. Vi vet for eksempel at økonomien har tendenser til å bevege seg langs klare trender – altså en kontinuitet i forhold til historien. Uansett erkjenner nok de fleste at det må mer til enn historisk finansiell informasjon for å gi et inntrykk av selskapets fremtidige levedyktighet, og at ikke-finansiell og fremoverskuende informasjon er av økende relevans. Det er ikke et enten eller, men et både og.

Ifølge Richard Foster ved Yale University har levetiden til et S&P 500-selskap falt med 50 år det siste århundret, fra 67 år på 1920-tallet til bare 15 år i dag. Han estimerer at i 2020 vil tre fjerdedeler av S&P 500 være selskaper vi ikke har hørt om ennå. 1 Selskapene må tilpasse seg manglende stabilitet, usikkerhet, raske endringer og eksterne sjokk. Strukturelle endringer og paradigmeskift gjør historisk finansiell informasjon mindre relevant. Dette fører også til et behov for å forstå bedre hvor robust og levedyktig selskapet er for megatrender og sjokk.

Videre har selskapenes verdiskaping endret seg fra først og fremst å bestå av materielle eiendeler, som fysiske eiendeler og finansiell kapital, til at immaterielle eiendeler, som merkevaren, ledelse og evne til innovasjon, spiller en langt større rolle. Som vist i figur 1 er det ikke lengre tilbake enn i 1975 at markedsverdien av S&P 500-selskapene var vurdert som 83 prosent materielle eiendeler, i 2010 var dette reversert til kun 20 prosent materielt. 2

Den finansielle informasjonen har ikke endret seg tilstrekkelig i takt med denne utviklingen. Standarder for finansiell informasjon har gjennomgått store endringer, men det har skjedd relativt lite knyttet til immaterielle eiendeler. Det gis imidlertid mer informasjon om noen ikke-finansielle faktorer som foretaksstyring og samfunnsansvar. Det som mangler, er et helhetlig bilde av hvordan selskapet skal skape verdier og sikre levedyktighet i en verden i stadig endring. Denne typen informasjon vil være mer forankret i selskapenes strategiske agenda. International Integrated Reporting Council (IIRC) har i samarbeid med en rekke ledende aktører utarbeidet et rammeverk for integrert rapportering.

Denne artikkelen gir en kort introduksjon til integrert rapportering og tar så for seg hvorfor fremtidens rapportering er integrert. Først med tanke på eksterne interessenters informasjonsbehov, og så med tanke på de interne effektene av å tydeliggjøre en felles strategi. Til slutt vil artikkelen si noe om hvordan man kan starte på veien mot integrert rapportering.

figur

* Ibid.

Hva er integrert rapportering?

Integrert rapportering er en ny tilnærming til finansiell rapportering og annen ekstern rapportering som skal gi investorer og andre brukergrupper informasjon om selskapets verdiskapings evne på kort, medium og lang sikt. Særlig institusjonelle kapitalforvaltere har fattet interesse for dette. The Integrated Reporting Council (IIRC), som ble etablert i 2009, har utviklet et rammeverk i samarbeid med standardsettere som International Accounting Standards Board (IASB), Financial Accounting Standards Board (FASB), Sustainability Accounting Standards Board, Global Reporting Initiative (GRI), ledende investorer, børser, myndigheter, selskaper og de «fire store» revisjons- og rådgivningshusene. IIRC lanserte det frivillige rammeverket for integrert rapportering i desember 2013. Formålet med rammeverket er beskrevet på følgende måte:

… explain to providers of financial capital how an organization creates value over time. It therefore contains relevant information, both financial and other.

… benefits all stakeholders interested in an organization’s ability to create value over time, including employees, customers, suppliers, business partners, local communities, legislators, regulators and policy-makers.

Selv om IIRCs rammeverk er frivillig, kan det sees i sammenheng med en økende trend mot utvidede krav til ikke-finansiell rapportering i land som Tyskland, Storbritannia, Frankrike, Danmark og Sverige: I Norge fikk vi i 2013 et nytt krav i regnskapsloven § 3–3c om rapportering på samfunnsansvar, og et lignende krav er under utvikling i EU. Den sørafrikanske og den brasilianske børsen setter også krav til integrert rapportering. IIRC-rammeverket er i stor grad inspirert av kravene på den sørafrikanske børsen.

IIRCs rammeverk er prinsippbasert og derfor åpent for tilpasning til eget formål og situasjon. Kort oppsummert skal en integrert rapport svare på de følgende spørsmålene:

  • Beskrivelse av organisasjonen og ytre kontekst: Hva gjør organisasjonen, og under hvilke forhold opererer den?
  • Forretningsmodell: Hva er organisasjonens forretningsmodell, og vil den være levedyktig over tid?
  • Strategi og ressursallokering: Hva er organisasjonens målbilde, og hvordan skal dette realiseres?
  • Risiko og verdidrivere: Hva er viktige muligheter og risikofaktorer, og hvordan påvirker dette selskapets evne til å skape verdi på kort, medium og lang sikt? Hvordan håndterer organisasjonene dette?
  • Resultater: Hva er status for måloppnåelse både med tanke på finansielle og ikke-finansielle indikatorer?
  • Utsikter: Hvilke utfordringer og usikkerheter er det sannsynlig at selskapet vil møte, og hvilken betydning har dette for forretningsmodellen og fremtidig måloppnåelse?
  • Foretaksstyring: Hva er selskapets strukturer for eierstyring og selskapsledelse, og hvordan bidrar dette til verdiskaping på kort, medium og lang sikt? 3

IIRC har også lagt frem noen hovedprinsipper for hvordan rapporten skal utarbeides. Dette inkluderer at den skal være konsis, strategisk og fremoverskuende, ha fokus på det vesentlige, møte interessentenes informasjonsbehov, og være pålitelig og sammenlignbar over tid. 4

Rent strukturmessig finnes det mange måter å legge opp rapporten på for å svare på disse spørsmålene, men det kan det være naturlig at en integrert rapport er delt inn i følgende deler:

  • En strategisk rapport, som gir et bilde av forretningsmodellen, målbildet, strategi og risiko på en måte som viser helheten av faktorer som er viktig for suksess, og sammenhengen mellom disse
  • Eierstyring og selskapsledelse, som redegjør for nødvendige grunnstrukturer for foretaksstyring og samarbeid med styret
  • Finansielt og ikke-finansielt regnskap, som er tydelig knyttet til målbildet og strategi

Noen norske eksempler på selskaper som har tatt steget mot integrert rapportering, er Marine Harvest, Cermaq og Hydro. Andre gode eksempler er Crown Estate, Novo Nordisk og Unilever.

Fremtidens rapportering skal skape tillit til levedyktighet

Kapitalmarkedene krever informasjon for å fungere effektivt og for at vi skal få en optimal kapitalallokering. Det samme gjelder for alle markeder om vi skal få en samfunnsøkonomisk effektivitet. Jo mer relevant og fremoverskuende informasjon et selskap kan gi, jo mer effektivt kan markedene vurdere selskapet. 5 Som beskrevet innledningsvis er verden i rask endring. Dette har endret behovet for informasjon. Det har også gjort det mer utfordrende å skape tillit til et selskaps helse og levedyktighet. Kreftene som bidrar til denne nye virkeligheten, kan oppsummeres grovt som de tre V-ene 6:

  • Volatility – En rekke faktorer som finansiell og politisk ustabilitet, klimaendringer, befolkningsvekst og forflytninger, krig og uro gjør verden mindre forutsigbar. Ifølge FNs kommisjon for klimaendringer er vi på vei mot en fem graders temperaturøkning innen 2100. 7 Samtidig estimerer FN også at vi vil være ni milliarder mennesker innen 2050. Spørsmålet er om selskapets planer og strategier er risikojusterte.
  • Velocity – Endringene skjer raskere enn før. Faktorer som teknologi, innovasjon og kundepreferanser beveger seg raskere enn noen gang. Spørsmålet er om selskapet er forberedt på å takle endringene.
  • Visibility – Verden har aldri vært mindre og mer gjennomsiktig. Det har vært en eksponentiell økning i bruken av sosiale medier og internett-tilgang. Spørsmålet er om omdømmet tåler økt innsyn og gjennomsiktighet.

Med dette bakteppet sier det seg selv at historisk finansiell informasjon ikke er nok for å kunne vurdere et selskaps helse og levedyktighet. En undersøkelse gjennomført av Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) dokumenterer kapitalforvalteres syn:

  • Det mangler en kobling mellom dagens rapportering og forretningsstrategi og risikofaktorer, og det gis ikke tilstrekkelig informasjon for å kunne vurdere et selskaps «helse».
  • Dagens ikke-finansielle rapportering er ikke relevant nok alene, og burde være bedre integrert med finansiell informasjon.
  • Kvalitative policy statements (programerklæringer) er viktige for å vurdere vesentlighet, og ikke-finansielle nøkkelindikatorer er essensielle.
  • Verifikasjonsmekanismer bør være en del av ikke-finansiell rapportering, enten gjennom tydelig involvering av styret eller gjennom tredjepartsverifikasjoner, godkjennelse hos eiere eller på årsmøter. 8

IIRC har gjennomført en undersøkelse blant selskapene som har deltatt i et pilotprogram for integrert rapportering de siste tre årene. Denne undersøkelsen viser at 87 prosent opplever at kapitalforvaltere fikk en bedre forståelse for selskapets strategi, og 79 prosent mente at kapitalforvaltere hadde større tillit til selskapets levedyktighet. 9

I Norge er oppdrettsbransjen, med Marine Harvest og Cermaq i front, et eksempel på en bransje som allerede har begynt å ta innover seg nødvendigheten av integrert rapportering. Dermed gir de en mer helhetlig forståelse for hvordan verdier skal skapes og beskyttes over tid. Dette er drevet av at sektoren står ovenfor en rekke utfordringer som kan påvirke fremtidig levedyktighet. Dette er først og fremst knyttet til forvaltningen av deres viktigste ressurs, fisk. Oppdrettsfisk er utsatt for sykdom og naturkrefter, som begge er dyre å bekjempe. Det er samtidig økende forventninger til næringsinnhold, bærekraftig fôr og påvirkning på lokalt biomangfold. Disse faktorene krever langsiktige investeringer og evne til innovasjon og tilpasning. For å svare på hvordan disse utfordringene er håndtert, har Marine Harvest strukturert sin årsrapport med utgangspunkt i sine fire hovedpilarer som vist i figur 2: Profit, Planet, Product og People. Marine Harvests rapport legger likeverdig vekt på de fire pilarene.

figur

Fremtidens rapportering kan bidra til samlet fokus mot et felles mål

Integrert rapportering krever at strategi og planer er tydelige, helhetlige og langsiktige. For å rapportere integrert må interne siloer brytes ned og diskusjoner om sammenhenger og motsetninger fremprovoseres. Prosessen med å utarbeide en integrert rapport kan derfor bidra til å tydeliggjøre strategi og fokus internt. IIRC sin undersøkelse blant selskapene som har deltatt i pilotprogrammet for integrert rapportering, viste at hele 92 prosent sier at arbeidet med integrert rapportering har bidratt til en bedre forståelse av hvordan selskapet skaper verdi, 68 prosent har fått en bedre forståelse for risiko og muligheter, og 67 prosent har gjort store eller moderate endringer i strategi og ressursallokering. 10

En videre intern effekt av å rapportere eksternt om mål og resultater kan være at rapporten bidrar til struktur, motivasjon og disiplin for å oppnå disse målene. Når et mål og status for å nå et mål rapporteres eksternt, er det naturlig at det blir skjerpet fokus på å kunne rapportere positive resultater. Samtidig vil en tydeliggjøring av kobling mellom overordnet strategi og konkrete mål og resultater bidra til at den enkelte medarbeider og avdeling ser sitt bidrag til helheten. I IIRC sin undersøkelse kom det også frem at hele 96 prosent så en positiv endring i internt engasjement, og 78 prosent opplevde fordeler ved mer fellestenkning rundt målsetting i styret, ledelsen og strategiavdelingen. 11

Ekstern rapportering av strategisk relevante ikke-finansielle indikatorer kan også bidra til bedret datakvalitet og dermed også bedre beslutninger. Ekstern rapportering kan øke behovet for å sikre gode rutiner og prosesser som sikrer pålitelig rapportering. En ekstern verifikasjon av rapporterte data og påstander vil også bidra til at organisasjonen avdekker svakheter i rapporteringsprosessen og styrker disse. IIRC sin undersøkelse viste at 87 prosent av organisasjonene som hadde publisert en integrert rapport, opplevede fordeler med tanke på datakvalitet. 12

Novo Nordisk og Crown Estate er to eksempler på selskaper som har illustrert en helhetlig strategi som utgangspunkt for sin integrerte rapport. Figur 3 under er et utdrag fra Crown Estates integrerte rapport. Selskapet forvalter eiendommene til den britiske dronningen. Figuren viser hvordan verdiskaping for Crown Estate er basert på forvaltningen av naturressurser, menneskelige ressurser og organisasjonens evne til å skape langsiktige verdier og realisere disse. Figur 4 viser hvordan Novo Nordisk, et legemiddelselskap med fokus på diabetes, illustrerer sammenhengen mellom sine strategiske prioriteringer og sine viktigste egenskaper som organisasjon.

figurfigur

Hvordan ta det første steget?

Integrert rapportering krever integrert tenkning. Det første steget mot integrert rapportering må derfor være å vurdere om strategi og risikovurderinger er helhetlige og langsiktige, og om interne sammenhenger er tydeliggjort. Figur 5 under viser EYs foreslåtte tilnærming til å vurdere og oppdatere strategi og risikovurderinger som utgangspunkt for integrert rapportering. 13 Disse fire stegene er:

  • Identifisere relevante «kapitalområder»
  • Vurdere om strategi og risikovurderinger er helhetlige, tydelige og tilstrekkelig langsiktige
  • Identifisere nøkkelinteressenters forventninger og krav med betydning for fremtidig måloppnåelse
  • Kartlegge vesentlighet for måloppnåelse på kort, medium og lang sikt, basert på en vurdering av sannsynlighet og konsekvens
figur

IIRCs rammeverk bygger på en utvidet forståelse av kapital, som vist i figur 5. Tradisjonell rapportering har tatt utgangspunkt i finansiell kapital og fysiske eiendeler. Integrert rapportering skal i tillegg gi innsikt i forvaltningen av andre kapitalområder som er vesentlige for måloppnåelsen. IIRC eksemplifiserer slike kapitalområder som:

  • Intellektuell kapital: eksisterende patenter og rettigheter, merkevaren, evne til innovasjon og tilpasningsdyktighet
  • Menneskelig kapital: kunnskap og evner blant ansatte i selskapet og deres evne til samarbeid og ledelse
  • Relasjonskapital: relasjoner med betydning for forretningsmodellen som eksempelvis støtte fra myndigheter inkludert lisenser og subsidier, og forholdet til interessenter som kunder, investorer, lokalsamfunnet, leverandører
  • Naturkapital: naturressurser med betydning for forretningsmodellen som drivstoff, vann, energi, og råmaterialer

IIRC er tydelig på at disse kapitalområdene ikke er ment som en fasit, men som et forslag som kan tilpasses egen kontekst.

figur

Det er stor sannsynlighet for at arbeid med å forstå betydningen av vesentlige kapitalområder allerede eksisterer i organisasjonen. Dette kan være i form av overordnede forretningsstrategier og planer, HR-strategier, bærekraftsstrategier, innovasjonsplaner og kommunikasjonsplaner. Det som da må til, er å sammenstille dette arbeidet med den overordnede strategien og risikovurderinger for å sikre helhet, tydelighet og sammenheng på tvers av organisasjonen. Hvis det ikke allerede eksisterer en overordnet strategi og risikovurderinger, vil det være naturlig å ta utgangspunkt i en forståelse av vesentlige kapitalområder for å utarbeide en helhetlig strategi.

Fordi langsiktig levedyktighet også vil påvirkes av eksterne interessenters krav og forventninger, er det nødvendig å se selskapet fra utsiden for å danne seg en forståelse av hva disse forventningene er, og hva dette kan innebære over tid. En slik kartlegging vil kunne gi ytterligere innsikt i faktorer som selskapet bør ha et bevisst forhold til på et strategisk nivå.

En integrert rapport bør være konsis og fokusert på de faktorene som er av vesentlig betydning for langsiktig måloppnåelse. EY har i sin rapport om integrert rapportering definert en faktor som vesentlig hvis den kan ha en betydelig påvirkning på ledelsens eller kapitalforvalternes beslutninger. Vesentlighet for en integrert rapport kan identifiseres ved å vurdere sannsynlighet og konsekvens for måloppnåelse på kort, medium og lang sikt. 14

Fremtidens rapportering er av større verdi både internt og eksternt

Hvis fremtidens rapportering er integrert, vil den kunne være av større verdi for leseren ved å gi et bedre bilde av selskapets levedyktighet. Integrert rapportering vil i tillegg kunne bidra til verdiskaping gjennom at organisasjonen tydeliggjør strategi og mål, ser langsiktig på risiko og måloppnåelse og skaper et felles fokus på tvers av organisasjonen.

  • 1: Innosight / Richard Foster, «Creative Destruction Whips through Corporate America», rapport 2012.
  • 2: Ocean Tomo, LLC, «Ocean Tomo’s Annual Study of Intangible Asset Market Value – 2010», rapport april 2011.
  • 3: EY, «Integrated reporting, evaluating value», rapport 2014.
  • 4: Ibid.
  • 5: M. Rikanovic, «Corporate Disclosure Strategy and the Cost of Capital – An empirical study of large listed German corporations», basert på E.F. Famas arbeid, 30. juni 2005.
  • 6: EY, «Organisational resilience: The relationship with risk related corporate strategies», rapport 2013.
  • 7: IPCC, «Summary for policy makers». I: «Climate Change, Mitigation of Climate Change. Contribution to the working group III to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel om Climate Change».
  • 8: ACCA og Eurosif, «What do investors expect from non-financial reporting?», juni 2013.
  • 9: IIRC og Blacksun, «Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting», 2014.
  • 10: Ibid.
  • 11: Ibid.
  • 12: Ibid.
  • 13: EY, «Integrated reporting, evaluating value», 2014.
  • 14: Ibid.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS