Magma topp logo Til forsiden Econa

Hydro skal fortsette å sprenge grenser

Norsk Hydro bygger på ideen om å utnytte vitenskap, teknologisk innsikt og menneskers skaperkraft. En overveldende idé. En idé som er gjort til et industrieventyr, og som har bygd livskraftige samfunn.

Størrelsen på virksomheten og tanken på alle som har bidratt i dette 100-årige eventyret, gjør meg både ydmyk og stolt over det Hydro som nå runder 100 år. Kanskje enda viktigere er vissheten om at vi har et unikt utgangspunkt for å fortsette industrieventyret mot nye hundre år.

Sam Eyde etablerte Hydro sammen med den fremragende vitenskapsmannen Kristian Birkeland og med hjelp av svensk og fransk kapital. Fra dag én var Hydro Norges største økonomiske foretak. Utbyggingen på Rjukan var Europas største vannkraftverk. Investeringene var på ca. 80 millioner kroner. Det tilsvarte et norsk statsbudsjett.

I god tradisjon holder vi også i dag på med et av verdens største prosjekter – utbyggingen av gassfeltet Ormen Lange – et prosjekt til 66 milliarder kroner. Hydro har alltid arbeidet med å finne løsninger på fundamentale samfunnsmessige utfordringer – med utgangspunkt i naturressurser. Jeg tror svært mange av våre ansatte gjennom tidene vil svare at nettopp det har vært den viktigste drivkraften for deres lojalitet.

Gjødselproduksjonen tidlig i forrige århundre bidro til at verden unngikk en sultkatastrofe. I dag handler det om å finne og utvinne olje og gass og produsere og foredle aluminium – avgjørende elementer i moderne samfunnsutvikling.

Hydro er i dag et ledende industriselskap med virksomhet i nesten 40 land. Vi er et stort oljeselskap og det tredje største aluminiumselskapet i verden. Vi har om lag 35 000 ansatte, 12 000 av dem i Norge. Omsetningen er nå på nærmere 180 milliarder kroner og markedsverdien cirka 160 milliarder.

Jeg kan ikke skissere framtiden uten å beskrive grunnlaget vi har for å møte den – og forme den. Jeg vil derfor først komme litt inn på ballasten vi i Hydro har med oss etter 100 års industrielt og teknologisk lederskap i Norge. Deretter vil jeg se på Hydros rolle som samfunnsbygger og verdiskaper i det norske samfunn. Jeg vil også drøfte hvor Hydro er på vei de neste årene, ja, kanskje tiårene.

Hydro og Norge - industribygging og nasjonsbygging

For noen måneder siden ble Hydros offisielle historie utgitt. Det er blitt tre velskrevne bind om Hydros utvikling, og også om Norges utvikling fra 1905. Historikerne konkluderer med at ingen andre selskap har preget det norske samfunnet mer enn Hydro.

I en ellers noe kritisk omtale av historieverket oppsummerer forfatteren Kjartan Fløgstad det slik: «Ved hjelp av dyktige arbeidarar, dristige pengefolk og nyskapande forskarar har Hydro henta rikdom ut av lufta, ned frå fossefalla, opp frå botnen av verdshava

Etableringen på Notodden og temmingen av Rjukanfossen var et industriprosjekt i stor skala som ga både unge ingeniører og vanlige folk nye muligheter. Tenk at Eyde betrodde hele prosjektet til en 27 år gammel ingeniør, Sigurd Kloumann, som takket for ansvaret ved å drive prosjektet gjennom på tid og budsjett. Internt i Hydro mener vi at allerede den gang ble standarden satt for hva som er god prosjektgjennomføring – som vi sier det nå: «On time and on budget».

Men industribyggingen ble mye mer. Infrastruktur manglet – veier, jernbane, skoler og hus måtte bygges. Av Hydro. Det var jo nødvendig for å skaffe arbeidskraft, og slik sett i ren egeninteresse. Men det satte en standard – en høy standard – for hvordan Hydro deltok i utviklingen av lokalsamfunn. Og det har skapt forventninger til oss opp gjennom historien – forventninger som kan være vanskelige å innfri når tidene forandrer seg raskere enn folks holdninger, og når norsk økonomi og industri blir stadig mer påvirket av et globalt marked.

Det nære samspillet mellom industribygging og nasjonsbygging har vært gjennomgående. I form av aktivitet, teknologi, arbeidsplasser og inntekter har Hydro bidratt til å skape enorme verdier. La oss bare ta de siste 30 årene som en illustrasjon.

  • Som landets største økonomiske foretak omsatte Hydro i 1974 for fire milliarder kroner. I forhold til den samlede produksjonsverdien i Norge utgjorde Hydros aktivitet alene nesten 1,5 prosent av den samlede økonomiske aktiviteten i landet. Selskapets betydning har økt, og hvis vi holder offentlig sektor utenfor, tilsvarer Hydros omsetning i dag så godt som 10 prosent av den samlede produksjonsverdien i Norge.
  • Mellom 10 og 20 prosent av de årlige investeringene i norsk fastlandsindustri har vært fra Hydro. I tillegg kommer betydelige investeringer på sokkelen.
  • De siste fem årene har vi betalt over 100 milliarder kroner i skatter her hjemme. I jubileumsåret alene blir det trolig over 30 milliarder.

Til tross for disse store tallene er vårt kanskje viktigste bidrag innen teknologi og kunnskapsutvikling. Det tette samarbeidet med norske universiteter, høyskoler og forskningsmiljø har vært til gjensidig glede. Dette har vært en rød tråd i virksomheten, og det er en utvikling vi fortsatt ønsker å være en ledende kraft i.

På samme måte som Hydro har utviklet seg, har det norske samfunnet endret seg radikalt, selvsagt siden 1905, men veldig mye bare på de siste 20–30 årene. Levealderen er forlenget. Kunnskapsnivået har økt. Og velstandsutviklingen har vært formidabel.

Hydro skal fortsatt levere store bidrag til norsk velstand og velferdsutvikling – men det vil skje på en annen måte enn på Sam Eydes tid. I det norske høykost- og velferdssamfunn anno 2005 må fokus være på stadig mer verdiskaping per arbeidsplass, snarere enn på antall arbeidsplasser.

Vår rolle som verdiskaper i Norge har økt betydelig, selv om antall Hydro-ansatte her til lands er redusert. Jeg skal komme tilbake til samspillet mellom Hydro og det norske samfunnet. Men la meg kort dele noen andre refleksjoner omkring de erfaringer vi tar med oss inn i framtiden.

Vår historiske ballast

Som aktør innenfor energi og lettmetall må vi ha et langsiktig tidsperspektiv – og da mener vi virkelig langsiktig. Tidshorisonten på et prosjekt er ofte 10–20 år. Vi som arbeider i selskapet i dag, bruker mye tid på å legge grunnlaget for neste generasjon Hydro-ansatte.

Vi opplever nok at stadig færre rundt oss har det samme tidsperspektivet. Det er en gjensidig utfordring. I politikken som definerer rammebetingelsene våre, blir tidshorisonten stadig kortere: Det er valg hvert andre år, men galluper og TV-programmer kommer daglig med nye krav, utspill og meninger. Behovet for nye utspill synes til tider å være så stort at det blir lite tid til å vente på resultater av det man setter i gang før man må gjøre nye trekk. Langsiktighet er ikke vår tids motto – men for Hydro er det fortsatt nøkkelen til suksess.

100 år er en lang tidsperiode. Selvfølgelig er det handlinger og vurderinger som vi gjerne skulle vært foruten. Men også denne delen av historien må vi lære av. Det viktige er at Hydro har våget å satse, også der andre har ment vi ikke ville ha en sjanse. Det var på den måten vi ble den første norske aktøren i oljevirksomheten på sokkelen.

På samme måte har vi gjort Troll-feltet om fra et rent gassfelt til Norges mestproduserende oljefelt. Våre konkurrenter mente det var umulig, men Hydro fikk sjansen til å bli operatør for dette prosjektet, og det er vi takknemlige for.

I Hydro har vi kunnet nyte godt av en sterk bedriftskultur der våre tillitsvalgte og ansatte alltid har hatt selskapets langsiktige konkurransekraft for øyet, selv om det av og til krever smertefulle tiltak på kort sikt. Leverandører og kunder har løftet oss fram, og sterke konkurrenter har tvunget oss til å yte vårt beste. Ordførere og fagforeninger har stilt krav. Vi har opplevd kampanjer fra Amnesty og miljøaktivister. Av og til har det vært tøft. Presset har ikke alltid vært like godt begrunnet, men i sum har dette bidratt til at vi i dag er mer reflekterte og bedre skikket til å møte framtiden. Slik sett er det veldig mange som har en aksje i Hydros suksess.

Personlig tror jeg det er evnen til samspill – og andres ønske om å spille sammen med Hydro – som er nøkkelen. Vi må heller ikke undervurdere eierskapets rolle. Hydro har siden 1907 vært et børsnotert selskap. Vi har alltid hatt én stor eier med et langsiktig perspektiv. De siste 50 årene har dette vært den norske stat. Våre eiere har gitt oss muligheten til å konsentrere oss om langsiktig industriell utvikling, samtidig som eierskapet har vært profesjonelt nok til samtidig også å kreve god avkastning og finansiell sunnhet.

Hydro-modellen er derfor blitt et begrep og et eksempel på hvordan samspillet mellom eiere, styre og ledelse må fungere i et børsnotert selskap med en stor – og i vårt tilfelle – statlig aksjonær. Det er en modell som stiller store krav til bevissthet og respekt for hverandres roller. Jeg kan forsikre om at vi vil fortsette å ivareta vårt ansvar innen rammen av denne modellen.

At prisen for en slik ryddighet er at Hydro fra tid til annen blir karakterisert som både administrasjonsstyrt og arrogant, får vi heller tåle. I slike situasjoner kan det være greit å minne om at Hydros styringsmodell har overlevd først og fremst fordi Hydros eiere, store og små, har sett seg godt tjent med utviklingen av selskapet.

Globalisering, energi og miljø - tre store utfordringer

La oss nå se framover. Med den endringstakten vi i dag opplever, vil jeg ikke engang forsøke å beskrive den fjerne framtid. Det jeg kan komme inn på, er hvilke visjoner og ambisjoner vi har for Hydro når vi nå legger ut på våre neste 100 år.

Først og fremst er selskapet preget av en rekke dyptgripende endringer i samfunnsutviklingen. Særlig tre av dem har stor betydning:

  • Globaliseringsutfordringen
  • Energiutfordringen
  • Miljøutfordringen
  • Det vi står overfor er noen virkelig store spørsmål.
  • Hvordan skal vi møte verdens etterspørsel etter energi uten å ødelegge jordkloden?
  • Hvordan skal energinasjonen Norge finne sin plass i dette bildet?
  • Hvordan skal vi som internasjonal bedrift håndtere de mange avveininger vi må gjøre, mellom profitt og fordeling, mellom vekst og vern, mellom nasjonale interesser og internasjonale muligheter?

Globaliseringsutfordringen

Hydro har bestandig vært et internasjonalt selskap, men verden er i dag radikalt forskjellig fra bare få år tilbake. Sammensetningen av Hydro har endret seg. To tredjedeler av Hydros ansatte er ikke norske. Skal vi kommunisere med alle våre kolleger, må vi oversette til 17 språk.

På noen områder er den norske forankringen av stadig mindre betydning, på andre områder øker viktigheten av vår norske plattform. For å kunne bevege seg raskt i den globale forretningsverden, må man kjenne seg selv og sin identitet. Her er vår historie, forankring og væremåte en styrke.

Betydningen av dette ser vi når vi er i land med svært forskjellige prinsipper for forretningsdrift enn det vi er vant til. I disse landene ser vi at norske selskaper kan tilføre mye i form av åpenhet og integritet. Men vi skal heller ikke underslå at det er dilemmaer knyttet til å operere og konkurrere i andre forretningskulturer uten å gå på akkord med egne verdier.

Vi kan uttrykke begeistring eller frustrasjon over globaliseringen. Men den er der, og den påvirker oss. Den skaper muligheter, men også press, for eksempel i form av belastende omstilling av tradisjonell industri. Også i Norge. Samtidig er de virkemidlene som selv en rik og velmenende stat har til rådighet for å skjerme eller dempe de uheldige virkningene av globaliseringen, blitt stadig mer begrenset. Det nasjonale handlingsrommet er mindre.

Konkurransen om kapitalen er også global. Det internasjonale kapitalmarkedet har vært avgjørende for å finansiere Hydros ekspansjon, sammen med aksjonærene som har sikret risikokapital. Ingen selskaper kan bare høste fruktene av kapitalmarkedet, uten selv å følge spillereglene markedet setter med tanke på lønnsomhet og vekst.

Vi er nå inne i en periode med sterke endringer. Industrigiganter vakler. The Economist spekulerte nylig i at General Motors, verdens største bilprodusent, kan bli verdens største konkurs. Mercedes sier opp 9 000 ansatte i Tyskland. Begge er store kunder av Hydro.

Konkurransen fra India og Kina er knallhard, de strukturelle utfordringene for industri i OECD-landene er store. Globalisering griper inn i nesten all vår virksomhet. Nesten 300 000 ingeniørtimer på Ormen Lange er levert av indiske ingeniører.

Vår aluminiumvirksomhet har i dag 7 000 ansatte i Tyskland. Kraftprisøkning som følge av manglende liberalisering, et CO2-regime med uforutsette konsekvenser, samt høye energipriser tvinger oss til å legge ned den minst effektive produksjonen. Dette gir tap av arbeidsplasser. I tillegg må vi produsere mer, men med færre ansatte i vår gjenværende virksomhet. Det er ingen lett beskjed å gi når arbeidsledigheten i Tyskland er over 10 prosent på landsbasis.

De senere år har vi hatt flere omstillinger og nedbemanninger. Jeg diskuterer gjerne erfaringene fra disse og hvordan de best bør gjøres. Jeg tillater meg å hevde at de som mener at omstilling ikke er nødvendig, har ikke forstått de fundamentale drivkreftene som nå bestemmer den globale arbeidsdelingen.

Vår erfaring er at omstillinger bør foretas mens vi fortsatt har handlekraft og finansiell bæreevne til å gjennomføre dem på en ansvarlig måte. Beslutninger om nedbemanning er alltid upopulære. Og mens omkamper pågår, er det få som er villig til å diskutere framtidsmuligheter. Det er i slike situasjoner vi trenger framsynt og langsiktig lederskap – ikke kortsiktig opportunisme for å få lettkjøpt applaus i kampens hete.

Energiutfordringen

Den andre store utfordringen som preger oss, er energiutfordringen. Vi tar det ofte for gitt, men tenk på hvor essensielt energi er. Ta bort energi, og du fjerner mulighetene til varme, lys, mobilitet – ja, all mulighet for aktivitet. Sammenhengen mellom tilgang på energi og økonomisk utvikling, velferd og fattigdomsbekjempelse er tett. Aldri har verden etterspurt mer energi enn i dag.

Siden 1985 har verden hvert år, bortsett fra i 1991, brukt mer olje og gass enn det vi har påvist av nye forekomster. Inntil nå har oljeindustrien greid å levere energi for å holde tritt med etterspørselsveksten, men kapasiteten er nå langt på vei utnyttet. Det er denne situasjonen som har skapt den høye prisen på energi. Energiutfordringen kommer til å bli større. Nye tall fra IEA viser at verdens etterspørsel etter energi vil øke med nesten 50 prosent de neste 25 årene. Fossile brensler vil fortsatt dominere.

Å møte denne energiutfordringen er en kolossal utfordring – og den viktigste nøkkelen vil være kunnskaps- og teknologiutvikling. De neste fat olje vil det være mer krevende å finne, å utvinne og å bringe til markedet enn de vi produserer i dag. Det er en fantastisk tid i en spennende industri. Kanskje aller mest spennende for de mange unge kreftene som trengs for å løse energiutfordringene.

Miljøutfordringen

Som om ikke dette er nok – legg til miljøutfordringen, og bildet blir enda mer krevende. Måten verden i dag møter sitt energibehov på, er ikke bærekraftig.

Da Sam Eyde stiftet Hydro for 100 år siden, var trolig 300 av hver million molekyler han trakk inn i lungene sine karbondioksid. CO2-nivået var altså på 300 ppm (parts per million). Hver gang vi i dag trekker pusten, er det 380 CO2-molekyler. For hvert år som går, øker konsentrasjonen av CO2 med om lag to molekyler per million. Det høres veldig smått ut, men mye tyder på at dette er i ferd med å endre verdens klima.

Temperaturen på jorden har økt med 0,8 grader. Havet har steget. Tempoet i endringene av klima er mye raskere enn det forskningsverden antok bare få år tilbake. Havtemperaturen øker. Isen i polare strøk smelter. De fire varmeste årene i værvarslingens historie har vært de siste seks årene. Året i år kan bli det varmeste noensinne.

Fortsatt er det stor usikkerhet om alle sidene ved jordens klima. Men vi vet nok til å si at klimaendringene er vår tids viktigste miljøutfordring. Hva betyr så dette for oss?

  • I vårt strategiske arbeid og i våre planer legger vi til grunn at utviklingen i den internasjonale arbeidsdelingen vil øke. Skal vi lykkes, må vi være blant de beste i verden.
  • Vi må bringe mer energi til markedet. Å unnlate å levere energi er ikke et alternativ – til det er energi altfor viktig. Vi kan ikke snu oss til utviklingslandene og si: «Beklager, dere er for sent ute. Det er ikke mer energi og velstand igjen.» For Hydro betyr det enda større satsing på innovasjon og nye teknologiske gjennombrudd.
  • Hensynet til miljø vil være en stadig viktigere begrensning, men også en industriell mulighet for de som evner å utnytte den. Vi skal være blant dem.

Hydro mot 2010 - sterk vekst i olje og energi

Hvert tredje fat olje og gass som produseres fra Norge, kommer fra felt som i dag opereres av Hydro. Vi har kommet dit fordi vi har vært et modig, ambisiøst og pågående selskap. Det skal vi fortsatt være.

  • Vi skal være gode til å lete.
  • Vi skal fortsatt bygge ut felt og levere prosjekter med presisjon og effektivitet som vekker internasjonal anerkjennelse.
  • Vi skal sikre kostnadseffektiv drift av plattformene.
  • Det høres enkelt ut, men det er det å være god på disse områdene som skaper et godt oljeselskap. Det siste året har vi studert inngående hva økt oljepris, nye brønndata og teknologiske gjennombrudd betyr for hva vi mener det er mulig å hente ut av norsk sokkel. Kombinasjonen av disse faktorene gir oss et større potensial.
  • Vi har derfor etablert ambisiøse planer for Oseberg- og Troll-området for å sikre optimal ressursforvaltning – og betydelig produksjon – i mange tiår framover. I tillegg har vi gjort en rekke nye funn i Norge i år. På norsk sokkel vil også nordområdene representere nye muligheter.
  • Samtidig har vi i år også gjort en rekke viktige skritt internasjonalt. 2005 har på mange måter vært et internasjonalt gjennombrudd for Hydro som oljeselskap.
  • Vi har annonsert kjøpet av det amerikanske utforskingsselskapet Spinnaker Exploration. Dette gir Hydro betydelig produksjon i Mexicogolfen og en sterk plattform for vekst.
  • Vi har kjøpt andeler i et oljefelt i Brasil og vunnet operatørskap i Libya.
  • Vi har gjort et stort oljefunn i Iran.
  • Vi er i finaleheatet om deltakelse i utviklingen av Shtokman-feltet i Barentshavet.
  • Vi har sikret mange spennende nye forretningsmuligheter i Brasil, Angola, Madagaskar, Mosambik og Cuba.
  • I mange år framover vil norsk sokkel være vår viktigste arena, men vi vil bygge flere sterke ben for oljevirksomheten. Fortsatt internasjonal satsing vil derfor kjennetegne oss i tiden som kommer. Men som ambisiøst energiselskap kan vi aldri slippe blikket av miljøutfordringen.
  • Vi produserer olje og gass så effektivt vi kan – gjennom våre produkter kan gass erstatte mer forurensende kullkraft. Vi bidrar gjennom våre metaller til å bygge energieffektive og smartere bygninger og lettere biler.
  • Hydro satser på fornybar energi. Vi har vannkraften og bygger nå ut vindkraft: Vi har en vindpark i drift i Finnmark og ønsker å bygge flere. Nylige lanserte vi også visjonen om flytende vindmøller.
  • Samtidig høster vi erfaringer med hydrogen i transportsektoren i prøveprosjekter i Europa.
  • Fangst, transport og lagring av CO2 er en annen viktig problemstilling – som også er kjent i den norske debatten. Vi har arbeidet med dette i mange år og er av mange sett på som et ledende fagmiljø i dette arbeidet. Ideen er enkel: Fang CO2 og deponer den i en geologisk formasjon. Men det er en enorm teknologisk utfordring å få det til. Regjeringen ønsker forsterket innsats, og det er bra hvis Staten kan bli med å finansiere kunnskapsløftet som må til for å finne bærekraftige løsninger på disse utfordringene.

En vinner i aluminium

Aluminiumindustrien er i dag kjennetegnet av lav lønnsomhet. Men etterspørselen etter aluminium kommer fortsatt til å vokse. Hydro skal være blant vinnerne i denne industrien.

Primærproduksjon er vårt tradisjonelle kjerneområde, og dette vil vi styrke der det fortsatt er god og langsiktig tilgang til rimelig energi. Byggingen av verdens største aluminiumverk i Qatar er ett vesentlig skritt i omleggingen av vår aluminiumvirksomhet. I tillegg investerer vi i Brasil for å sikre råstofftilgang til våre metallverk. Utover disse investeringene vil vi måtte begrense kapitalbruken inntil vi har en klart bedre lønnsomhet i den øvrige delen av aluminiumvirksomheten.

Vårt mål er å komme gjennom en nødvendig restrukturering som et mer konkurransedyktig selskap. Det vil kreve mange tøffe tak, også i Norge, men det er ingenting i utviklingen av energikostnadene, verken i Europa eller i Norge, som tilsier at vi har noe alternativ.

Fortsatt to sterke forretningsområder

Med så vidt ulike forretningsområder som aluminium og olje er det ikke overraskende at vi får spørsmål om vår struktur. Ekstraordinært høy inntjening i olje og energi, og kostnadsutfordringen og tilhørende lav lønnsomhet i aluminium, forsterker fokus på Hydros portefølje.

Det er begrensede driftsmessige synergier mellom våre to områder. Samtidig nyter vi godt av felles internasjonal erfaring og tilstedeværelse i flere land. Det ferskeste eksemplet er vårt nylige kjøp av en andel i et stort oljefelt i Brasil – et land vi kjenner godt fra vår aluminiumvirksomhet. Prosjektkompetansen i selskapet er like relevant for landbaserte prosjekter som til havs – på Sunndal, i Qatar, på Ormen Lange eller i Russland. God styring av kompliserte prosjekter er en kjernekompetanse og har faktisk vært et av Hydros varemerker gjennom 100 år.

Vår strategi er å fortsette å utvikle disse to forretningsområdene i årene som kommer. Langsiktig industriell tenkning vil prege det vi måtte gjøre av eventuelle endringer også i framtiden. Heller ikke på dette området vil vi bli day-tradernes kjæledegge. Vi kan heller ikke rette blikket mot de neste 100 år med for fastlåste holdninger til vår portefølje.

Internasjonal ekspansjon, men norsk forankring

Framtiden for Hydro vil være mer internasjonal. For oss betyr dette at vi bygger et større og sterkere Hydro. Internasjonal suksess er en forutsetning for fortsatt suksess i Norge – ikke en motsetning.

I de senere år har avkastning til våre aksjonærer fått høy prioritet. Slik skal det fortsatt være. Både gjennom utbytte og tilbakekjøp av aksjer skal vi fortsatt betjene våre aksjonærer godt. I tillegg skal vi anvende vår kapital med høye krav til langsiktig lønnsomhet. Hydro er aldri bare blitt målt på aksjonæravkastning. Vi ønsker heller ikke det. Vi har et bredere perspektiv på virksomheten.

Vi ønsker fortsatt å være det viktigste industriselskapet i Norge. Vår norske forankring skal fortsatt være sterk og verdiskapingen økende. Vår norskbaserte forskningsvirksomhet skal være en bærebjelke og spydspiss i vår fornyelse og vekst.

Forutsetningen for å kunne gjøre dette er at vi lykkes med å møte de krav markedene stiller til våre produkter, og de krav finansmarkedene stiller til den kapitalen som de har satt i arbeid i Hydro. Hvis vi ikke greier å møte disse kravene, blir ambisjonene slagord og ikke realiteter.

Det går an å tenke stort i et lite land

Da Sam Eyde la planene for Hydro for 100 år siden, var det først og fremst visjoner og vilje han støttet seg til. Visjonen og viljen er fortsatt viktige drivkrefter, men i dag er vi også en organisasjon med erfaring, kompetanse og en sterk finansiell posisjon som basis.

Hydro er på mange måter skapt på en overveldende idé. Hydros første prosjekt vakte internasjonal oppsikt. Våre prosjekter er fortsatt grensesprengende. Vi er nå halvveis med å gjennomføre det største prosjektet i Norge.

Ormen Lange-prosjektet er blant de mest kompliserte i verden. Her bygger vi ut et av verdens største gassfelt, med ren undervannsløsning, fjernstyrt 120 kilometer fra land. Feltet ligger på nesten 1000 meters havdyp, og det er minusgrader på havbunnen. Gassen tar vi til land på Nyhamna i Aukra kommune. Vi er allerede ferdige med å legge den sørlige delen av verdens lengste undersjøiske rørledning.

Vi har altså store ambisjoner for årene framover:

  • Vi skal fortsette å vokse med høye krav til lønnsomhet. Vi skal ha fornøyde eiere.
  • Våre prosjekter skal vekke internasjonal anerkjennelse, fordi vi går løs på ting andre trodde ikke var mulig og bidrar til å finne svar på krevende spørsmål.
  • Vi skal fortsatt være en skaper av store verdier i Norge, men også en stadig viktigere aktør på den internasjonale arena.
  • Vi skal være respektert for viktige gjennombrudd innen nye energiformer og industrielle løsninger.
  • Vi skal være et selskap som nordmenn er stolte av.
  • Vi skal fortsette å sprenge grenser. Vi skal tørre å spørre oss selv: Hvorfor ikke? Og vi skal vise at det går an å tenke stort i et lite land.

 

Hydro er et energi- og aluminiumselskapetablert i 1905. Med 36 000 medarbeidere og virksomhet i nær 40land er Hydro en ledende produsent av olje og gass til havs, verdenstredje største integrerte leverandør av aluminium og en pioner ifornybar energi og energieffektive løsninger. På terskelen til de neste100 år bygger Hydro videre på evnen til å skape livskraft for kunder, partnereog samfunnet som helhet.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS