Magma topp logo Til forsiden Econa

Magne Supphellen er dr. oecon. og førsteamanuensis i markedsøkonomi ved NHH, Institutt for strategi og ledelse. Han er også en sentral bidragsyter til NHHs nye Executive Master of Brand Management. Supphellen har publisert en rekke internasjonale artikler.

Sven A. Haugland er dr. oecon. og professor ved Institutt for strategi og ledelse, NHH. Haugland underviser i industriell markedsføring og strategi med spesiell vekt på ulike former for samarbeid mellom bedrifter. Haugland har publisert en rekke internasjonale artikler.

Identifikasjon og ledelse av langsiktige merkeallianser: Et rammeverk

Merkeallianser innebærer at to eller flere merker eksponeres sammen i reklamen og/eller på produktene. Eksempelvis finner du merket Intel på Compacs datamaskiner. Farris eksponeres sammen med Redd Barna i reklamen og Libero sammen med Kiwi. Både internasjonalt og i norsk næringsliv synes det å være en sterk økning i antallet merkeallianser. Trolig skyldes denne økningen en oppfatning av at merkeallianser representerer en snarvei til økt merkeverdi. Vårt fokus i denne artikkelen er rettet mot langsiktige merkeallianser, det vil si allianser med en varighet på over ett år. Slike allianser strekker seg lenger enn enkeltkampanjer, og relaterer seg derfor til de langsiktige merkestrategiene til partene. I det følgende vil vi først gjøre kort rede for ulike typer allianser og hovedmotiver for å inngå merkeallianser. Deretter presenteres et rammeverk for identifisering av alliansepartnere og ledelse av langsiktige merkeallianser.

ULIKE TYPER LANGSIKTIGE MERKEALLIANSER

Flere typer samarbeid mellom merker faller inn under betegnelsen merkeallianse. Det er vanlig å skille mellom fire hovedtyper: (a) promosjonsallianser, (b) ingrediensallianser, (c) allianser om nye produkter, og (d) kombinasjoner av b og c (Samu, Krishnan & Smith 1999).Promosjonsallianser innebærer ingen fysisk endring av produktene. Alliansen består i at to eller flere merker promoteres sammen. Hvert merke beholder sin egen identitet, men oppnår potensielt en kjennskaps- eller imageforbedring ved å eksponeres sammen med et annet merke. Libero og Kiwi er et eksempel på en norsk promosjonsallianse. Slike allianser kan inngås for enkeltkampanjer eller for lengre perioder.Ingrediensallianser innebærer at ett av merkene inngår som ingrediens i produktet for det andre merket. Ofte er motivet for hovedmerket å høyne kundenes kvalitetsoppfatning ved å tilføre produktet ingredienser med høy kvalitet (Rao & Reukert 1994). Alliansene mellom IBM og Intel og mellom Diet Coke og Nutrasweet er kjente eksempler på ingrediensallianser.Nye produktallianser dannes når to merker går sammen om å lansere et nytt produkt, og det nye produktet får et navn som inkluderer merkene. Et kjent internasjonalt eksempel er alliansen mellom Mercedes og Swatch om utviklingen av en ny småbil. I det norske markedet kunne vi f.eks. tenke oss at Nidar og Friele gikk sammen om å lage en kaffesjokolade, eller at Freia fikk benytte Solo i navnet for en ny appelsinkakemiks. Merkeallianser kan være bådehorisontale, dvs. mellom merker på samme trinn i verdikjeden (f.eks. Pepsi og Grandiosa), ogvertikale, dvs. mellom merker på ulike trinn i verdikjeden (f.eks. Kiwi og Libero).

MOTIVER FOR MERKEALLIANSER: SNARVEIER TIL ØKT MERKEVERDI

Motivene for merkeallianser kan være strategiske, økonomiske eller aller helst en kombinasjon av disse. Rent økonomisk innebærer merkeallianser endeling av kommunikasjons- og/eller produksjonsutgifter. Dette muliggjør f.eks. en opprettholdelse eller en økning i eksponeringen av merket i et annonsemarked med stadig høyere priser. De strategiske motivene er nok likevel dominerende. Mange vil spesielt være motivert ut fra et ønske om å oppnå enbedre posisjonering raskere enn ved eksponering alene (Keller 1998). Dersom eget merke (f.eks. Aftenposten) knyttes opp mot et annet merke (f.eks. CNN) som har en tydeligere profil på områder en selv ønsker å forbedre (f.eks. utenriksnyheter), vil dette kunne gi en rask imageforbedring. Et annet hovedanliggende for en merkevare er merkekjennskap. Inngåelse av allianser kan være motivert ut fra et ønske om å styrke kjennskapet til merket i etablerte hovedsituasjoner (Toro som hverdagsmat). En taler da omkjennskapsdybde. Alternativt kan fokuset være å styrkebredden i merkekjennskapen. Dvs. at merket gjøres bedre kjent i kjøps- og brukssituasjoner, eller segmenter hvor merket står svakt eller ikke er inkludert i kundenes valgsett (Toro til søndagsmiddagen). Eksempelvis vil Toro kunne oppnå større oppmerksomhet ved innkjøp til søndagsmiddagen gjennom en allianse med merker som allerede har høy kjennskap i denne type situasjoner, f.eks. Tine Fløte eller Gilde.

figur

Figur 1. Et rammeverk for identifisering og ledelse av merkeallianser

ET RAMMEVERK FOR LEDERE

Få retningslinjer er gitt i litteraturen for hvordan ledere kan finne frem til alliansepartnere og lede pågående merkeallianser. Amerikanske studier indikere at få merkevarebedrifter har rutiner for slike prosesser (Varadarajan 1985). Det er med andre ord behov for prosessmodeller som kan hjelpe ledere med å identifisere potensielle partnere og lede pågående allianser. I figur 1 presenteres en slik prosessmodell. Modellen omfatter ikke alle tenkelige momenter av betydning, men gir oversikt over sentrale aktiviteter og vurderinger i arbeidet med å identifisere og lede merkeallianser.

INTERN ANALYSE AV MERKEIMAGE OG MERKEKJENNSKAP

Første del av modellen fokuserer på identifisering av potensielle partnere. Grunnlaget for dette arbeidet er for det første inngående innsikt i merkets assosiasjoner og merkets kjennskapsnivå. Både sterke og svake sider bør kartlegges fordi vi senere vil lete etter merker som er komplementære i forhold til egne styrker og svakheter. Det er ikke hele universet av assosiasjoner til merket som her er av interesse. Fokus er rettet mot merkets kjerneassosiasjoner, dvs. de assosiasjonene som er knyttet tilmerkekonseptet (idealimaget). Merkekonseptet er det settet av positive assosiasjoner som skal særprege merket, og gi det en fordelaktig og varig posisjon i kundenes bevissthet (Keller 1998). For eksempel kunne vi tenke oss at assosiasjoneneteknologisk innovasjon, moderne design ogkjøreglede var kjerneassosiasjoner for Audi. Analysen av sterke og svake sider ville da fokusere på hvor sterkt Audi knyttes til disse og relaterte assosiasjoner relativt til konkurrerende merker. Dersom det ikke finnes grundig informasjon om merkets assosiasjoner, bør det gjennomføres dybdeundersøkelser for å kartlegge dette (Supphellen 2001). Når det gjelder merkekjennskapen, bør en i første rekke definere aktuelle kjøps- og brukssituasjoner, og alle de segmenter merket skal kunne dekke. Dernest analyseres relativ kjennskap i de ulike situasjoner og segmenter.

EKSTERN ANALYSE AV MERKEIMAGE OG MERKEKJENNSKAP

I fase to av modellen rettes fokus mot andre merker, i første omgang mot andre merker innen produktklassen (Toro fokuserer eksempelvis på andre matvaremerker), dernest på merker utenfor produktklassen. I jakten på relevante partnere utenfor egen produktklasse bør en konsentrere jakten om merker som benyttes i de samme situasjonene som eget merke. Eksempelvis vil bestikk eller interiør kunne være aktuelle kategorier å lete i for Toro. Analysen bygger på resultatene fra fase 1, og foregår separat for merkets kjerneassosiasjoner, merkets kjennskapssituasjoner og segmenter.

Med utgangspunkt i sterke og svake kjerneassosiasjoner identifiseres merker som (a) er sterke der vi er sterke, (b) er sterke der vi er svake, og (c) er svake der vi er sterke.

Den ideelle partner er en blanding av alle disse, eller av (b) og (c). Slike merker er vanskelige å finne. Isolert sett vil merker av typen (a) kunne bidra til en ytterligere forsterkning av assosiasjoner vårt merke allerede er sterkt på. Merker av typen (b) vil kunne styrke våre svake assosiasjoner. Merker av typen (c) vil kunne være aktuelle dersom disse merkene kan bidra med styrket merkekjennskap, og imageeffekten av alliansen ikke er negativ for våre kjerneassosiasjoner.

Samme logikk gjelder for den eksterne kjennskapsanalysen. Merker innen egen kategori som har høyere kjennskap vil sjelden være aktuelle som alliansepartnere fordi dette typisk vil være sentrale konkurrenter. En analyse av andre merker både innenfor og utenfor egen produktklasse vil imidlertid kunne identifisere interessante kandidater med potensial for å styrke merkekjennskapen.

Den eksterne analysen munner ut i et sett med relevante alliansekandidater. Dette er merker som enten er sterke på noe av det samme som eget merke er sterkt på (kjennskap eller assosiasjoner), eller som er komplementære i forhold til eget merke i den betydning at begge merkene bidrar positivt til å avhjelpe den andres svakheter.

KREATIV KOPLING AV EGET MERKE OG RELEVANTE PARTNERMERKER

I denne fasen koples eget merke med andre relevante merker. Andre relevante merker er de som (a) er sterke på de samme assosiasjonene, de samme kjennskapssituasjonene eller de samme segmentene som eget merke, eller de som (b) er komplementære i forhold til eget merke. Derved kan en oppnå en gjensidig styrking av merkenes svakheter i en eventuell allianse. Med basis i beskrivelsene av merkenes styrker og svakheter forsøker en å kople hver partnerkandidat med eget merke i form av promosjonsallianse, ingrediensallianse, allianse om nye produkter, eller kombinasjoner av disse.

SCREENING

I neste fase foretas en screening av relevante allianser. Her sammenliknes alliansene med hensyn til en rekke ulike kriterier. For det første bør en sammenligne alliansenes potensial for å styrke kjerneassosiasjonene og/eller kjennskapet til merket. Videre vurderes graden av tilpasning («perceived fit») mellom alliansepartene. Forskning på merkeutvidelser (nye produkter med etablerte merkenavn) indikerer at graden av tilpasning mellom merkeutvidelsene og «mormerket» er viktig for hvordan utvidelsen evalueres (Hem 2000). På liknende måte vil det være ønskelig at kundene klart ser koplingen mellom merkene i en merkeallianse. Dersom de ikke ser denne koplingen, vil dette svekke overføringseffektene av kjennskap eller assosiasjoner mellom merkene. Et annet kriterium i denne screeningen er partnermerkets betydning for partneren. Dersom partnerens merke er av liten betydning for bedriften, vil en ikke kunne forvente særlig involvering i alliansen. Et siste kriterium er forventet balanse i alliansen. Allianser mellom svært sterke og svært svake merker vil gi en ubalanse som er vanskelig å håndtere, og som lett vil kunne føre til opportunistisk atferd fra den sterke part (Heide & John 1988, Williamson 1985).

TESTING AV POTENSIELLE ALLIANSER

Gjenstående kandidater testes så i forhold til målgruppen. Her sammenliknes effekter av sameksponering i forhold til eksponering av merkene separat. Dette bør gjøres i en kontrollert setting hvor det er mulig å isolere effekten av alliansen. Bruken av stimuli (reklame, presentasjoner av prototyper på nye produkter, etc.) bør være så realistisk som mulig. Effektene måles med hensyn til kjøpsintensjoner, merkeassosiasjoner og merkekjennskap.

SONDERINGER, FORHANDLINGER OG AVTALEINNGÅELSE

Etter at bedriften har bestemt seg for valg av alliansepartner, vil det være hensiktsmessig å gå gjennom en forhandlingsfase hvor partene lærer hverandre å kjenne og utreder sentrale forhold ved merkealliansen. Ved alle typer allianser vil det ikke være mulig på det tidspunkt samarbeidet starter å detaljplanlegge eller spesifisere alle sider ved alliansen. Mange forhold vil være uavklart og må løses fortløpende mens samarbeidet pågår. Siktemålet med forhandlingsfasen er derfor ikke å komme frem til en fullstendig avtale som regulerer alle sider ved alliansen, men snarere å avklare hovedlinjene (Haugland 1996).

For det første bør bedriftene sette seg inn i hverandres strategier, ressurser, kompetanser o.l. Det er viktig at partene kjenner til hverandres styrker og svakheter, og hvordan merkealliansen passer inn i de respektive bedrifters strategier. Videre bør man legge vekt på å klargjøre presist hva alliansen skal omfatte. Det kan lett bli uoverensstemmelser dersom partene hver for seg har ulike oppfatninger av hva man skal samarbeide om. For det tredje bør man avklare ansvars- og funksjonsdelingen mellom bedriftene. Det å samarbeide innebærer ikke at partene skal gjøre alt i fellesskap. Tvert imot er det viktig med en klar ansvars- og funksjonsdeling. Ved å bli enige om hvilke områder den enkelte har ansvar for, kan man redusere behovet for koordinering mellom partene, samtidig som hver av bedriftene kan spesialisere seg på de områdene hvor man er best. Videre bør man kartlegge hvilke behov alliansen har for personell, kapital osv. Partene bør også komme frem til en forståelse for hvilke resultater man forventer samt en grov fremdriftsplan for gjennomføringen av samarbeidet.

Faktorene ovenfor er relatert til hva bedriftene seg imellom bør avklare før merkealliansen starter opp. Like viktig er det å skape entusiasme for alliansen internt i bedriftene. Det er ikke tilstrekkelig at kun ledelsen i de respektive bedrifter går inn for alliansen. Når samarbeidet skal iverksettes, vil dette kreve at ansatte på ulike nivå involveres. Det er derfor en fordel at flere enn ledelsen involveres i forhandlingsfasen. Videre er det viktig å spre informasjon internt slik at man skaper en bred motivasjon i bedriftene for alliansen.

Siden man ikke kan kontraktsfeste alle sider ved allianser, vil samarbeidsavtaler ofte være generelle rammeavtaler som angir hovedtrekkene. Utover dette må partene være forberedt på å løse nye problemer etter hvert som de oppstår. I selve avtaledokumentet bør man for det første presisere hva alliansen omfatter. Videre bør det fremgå hvordan alliansen skal styres, og hvilke ressurser partene skal bidra med. Hvilke konfliktløsningsmekanismer som kan være aktuelle bør også nevnes. Det kan også være hensiktsmessig å ha med en tentativ tidsplan for ulike trinn i samarbeidet. Spørsmålet om hvordan kostnader og inntekter skal fordeles kan lett bli et konfliktområde. Man bør derfor sørge for at dette fremgår av avtalen. Ofte ser en at allianser ikke utvikler seg slik partene hadde tenkt seg i utgangspunktet. Dette kan føre til at en av partene vil trekke seg ut av alliansen, eller at man ønsker å avvikle alliansen. Selv om det kan være vanskelig å forestille seg dette som et reelt alternativ når alliansen starter, er det likevel viktig at man i avtalen sier noe om avslutning av samarbeidet. Her bør man ha med hvordan verdiene i alliansen skal fordeles, og hvordan partene på egen hånd kan videreføre intensjonene med alliansen (Haugland 1996).

LEDELSE AV LANGSIKTIGE MERKEALLIANSER

Ledelse av merkeallianser handler i stor grad om å koordinere fremtidige handlinger mellom bedriftene uten å kunne vite nøyaktig hvordan dette skal skje. Ledelse av allianser er svært forskjellig fra ledelse internt i bedrifter, spesielt fordi man ikke har noen felles enhetlig organisasjonsform. Det å utvikle gode relasjoner mellom bedriftene er svært viktig for å få til effektiv ledelse (Haugland 1996). Vi vil her spesielt fokusere på tre ledelsesaspekter. Dette er: (a) beslutningstaking, (b) kontinuerlig endring og utvikling og (c) tillit og personlige relasjoner.

BESLUTNINGSTAKING

En utfordring ved alle typer allianser er å unngå at interaksjonen mellom partene blir for komplisert. Samarbeid innebærer ikke at alle aktiviteter skal gjøres i fellesskap. Det er viktig å finne frem til en hensiktsmessig arbeidsfordeling mellom bedriftene slik at man ikke bruker tid og ressurser på unødvendig koordinering. Spesielt viktig er det å ha hensiktsmessige måter for beslutningstaking. Ofte ønsker man at alle beslutninger som berører alliansen skal tas av bedriftene i fellesskap. I utgangspunktet vil dette være å foretrekke ettersom alle parter da har mulighet for å øve innflytelse, og man unngår at en av partenes synspunkter blir tilsidesatt. På den annen side kan dette være ressurskrevende og lett bli tungvint.

I mange situasjoner kan det derfor være hensiktsmessig å skille ut hvilke beslutninger som skal fattes av bedriftene i fellesskap, og hvilke beslutninger bedriftene kan ta uavhengig av hverandre. Beslutninger av mer merkestrategisk karakter bør kun tas i fellesskap, mens beslutninger av mer operativ karakter kan hver bedrift ta på egen hånd. Dette har sammenheng med ansvars- og funksjonsdelingen mellom bedriftene. Man bør på et tidlig stadium komme til enighet om hva som er partenes ansvarsområder. På dette grunnlag kan man ha som hovedregel at beslutninger som gjelder hele alliansen skal tas av partene i fellesskap, mens den enkelte bedrift kan ta beslutninger innenfor eget ansvarsområde. Man må altså balansere hensynet til at beslutninger ikke tas over hodet på en av partene, mot det å unngå overdreven koordinering.

KONTINUERLIG ENDRING OG UTVIKLING

Allianser er blitt karakterisert som »levende systemer» (Kanter 1994). I dette ligger det at allianser er svært dynamiske og utvikler seg gradvis. Dette henger for det første sammen med at partene etter hvert som samarbeidet pågår får en bedre forståelse for hva det kan være fornuftig å samarbeide om, og hvordan samarbeidet skal organiseres og ledes. Dernest har dette sammenheng med at det ikke er mulig å spesifisere i kontrakten alle tenkelige sider ved alliansen. En sentral ledelsesutfordring blir dermed å håndtere endringer underveis. Man må her huske på at dette er noe annet enn å gjennomføre endringer i egen organisasjon. I samarbeidsforhold må dette skje i forståelse mellom bedriftene. Det er ikke uten videre gitt at dette er en enkel oppgave.

Som regel er det en fordel at man begynner en merkeallianse nøkternt, og så utvikler alliansen steg for steg. Begynner man med et for omfattende og komplekst samarbeid, kan det lett bli vanskelig å håndtere de ledelsesmessige sider ved alliansen. Det kan være hensiktsmessig å tenke samarbeid i ulike etapper. I stedet for å gi seg i kast med et omfattende samarbeid fra starten, bør man ta et steg om gangen og se hvilke resultater man får ut av samarbeidet. Denne dynamikken knyttet til endring og utvikling er det viktig å være klar over helt fra starten av en allianse. Det er viktig at partene er innstilt på å være fleksible, og evner å gjennomføre nødvendige tilpasninger etter hvert som samarbeidet pågår. En viktig del av dette er at hver av bedriftene klarer å se samarbeidet også fra motpartens ståsted. Dersom en av partene bare fokuserer på hva som til enhver tid er best for egen bedrift, vil dette lett kunne hindre en konstruktiv utvikling av alliansen.

TILLIT OG PERSONLIGE RELASJONER

Mange vil hevde at tillit og gode personlige relasjoner er to svært sentrale faktorer for å lykkes med allianser (Kumar 1996, Child & Faulkner 1998). Som tidligere påpekt krever samarbeid at bedriftene koordinerer aktiviteter uten å vite nøyaktig hvordan dette skal skje på forhånd. Dette lar seg selvfølgelig også gjøre uten at tillit og gode personlige relasjoner er til stede, men gjennom tillit og personlige relasjoner knyttes bedriftene sammen ved å skape en felles identitet og forståelse for hva samarbeidet er og hva det skal bidra med.

Dette er spesielt viktig for å utvikle langsiktige allianser og gjennomføre kontinuerlige endringer. Dette krever at partene må være fleksible og kunne justere seg i forhold til hverandre. Vanskeligheter må kunne løses der og da, og man må være i stand til å ta hensyn til motpartens interesser. Intensjonen med samarbeid er å nå felles målsetninger som partene ikke kan nå (i hvert fall ikke like raskt) hver for seg. Dette krever at bedriftene utvikler en felles plattform. Det er først når bedriftene innser at de er gjensidig avhengige av hverandre at man har skapt en slik plattform. Ved å samarbeide gir også bedriftene fra seg kontroll. Har bedriftene tillit til hverandre, er det lettere å gi fra seg kontroll og gjøre seg avhengig av partneren.

Figur 1 viser to tilbakeføringssløyfer. Den ene indikerer at testene hvor effektene av alliansen isoleres bør gjentas med jevne mellomrom under samarbeidet. Dette for å sjekke om alliansen fortsatt virker etter hensikten. Den andre sløyfen indikerer at de grunnleggende interne og eksterne analysene av merkeassosiasjoner og merkekjennskap også bør gjentas med jevne mellomrom for å identifisere eventuelle nye allianser med potensial for utvikling av merkeverdien.

KONKLUSJON

Selv om antallet merkeallianser i Norge synes å være økende, er merkeallianser en underutnyttet strategi i Norge. Mange norske merkevarer vil kunne øke merkeverdien raskere ved å inngå merkeallianser. Ikke minst gjelder dette merkevarer som eksporteres til utlandet, f.eks. norske matprodukter som Norwegian Salmon. Basisen for identifisering av alliansepartnere er dybdekunnskap om egne merkeassosiasjoner. Uten denne innsikten vil inngåelse av merkeallianser være en risikable strategi. Det er ikke likegyldig hvilke merker som inngår i en merkeallianse. Mislykkede merkeallianser vil kunne gi stikk motsatte effekter av de en håper på; svekket merkekjennskap og et mer utydelig merkeimage.

I de fleste tilfeller vil det kun være et lite antall andre merker som virkelig har potensial til å gi eget merke et betydelig løft. Disse alliansepartnerne vil antagelig også være blant de mest attraktive for konkurrerende merker som også jakter på alliansepartnere. Da gjelder det å komme først til mølla. I denne artikkelen har vi presentert en prosessmodell som kan hjelpe merkevareledere i arbeidet med å finne frem til attraktive alliansepartnere, og i neste omgang lykkes med å gjennomføre og lede merkeallianser.

  • Child, J. & Faulkner, D. (1998),Strategies of Co-operation: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures, Oxford, UK: Oxford University Press.
  • Haugland, S. A. (1996),Samarbeid, allianser og nettverk, Oslo: Tano Aschehoug.
  • Heide, J. B. & John, G. (1988), »The Role of Dependency Balancing in Safeguarding Transaction-Specific Assets in Conventional Channels,»Journal of Marketing, 52 (January), 20--35.
  • Hem L. (2000),Merkeutvidelser: Effekter av trekk ved individ, objekt og kontekst på vurdering, Doktorgradsavhandling, NHH, Bergen.
  • Kanter, R. M. (1994), «Collaborative Advantage: The Art of Alliances,»Harvard Business Review, 72 (4), 96--108.
  • Keller, K. L. (1998),Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity, NJ: Upper Saddle River: Prentice-Hall.
  • Kumar, N. (1996), «The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships,»Harvard Business Review, November--December, 92--106.
  • Lane, V. (2000), «The Impact of Ad Repetition and Ad Content on Consumer Perceptions of Incongruent Extensions,»Journal of Marketing, 64, 80--91.
  • Rao, A. R. & Reukert, R. W. (1994), «Brand Alliances as Signals of Product Quality»,Sloan Management Review, Fall, 87--97.
  • Park, C. W., Jun, S. Y., and Shocker, A. D. (1996), «Composite Brand Alliances: An Investigation of Extension and Feedback Effects»,Journal of Marketing Research, 33, 453--466.
  • Samu, S., Krishnan, H. S., & Smith, R. E. (1999), «Using Advertising Alliances for New Product Introduction: Interactions Between Product Complementarity and Promotional Strategies»,Journal of Marketing, 63, 57--74.
  • Supphellen, M. (2001), «Understanding Core Brand Equity: Guidelines for In-depth Elicitation of Brand Associations,»International Journal of Market Research, Vol., 42, 319--338.
  • Supphellen, M. & Fadum, H. K. (2002), «Determinants of Post-Attitudes toward Alliance Partners in Promotional Brand Alliances,» Working Paper, Norwegian School of Economics and Business Administration, Bergen.
  • Varadarajan, P. R. (1985), «Joint Sales Promotion: An Emerging Marketing Tool,»Business Horizons, September--October, 43-- 49.
  • Venkatesh, R., Mahajan, V., & Muller, E. (2000), «Dynamic Co-Marketing Alliances: When and Why do They Succeed or Fail?»International Journal of Research in Marketing, 17, 3--31.
  • Williamson, O. E. (1985),The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS