Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell Arne Røvik er dr.philos, og professor i statsvitenskap ved Universitetet i Tromsø og professor II ved Høgskolen i Harstad.

Identitetsutvikling i moderne organisasjoner

Moderne organisasjoner må forholde seg til stadig nye bølger av populære oppskrifter for «riktige» måter å organisere og lede på. Det er oppskrifter som f.eks. business process reengineering, kvalitetsledelse, benchmarking, målstyring, myndiggjøring, medarbeidersamtaler osv. Mange av disse spredes svært fort og langt og får tilnærmet verdensomspennende utbredelse. Problemstillingen i denne artikkelen tar utgangspunkt i at svært mange og høyst ulike organisasjoner verden over ofte begeistres for og søker å adoptere stort sett de samme organisasjonsoppskriftene, og det uten at man er pålagt å gjøre det av overordnete myndigheter. Det finnes flere eksempler:

* Deler av denne artikkelen er basert på kapittel 6 i Kjell Arne Røvik (1998):Moderne organisasjoner. Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen: Fagbokforlaget.

I siste halvdel av 1980-årene strevde de fleste kommuner i Norge, Danmark og Sverige med å innføre en eller annen variant av målstyringskonseptet (Rombach, 1991; Røvik, Almestad og Røkenes, 1995).

I løpet av perioden 1975-1990 ble medarbeidersamtalekonseptet spredt i Norden. En omfattende survey utført i Danmark, viste at hele 84 % av danske virksomheter med mer enn 200 ansatte (både offentlige og private), hadde innført medarbeidersamtaler i 1992 (Holt Larsen og Bang, 1993). Det er all grunn til å anta at konseptet er minst like utbredt i de øvrige nordiske land.

En av 1990-årenes mest populære oppskrifter er kvalitetsledelse. I en undersøkelse fra 1991-92 utført av Lawler, Mohrman og Ledford (1992), dokumenteres det at omtrent halvparten av de ansatte i hele 77 % av amerikanske «Fortune 1000»-bedrifter var under opplæring i ulike kvalitetsprogrammer på dette tidspunkt.

Spørsmålet som søkes belyst i artikkelen, er dette: Hva kan forklare at aktører i en organisasjon blir «grepet av en bølge», dvs. at man blir oppmerksom på og motiveres til frivillig å gjennomføre endringer ved å adoptere en organisasjonsoppskrift som i en periode er «ute på reise»?

ETABLERTE FORKLARINGER

I det følgende presenteres tre hovedtyper av forklaringer. Felles for disse tre er forestillingen om at adoptering erproblembetinget.Noen innflytelsesrike aktører i organisasjonenoppleveriallfall at man har et problem, og man motiveres så til å adoptere. De tre teoriene gir imidlertid nokså ulike svar på spørsmålet om hvordan slike lokale problemdefinisjoneroppstår.

Den første - og hyppigst refererte i litteraturen - er den som utgår fra den rasjonalistiske tradisjonen i organisasjonsteorien. Her betraktes adoptering som noe som er motivert av at det har oppstått «ekte» problemerinternti organisasjonen. Denne tilnærmingen inneholder forestillinger om at det finnes objektive problemer (eller «sykdommer») som kan ramme alle organisasjoner, og at populære oppskrifter, som f.eks. total kvalitetsledelse, målstyring, reengineering osv., representerer godt utprøvde løsninger i forhold til slike problemer. Rekkefølgen i tid mellom disse er viktig:Førstinntrer en tilstand som i organisasjonen oppfattes som et problem;deretterutløses søk etter mulige løsninger. Organisasjoner motiveres derfor til å adoptere populære oppskrifter fra omgivelsene som følge av at det har oppstått et organisasjonsinternt problem. Man vurderer (scanner) derfor også repertoaret av tilgjengelige oppskrifter først og fremst for å finne løsninger som matcher de problemene man har. Det er også grunnen til at mange populære oppskrifter blir avvist (Oliver, 1991), og at de man velger, blir «filt til» og tilpasset hensynet til effektiv lokal problemløsning.

Denne rasjonalistiske forståelsen av moderne organisasjoner har de siste 10-15 årene blitt sterkest utfordret av bidrag fra nyinstitusjonell teori (Meyer og Rowan, 1977; DiMaggio og Powell, 1991). Men utfordringene kommer også, om enn i mindre omfang, fra etnometodologisk inspirerte organisasjonsforskere og fra den europeiske konstruksjonistiske tradisjon (Latour, 1986; Czarniawska og Joerges, 1996). Med en fellesbetegnelse kaller vi disse bidragene for symbolperspektivet. De grunnleggende resonnementene er følgende: Formelle organisasjoner befinner seg i såkalte institusjonelle omgivelser der de konfronteres med sosialt skapte normer og konvensjoner for hvordan den enkelte organisasjon til enhver tid bør være utformet. Disse egentlig sosialt konstruerte normene for «god» organisering, oppfattes gjerne som ytre, objektive og gitte betingelser.

Dette perspektivet utfordrer forestillingen om at det er interne, objektive problemer som driver organisasjoner til å lete etter og adoptere populære oppskrifter fra omgivelsene. Det argumenteres for at omgivelsene ikke bare tilbyr organisasjoner populære oppskrifter - i betydningen løsninger. Fra institusjonelle omgivelser kommer også tidstypiskeproblemdefinisjoner,definisjoner som organisasjoner ofte aksepterer som gode beskrivelser av sinegensituasjon - og som så motiverer til å adoptere tidstypiske løsninger. I en studie av konseptlitteraturen - dvs. et større utvalg publikasjoner der de tre ovennevnte oppskriftene presenteres - var vi i utgangspunktet innstilt på å undersøke hvordan man beskriver og begrunner konseptene somløsninger(Røvik, 1998). Det ble imidlertid nokså raskt klart at den typiske konseptlitteraturen i nesten like stor grad handler om å beskrive - og forsøke å få gjennomslag for - bestemteproblemdefinisjoner(i betydningen spesifikke beskrivelser av hva man mener «feiler» de aller fleste moderne organisasjoner).

Populære konsepter, som f.eks. business process reengineering, målstyring, medarbeidersamtaler osv., kan hver ses som hele «pakker» som inneholder et sett problem- og løsningsdefinisjoner; pakker som siger inn i organisasjoner fra institusjonelle omgivelser. Siden både problemer og løsninger (eller oppskrifter) antas å komme i en «pakke», og dermedsamtidig,inn i organisasjonen, utfordres det viktige premisset fra det rasjonalistiske perspektivet om at detførstoppstår et internt problem, og at manderettersøker etter en løsning. Følgelig blir tidsrekkefølgen mellom lanseringen av problem- og løsningsdefinisjoner atskillig mer komplisert. Av og til tyder mye på at problemoppfatningene formes og festes førstetterat man er blitt presentert for konseptet som løsning. Dette poenget illustreres bl.a. i en rapport om forsøkene på å innføre medarbeidersamtaler i det danske statlige sivilforsvaret i 1989. To av de ansvarlige for gjennomføringen av reformen skriver dette i ettertid:

«Helt ærligt: til at begynde med vidste vi ikke, hvad vi egentlig skulle bruge medarbejdersamtaler i civilforsvaret, og hvem der i sin tid havde ønsket fænomenet. Den process, vi skulle igennom, havde derfor til formål at afklare to spørgsmål: 1. Har vi behov for medarbejdersamtaler i civilforsvaret? 2. Hvis vi har behov, hvorledes skal et medarbejdersamtalesystem så skrues sammen?»(Sachs og Pedersen, 1989:98)

Den tredje forklaringen er en alternativ teori som langt på vei er oversett av organisasjonsforskere - rasjonalister og nyinstitusjonalister inkludert - men som likevel har et stort og sannsynligvis også økende forklaringspotensiale. Den tar utgangspunkt i et premiss om at moderne organisasjoner eridentitetssøkendeenheter. Påstanden er at adoptering av populære oppskrifter ofte er uttrykk for at organisasjoner forvalter sin identitet. I det følgende skal vi utdype denne alternative forklaringen, der adoptering av oppskrifter forstås somorganisatorisk identitetsforvaltning.

ADOPTERING SOM UTTRYKK FOR IDENTITETSFORVALTNING

Hovedresonnementet i dette perspektivet er at man blir spesielt motivert til å adoptere når og som en følge av at organisasjonensidentitetutfordres og oppleves som problematisk. Konsepter som gir oppskrifter på «riktig» organisering og ledelse, blir i dette perspektivet betraktet som meningsbærende symboler og identitetsmerker, i den forstand at de kan påvirke aktørenes oppfatning av seg selv og sin organisasjon, og videre at de gir signaler om hvem eller hva man identifiserer seg med og ønsker å likne på (så vel som hvem eller hva man ikke identifiserer seg med og følgelig vil markere forskjellighet fra).

La oss imidlertid først ta opp spørsmålet om hvorvidt det er analytisk fruktbart og empirisk riktig å snakke om at formelle organisasjoner har så vel identitet som identitetsproblemer.

HAR ORGANISASJONER IDENTITET?

Personers, gruppers eller organisasjoners identitet kan defineres som bevissthet om hvem man selv er, sett i relasjon til hvordan man oppfatter at andre er, og hvordan man oppfatter at andre ser på en selv. En helt sentral identitetsutviklende prosess ersammenlikningen.Identiteten konstitueres ved at man selv sammenlikner seg med - og blir sammenliknet med - andre (Mead, 1934; McCall og Simmons, 1966). Den er derfor etrelasjoneltfenomen; identitet defineresalltidi forhold til noen og noe. Gjennom kontinuerlig sammenlikning utvikler man i en refleksiv prosess gradvis klarere forestillinger om hvem og hva man har noe til felles med, og enten alleredeer lik eller ønsker å blimer lik. Identifisering, i betydningen det å oppleve at man har noe til felles med noen andre, er altså en forutsetning for utvikling av egen identitet.

Men identitet handler like mye om å være seg bevisst sinulikhet(Brenninkmeyer, 1963; Sellerberg,1987). Gjennom sammenlikning fester det seg også forestillinger om hvem og hva man oppfatter seg som forskjellig fra, og som man følgelig ønsker å markere avstand til. Og kontrastering, eller ulikhets- og avstandsmarkering, er like viktig som det motsatte - identifisering - for fremveksten av et subjekts identitet. Identiteten etableres altså i spenningsfeltet mellom en opplevd motstand og avstand på den ene siden, og en opplevd attraksjon i forhold til et sett andre aktører og ideer på den andre siden. Dette er relasjoner som til sammen utgjør subjektets identitetsmessige referanseramme.

Enorganisasjons identitet vil komme til uttrykk i de mer eller mindre felles oppfatninger som dannes blant medlemmene om hvem man selv er som organisasjon, hvilke andre organisasjoner man likner på og ønsker å være lik, og hvem man ønsker å være forskjellig fra. Mye tyder på at svært mange virksomheter i vår tid opplever sin organisasjonsidentitet som problematisk og truet, og at man bruker stadig mer tid på å forsøke å besvare spørsmål som:Hvem er vi som organisasjon? Hvilken type organisasjon ønsker vi å være og bli oppfattet som? Hvilke andre organisasjoner ønsker vi å likne på? Og hvem vil vi markere avstand og ulikhet i forhold til?

Når en virksomhet begynner å oppfatte seg som en formell organisasjon, skapes et press for å få avklart hva som er detunikeved denne virksomheten. Av en organisasjon forventes det at den skal være en selvstendig og integrert enhet, og det skal kunne trekkes klare grenser slik at det aldri er tvil om hva som er organisasjon, og hva som er omgivelser.

På den annen side innebærer ideen om at alle er formelle organisasjoner, også en sterk understreking av det som erliktog felles forulikevirksomheter. Forskjellene mellom virksomheter dempes ned når de kan omtales i et felles organisasjonsteoretisk språk, og man kan da i prinsippet sammenlikne seg med - og bli sammenliknet med - alle verdens organisasjoner. I praksis betyr det en massiv konfrontasjon med både likhet og ulikhet. For den enkelte virksomhet manifesterer dette seg som en utfordring til å finne sin identitet blant svært mange andre som likner på en selv. Man må derfor bl.a. gjøre seg opp en mening om hvem man er forskjellig fra, hvem man likner mest på, hvem manønskerå være forskjellig fra, og hvem manønskerå likne på.

I kraftfeltet mellom de to ovennevnte og tilsynelatende motstridende hensynene - det å skulle være en selvstendig og unik organisasjon, og det å skulle være en organisasjon som også er lik noen andre - ligger «motoren» bak moderne organisasjoners bestrebelser på å utvikle og forvalte sin identitet.

ØKT LANGDISTANSEPÅVIRKNING OG «DE ANDRE»

Organisasjonsidentiteten fører til at man både søker etter og blir eksponert for et særdeles bredt repertoar av ideer og oppskrifter som hevdes å være relevante for «den moderne organisasjon». Og moderne kommunikasjoner og elektroniske motorveier sørger for at søking og eksponering blir både omfattende og skjer svært raskt. På denne måten konfronteres man med - og nærmest tvinges man til å sammenlikne seg med - svært mange andre organisasjoner, gjerne lokalisert i helt andre deler av verden, og som oftest uten at man er i ansikt-til-ansikt-kontakt med hverandre. Man trenger således sorteringsmekanismer og presses derfor kontinuerlig til å gjøre seg opp meninger om så vel hvem man er og hvilke ideer og organisasjoner man identifiserer seg mest med, som hvem man oppfatter seg som forskjellig fra. Her ligger kimen til identitetsproblemene i moderne organisasjoner.

Organisasjoners innsats for å utvikle sin identitet forutsetter at det finnes noenmodelleksempler.John Meyer (1994) peker på at det i det moderne, globale organisasjonssamfunnet finnes en rekke aktører og organisasjoner som innehar roller som det han kaller «others» («den/de andre»). Det er åpenbart viktig å få en oversikt over hvem det er som fungerer som «den/de andre», for å forstå hvordan moderne organisasjoners identitet formes. Men innsikten om at identitet konstitueres i skjæringsflaten mellom bevissthet om hvem eller hva man vil likne på, og hvem eller hva man ikke vil likne på (og følgelig ønsker å markere avstand til), gjør det nødvendig med en nærmere presisering av Meyers begrep om «others» og «otherhood». For identitetsutvikling, forstått på vår måte, forutsetter da ikke bare at det finnesforbilledligeandre, dvs. slike som man ønsker å etterlikne. Det vil i tillegg også utkrystalliseres roller for det vi kan kallede uforbilledlige andre, her i betydningen aktører og organisasjoner som får rollen som negative modelleksempler; slike man kontrasterer seg mot, og vil forsøke å unngå å likne på. Det uten tvil mest utbredte negative modelleksemplet i samtiden er det abstrakte bildet av den byråkratiske, pyramideformete organisasjonen med bl.a. dypt hierarki og mange sideordnete, spesialiserte enheter med lite tverrgående kontakt. Dette er en modell som svært få moderne organisasjoner ønsker å bli assosiert med.

Det finnes selvsagt ogsåkonkretevirksomheter som for en periode tjener som «den uforbilledlige andre» for større eller mindre grupper av organisasjoner. I den internasjonale databransjen fremsto f.eks. IBM i første halvdel av 1990-årene som et felles, negativt modelleksempel som bedrifter som ønsket å være moderne og fremgangsrike, helst burde være forskjellig fra. I seksti-, sytti- og åttiårene var derimot IBM verdens ubestridt ledende datakonsern. Dette understrekes bl.a. ved at konsernet i 1982 var med på Peters og Watermans berømte liste over de aller mest «eksellente» amerikanske virksomheter. Men allerede i slutten av åttiårene økte konkurransen i bransjen dramatisk, særlig fra bedrifter som produserte PC-er til stadig mer kundevennlige priser ved hjelp av ny teknologi. IBM holdt imidlertid fast både ved sin grunnleggende strategi og sin egenutviklete, «gamle» teknologi. Det førte til sterk svikt i salget og alvorlige problemer for bedriften utover i første del av nittiårene. I databransjen verden over ble nå IBM hyppig referert til som selve modelleksemplet på en bedrift som ikke responderte på endringssignaler fra konkurrenter og kunder; en bedrift som unnlot å ta i bruk ny teknologi, og som stolte på at man i kraft av størrelse og tidligere suksesser skulle kunne dominere markedet også i fremtiden. For databedrifter som i denne perioden ønsket å profilere seg som markedsorienterte, responsive og kundevennlige, ble altså IBM langt på vei «den uforbilledlige andre». Det generelle poenget her er at «de andre» (others) består av så vel forbilledlige som uforbilledlige aktører, og at de sistnevnte ofte er like viktige som de førstnevnte for konstituering av organisasjoners identitet.

IDENTITETSFORVALTNING, PROBLEMKONSTRUKSJON OG ADOPTERING

Organisasjoners motivasjon for å adoptere populære ideer og oppskrifter vil ofte avspeile at man sammenlikner seg med andre, og at man forsøker å forvalte og i noen tilfeller endre sin organisasjonsidentitet. Et viktig poeng her er at sammenlikning med andre i seg selv ofte er en kilde til lokale problemdefinisjoner, og det å adoptere oppskrifter fra dem man identifiserer seg med, fremstår ofte som den «riktige» løsningen.

Kimen til lokale problemkonstruksjoner i en organisasjon ligger her i at man gjennom sammenlikninger gjør seg opp meninger om hvem og hva man ønsker å likne på, og hvem og hva man oppfatter seg som ulike i forhold til - ogikkeønsker å bli assosiert med. På denne måten vil organisasjoners identitetsforvaltning alltid ha et klartdynamiskelement innebygget i seg, nemlig ønsket om å bevege seg bort fra noe eller noen som man vil markere avstand til - ogmotnoe eller noen som man identifiserer seg med. Billedlig uttrykt har vi her to krefter - en kraft somskyver fra, og en annen somtrekker til. Denne dynamikken gir grunnlag for to hovedtyper av problemkonstruksjoner som begge kan spore organisasjoner til å adoptere populære oppskrifter.

Det første problemet er at man oppfatter seg for å være for ulik dem man ønsker å likne på, det andre at man er for lik dem man vil være forskjellig fra. Dette gir grunnlag for to i og for seg nært sammenknyttete strategier i identitetsforvaltningen, nemlig det vi her vil kalleimiteringogdifferensiering.Imitering innebærer at man forsøker åredusereavstanden til dem eller det man identifiserer seg med, f.eks. ved å adoptere det man oppfatter som ens forbilders suksessoppskrifter. Differensiering, derimot, er i vår teori en fellesbetegnelse på organisatoriske tiltak som sikter mot åøkeavstanden og markere grenser i forhold til noen andre organisasjoner og ideer. Det kan bl.a. gjøres ved at man forsøker å kvitte seg med organisasjonsformer eller konsepter som de man vil markere avstand til, også har. Men en organisasjon kan også adoptere nye ideer og konsepter for å markere en bevegelsebort fra noe/noen som man ikke vil bli identifisert med. Slik sett kan adoptering - betraktet som identitetsforvaltning - både være motivert ut fra ønsket om å imitere så vel som å differensiere. Relevansen av disse teoretiske resonnementene kan illustreres med empiriske eksempler:

ADOPTERING SOM IMITERING

Sahlin-Andersson (1996) viser i en studie av et utviklingsprosjekt i Stockholms län at imitering av populære oppskrifter kan være motivert ut fra ønsket om å redusere avstanden til, og dermed bli mer lik, dem man identifiserer seg med. Utviklingsprosjektet ble igangsatt på 1980-tallet som en følge av at den sørlige delen av länet over flere år hadde hatt svak industriell og økonomisk utvikling sammenliknet med den nordre delen. Og Sahlin-Andersson viser i denne studien at det nettopp er lokale myndigheters kontinuerlige sammenlikning med - og derav etablerte oppfatning av for stor forskjell i forhold til - den mer velutviklete og økonomisk attraktive nordre delen av länet (med flyplass, high-tech-bedrifter og universitet), som skaper grunnlaget for problemdefinisjonen. I de lokale myndighetenes egen språkdrakt ble det uttrykt at det eksisterte «en regional ubalanse mellom nord og sør». De foreslåtte løsningene var i tråd med denne problemforståelsen og gikk ut på å imitere suksessoppskrifter fra nord, bl.a. ved å bygge ny flyplass og nytt universitet i sør.

Et annet eksempel finnes i min egen studie av hvordan private organisasjonskonsulenter ble enige med sine klienter - som i dette tilfellet var offentlige virksomheter - om hva deres problemer besto av (Røvik, 1992). På denne tiden, dvs. i siste halvdel av 1980-årene, var både organisasjonskonsulenter og svært mange ledere i offentlig sektor blitt sterkt inspirert av forbilder fra privat virksomhet. Mange sammenliknet seg med - og strevde med å tilpasse seg - et generalisert og idealisert bilde av en effektiv, privat suksessbedrift. I mange tilfeller konkretiserte konsulentene dette idealet med henvisning til flyselskapet SAS. I idealbildet av denne vellykkete bedriften inngikk ofte også forestillingen om at deres suksess var tuftet på oppskrifter som utpreget forandrings- og servicekultur, teambasert ledelse og et godt fungerende målstyringssystem. Organisasjonskonsulentenes problembeskrivelser ble ofte til som følge av at man holdt frem bildet av denne idealiserte bedriften med sine (antatte!) suksessoppskrifter, og sammenliknet klientene, dvs. de offentlige etater, med dette idealet. Det ga meget enkle kriterier for å bedømme hvorvidt klienten var «i orden» eller manglet noe. I sammenlikningen med idealmodellen ble det avgjørende spørsmålet gjerne dette: Har virksomheten - eller har den ikke - de suksessoppskrifter som inngår i idealet, f.eks. målstyring, teambasert ledelse etc.? Dersom man ikke har det, har man i så fall et problem. Igjen er det altså den opplevde ulikheten med - eller avstanden til - idealvirksomheten som er definisjonen på problemet. Og løsningen er å adoptere suksessoppskriftene - altså imitere - slik at man nærmer seg tilstanden til den/dem man identifiserer seg med.

ADOPTERING SOM DIFFERENSIERING

Opplevd likhet med noen eller noe manikkeønsker å likne på, kan også bli definert som et problem. Det må i så tilfelle løses gjennom differensiering, dvs. ved å markere forskjellighet. Et eksempel: Fra slutten av 1970-årene ble offentlig sektor generelt, og offentlig forvaltning spesielt, satt i et meget kritisk søkelys i hele den vestlige verden, noe som i hovedsak var stimulert av lavere økonomisk vekst, høyrebølge og nyliberalistisk tankegods (Kristensen, 1987; Eliassen og Kooiman, 1987). Det byråkratiske ideal for utforming av offentlige forvaltningsorganer, med bl.a. hierarkisk og sterkt spesialisert organisasjonsstruktur og med regelorienterte, tilbaketrukne, lite kostnadsbevisste og lite serviceinnstilte tjenestemenn, kom i sterk miskreditt. For svært mange offentlige virksomheter og tjenestemenn ble det vanskelig å identifisere seg med - og fremfor alt belastende å bli assosiert med - det kritikkutsatte bildet av byråkrati og byråkrater (Czarniawska-Joerges, 1992; Berthinussen, 1996). I mange tilfeller har dette fått form av en slags identitetskrise der offentlige etater både i ord og handlinger strevde - og fortsatt strever - med å markere avstand til dette falmete idealet. Det gjelder for mange å demonstrere at man ikke lenger er en tradisjonell, byråkratisk virksomhet.

Dette kom bl.a. tydelig frem i intervjuer vi gjennomførte høsten 1991 med et utvalg kommunale ledere. De aller fleste var opptatt av å ta klar avstand fra det de oppfattet som kjennetegn på en «umoderne kommunal forvaltningsorganisasjon». Inn i denne forestillingen gikk bl.a. et dypt, flerleddet hierarki, sterkt spesialisert struktur, regelorienterte beslutningsprosedyrer og ansiennitet som grunnlag for opprykk. Mange mente også at den virksomheten som de selv ledet, fortsatt hadde for mangelikhetstrekkmed det gamle idealet, et ideal man ikke ønsket å bli assosiert med. Dette fremsto som et problem som flere tok sikte på å gjøre noe med i nært forestående omstillingsprosjekter. Det var med andre ord helt tydelig at drivkraften bak ønsket om omstilling var ådifferensiere,dvs. få markert avstand til noe man ikke identifiserte seg med.

Markering av forskjellighet, eller differensiering, er uten tvil en like viktig pilar i organisasjoners identitetsforvaltning som markering av likhet, altså imitering. Likevel er det stort sett utelukkende den sistnevnte pilaren, imitasjonen, som hittil har fanget organisasjonsforskeres interesse. En grunn til det er sannsynligvis at man heller ikke har betraktet imitering som et uttrykk for organisatorisk identitetsforvaltning, men snarere som uttrykk for en mer eller mindre rasjonell strategi for å lære av andre organisasjoners suksesser (DiMaggio og Powell, 1991; Levitt og March, 1988).

ADOPTERING SOM BÅDE IMITERING OG DIFFERENSIERING

I mange tilfeller kan adoptering av en populær organisasjonsoppskrift både være motivert ut fra ønsket om å imitere så vel som å differensiere. Å ta opp i seg et nytt konsept kan både føre til at avstanden til det/dem man identifiserer seg med, kortes inn,og at avstanden øker og forskjelligheten markeres til det/dem man ikke (lenger) identifiserer seg med.

Et eksempel: En norsk kommune som rundt midten av 1980-årene adopterte målstyring, kunne være drevet både av ønsket om å bevege seg mot det generelle og idealiserte bedriftsidealet, og av ønsket om å bevege seg bort fra den da belastende identiteten som tradisjonelt, byråkratisk forvaltningsorgan. Dette må også ses i sammenheng med at populære organisasjonsoppskrifter, som f.eks. målstyring, medarbeidersamtaler og total kvalitetsledelse, ofte er særlig godt egnet som identitetsmarkører - i den forstand at de signaliserer tilknytning til noe/noen idealer, samtidig som de er signaler på hva man vil markere forskjellighet fra.

IDENTITETSFORVALTNING OG IDENTITETSUTVIKLING

Man kan kanskje få det inntrykk at organisasjoners identitetsforvaltning handler om en slags form for «impression management», dvs. at man bevisst manipulerer med symboler for å skape et ytre image, men kanskje uten at man egentlig er den man gir seg ut for å være. En slik tanke kan også et stykke på vei hente støtte fra flere bidrag fra den nyinstitusjonelle skole i organisasjonsteorien. Her finner man bl.a. de etter hvert velkjente resonnementer om at moderne organisasjoner adopterer populære ideer og oppskrifter som avsettes som et slags ytre ferniss for å fremstå som tillitsvekkende (Meyer og Rowan, 1977; Brunsson, 1989). Dette fernissaktige ytre er imidlertid frikoplet fra organisasjonens kjerne - det indre og egentlige - der denvirkeligeidentiteten må søkes. Med andre ord er det et slags hykleri der man har en ekte identitet innad, men gir uttrykk for en annen utad.

Vi vil imidlertid argumentere for at organisasjoners identitetsforvaltning, bl.a. uttrykt ved at man forsøker å etterlikne noen og markere avstand til andre, som oftest må betraktes som genuin identitetsutvikling. Det handler om hvordan organisasjonersselvforståelse- altså oppfatninger om hvem man er og ønsker å være - utvikles parallelt med, og som en følge av, at man forholder seg tilandreorganisasjoner og aktører. Dette resonnementet utfordrer forestillingen i nyinstitusjonell teori om en ytre, fernissaktig identitetsmarkering som er frikoplet og forskjellig fra en indre, egentlig og mer ekte identitet.

Teorien om organisasjoners identitetsforvaltning slik den er utlagt her, representerer derfor dels videreutvikling av og dels kritikk og korrektiv til sentrale antakelser i nyinstitusjonell organisasjonsteori. Den bygger videre på innsikten om at organisasjoner er legitimitetssøkende enheter som forholder seg til eksterne forbilder og er opptatt av å profilere og presentere sitt selvbilde overfor andre organisasjoner. Men samtidig er den et korrektiv til mer problematiske sider ved flere nyinstitusjonelle arbeider, bl.a. det at mange forveksler organisasjoners identitetsforvaltning med det å stille seg ut, altså å forsøke å være en annen enn den man egentlig er.

AVSLUTTENDE KOMMENTAR

Felles for de tre teoriene presentert ovenfor, er forestillingen om at adoptering erproblembetinget.Noen innflytelsesrike medlemmer i organisasjonenoppleveriallfall at man har et problem, og man drives så til å adoptere. Men de tre teoriene gir - som vist - nokså ulike svar på spørsmålet om hvordan slike lokale problemdefinisjoner etableres og fester seg i organisasjoner. Den første utgår fra det rasjonalistiske perspektivet. Her betraktes adoptering som en respons på en objektiv - og for organisasjonen i noen tilfeller truende - problemtilstand, som f.eks. skjer som følge av plutselig markedssvikt eller endringer i politiske og/eller teknologiske rammevilkår (som fører til at gamle løsninger ikke lenger virker som tidligere). Den andre teorien - som utgår fra symbolperspektivet - bygger på innsikten om at institusjonelle omgivelser ikke bare tilbyr organisasjoner sosialt legitimerte løsninger, men også tidsriktige og legitime problembeskrivelser. Typiske institusjonaliserte organisasjonsoppskrifter, som f.eks. målstyring, kvalitetsledelse etc., er i så måte ikke bare populære løsninger, men også populære problembeskrivelser på reise, og det er generelle problembeskrivelser som organisasjoner ofte lett aksepterer som sineegneproblemer. Den tredje teorien som er utviklet her, tar utgangspunkt i et premiss om at moderne organisasjoner er identitetssøkende og identitetsforvaltende enheter. Det er gjennom kontinuerlig sammenlikning med andre organisasjoner at man utvikler sin identitet, dvs. sine forestillinger om hvem man selv er (nå), hvem de andre organisasjonene man forholder seg til, er, og hvem manønskerå være i fremtiden. Og viktigst av alt: det er også, ifølge denne teorien, gjennom sammenlikning med andre at lokale problemdefinisjoner etableres. Problemer konstrueres som følge av at man enten oppfatter seg som for lik dem man vil være forskjellig fra, og/eller at man oppfatter seg som for ulik dem man identifiserer seg med. I begge tilfeller kan det å adoptere populære organisasjonsoppskrifter fremstå som en løsning på (identitets-)problemet, fordi oppskriftene lett fungerer som meningsbærende identitetsmerker, så vel overfor omgivelsene som internt i forhold til medlemmene.

Blant de tre forklaringene fremstår teorien om organisasjoners identitetsforvaltning som særlig spennende. Den bør utvikles videre og fremfor alt stimulere til empiriske studier, dels fordi den langt på vei er oversett av organisasjonsforskere, og dels fordi mye tyder på at denne teorien har et stort og sannsynligvis også økende forklaringspotensiale.

  • Berthinussen, L.D. (1996):Nytt og nyttig? En studie av adoptering og implementering av lederrekrutteringsmetoder i norske kommuner.Hovedfagsoppgave. Tromsø: Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø.
  • Brenninkmeyer, I. (1963):The Sociology of Fashion. Doktorgradsavhandling. Lausanne: University of Lausanne.
  • Brunsson, N. (1989):The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations. New York: John Wiley.
  • Czarniawska-Joerges, B. (1992):Styrningens paradoxer. Scener ur den offentliga verksamheten.Stockholm: Norstedts Juridik.
  • Czarniawska, B. og B. Joerges (1996): «Travels of Ideas», i B. Czarniawska og G. Sevon (red.)Translating Organizational Change, 13-48. Berlin: Walter de Gruyter.
  • DiMaggio, P.J. og W.W. Powell (1983): «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields».American Sociological Review, 48, 147-160.
  • DiMaggio, P.J. og W.W. Powell (1991): «Introduction», i W.W. Powell og P.J. DiMaggio (red.)The New Institutionalism in Organizational Analysis, 1-38. Chicago: The University of Chicago Press.
  • Eliassen, K.A. og J. Kooiman (1987): «Introduction», i J. Kooiman og K.A. Eliassen (red.)Managing Public Organizations: Lessons from Contemporary European Experience.London: Sage.
  • Kristensen, O.P. (1987): «Privatization», i J. Kooiman og K.A. Eliassen (red.)Managing Public Organizations: Lessons from Contemporary European Experience, 223-252. London: Sage.
  • Larsen, H. Holt og S.M. Bang (1993): «Development dialogues as an alternative to performance appraisal: A tool for strategic human resource development in Europe», i G.R. Ferris og K.M. Rowland (red.)Research in Personnel and Human Resources Management, suppl. 3, 171-188. Greenwich, Conn.: JAI Press.
  • Latour, B. (1986): «The Powers of Association», i J. Law (red.)Power, Action and Belief, 264-280. London: Routledge and Keegan Paul.
  • Lawler, E.E., S.A. Mohrman og G.E. Ledford (1992):Employee Involvement an Total Quality Management. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Levitt, B. og J.G. March (1988): «Organizational learning».Annual Review of Sociology, 14, 319-340.
  • McCall, G.J. og J.L. Simmons (1966):Identities and Interactions. New York: Free Press.
  • Mead, G.H. (1934/1975):Mind, Self and Society.Utdrag publisert 1975 i K. Thompson og J. Tunstall (red.)Sociological Perspectives,144-159. Harmondsworth: Penguin Books. (Originalutgave publisert 1934 på Chicago University Press, Chicago).
  • Meyer, J.W. (1994): «Rationalized Environments» i W.R. Scott og J.W. Meyer (red.):Institutional Environments and Organizations. Structural Complexity and Individualism, 28-54. London: Sage.
  • Meyer, J.W. og B. Rowan (1977): «Institutional Organizations: Formal structure as myth and ceremony».American Journal of Sociology, 83, 340-363.
  • Oliver, C. (1991): «Strategic responses to institutional processes».Academy of Management Review, 16, 145-179.
  • Rombach, B. (1991):Det går inte att styra med mål! Lund: Studentlitteratur.
  • Røvik, K.A. (1992):Den «syke» stat: Myter og moter i omstillingsarbeidet. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Røvik, K.A. (1998):Moderne organisasjoner: Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet.Bergen: Fagbokforlaget.
  • Røvik, K.A., I. Almestad og A. Røkenes (1995):Tidsspille eller forbedring: Innføring av målstyring og rutineforbedring ved sosialkontorene.NIBR-rapport; 1995:7. Oslo: Norsk institutt for by- og regionforskning.
  • Sachs, T. og J.A. Pedersen (1989): «Erfaringer med medarbejdersamtaler: Det statlige civilforsvar», i H.H. Larsen, J. Nielsen og E. Relster (red.)Medarbejdersamtale: Nøglen til personaleudvikling. København: Teknisk Forlag.
  • Sahlin-Andersson, K. (1996): «Imitating by Editing Success: The Construction of Organizational Fields», i B. Czarniawska og G. Sevon, (red.):Translating Organizational Change, 69-92. Berlin: Walter de Gruyter.
  • Sellerberg, A.M. (1987):Avstånd och attraktion: Om modets växlingar. Stockholm: Carlssons.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS