Magma topp logo Til forsiden Econa

Terje I. Våland er dr.oecon. og førsteamanuensis i industriell markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Industrielle nettverk - innovasjon og kommersialisering

Industrielle nettverk er både en forklaringsmodell på hvorledes markedet fungerer og en organisasjonsform. Ideen om at små bedrifter kan oppnå samme styrken som store gjennom samspill og deling av aktiviteter og ressurser, er en av bærebjelkene i nettverkstenkningen. Men som organisasjonsform settes den ofte ut i livet med urealistiske forventninger. Resultatet blir at nettverket lett blir en «kalkun» som løses opp etter kort tid. Denne artikkelen tar for seg ett nettverk innen oljeindustrien, og beskriver egenskaper og mulige nytteeffekter av dette i jakten på teknologiforbedring. Artikkelen antyder at veien til langvarig lykke i et industrielt nettverk er lang. Er den for lang?

En kalkun er ingen elegant fugl. Den kan ikke fly, er ingen god løper, og ikke er den pen heller. Kanskje hadde Vårherre tenkt seg noe annet enn denne rare skapningen med fjær. Kalkunen er derfor en fin metafor for ting som går galt. I vår hjemlige filmindustri er det kalkuner som, med titalls millioner kroner i investeringer, blir tatt av plakaten etter noen dager i en kinosal uten folk. Intensjonene var gode, resultatet katastrofalt. Innen næringslivet finnes også kalkuner. Nye moteretninger innen ledelse, kombinert med dårlige analyser og sterk virketrang, har ført mange bedrifter inn i kriser. I det ene øyeblikket er ideen om risikospredning og diversifisering lurt, det neste øyeblikket skal kjernevirksomheten konsentreres, og «outsourcing» er lurt. Det ene ledelsesmessige mantraordet avløses av det neste.

I de senere årene er industrielle nettverk blitt populære. Disse er lansert både som en forklaringsmodell for suksessfull næringsutvikling, men også som en praktisk form for organisering av økonomisk og teknologisk aktivitet. Både bedrifter og kommunale politikere har blitt besnæret av nettverksideen og konkludert: La oss lage et nettverk! Det store spørsmålet er om dette faktisk er en effektiv og vedvarende form til å skape teknologiutvikling, markedskraft og nye arbeidsplasser, eller om det rett og slett er en ny kalkun. Denne artikkelen gir ikke et endelig svar, men trekker fram noen interessante funn fra en nylig avsluttet studie av ett industrielt nettverk. Men først, la oss se litt nærmere på hva et industrielt nettverk er.

HVA ER ET INDUSTRIELT NETTVERK?

Nettverket kan ses på som en måte å beskrive et komplekst marked på, hvornodene i nettverket er bedrifter og relasjonene mellom disse ertrådene. Både nodene og trådene er fullastet med ressurser, kompetanse og forståelse for sammenhenger. Dette innholdet er et resultat av kompleks samhandling, tilpasninger og investeringer over tid innen og mellom selskapene i nettverket [1].

Trådene, altså relasjonene mellom selskapene, er både komplekse og langsiktige. Dette gjør det mulig å håndtere teknologisk avhengighet med andre, og løser behovet for løsninger utover det en bedrift kan klare på egen hånd. Teknologi blir både utviklet og utnyttet innen denne rammen [1]. Vi kan med andre ord si at nettverket er et spleiselag hvor nettverksdeltakernes (altså selskapenes) ulike ressurser og spesialiserte aktiviteter koples sammen til en slagkraftig enhet (som gjerne kan være virtuell). Dermed kan for eksempel små nisjeselskaper kople seg sammen til sterke konkurransedyktige enheter fullt på høyde med store integrerte selskaper, ja faktisk enda sterkere. Det er flere grunner til det:

Den viktigste grunnen er kanskje at innovasjonstakten ofte er lav i store selskaper, noe følgende utsagn i det anerkjente tidsskriftetEconomics tyder på: «Big American companies fear that innovation is the secret of success - and they cannot innovate.»[2] Større fleksibilitet, tilpasningsevne og evnen til å utveksle kunnskap gjør mindre selskaper i nettverk dyktigere til å innovere og kommersialisere resultatene enn de store rigide organisasjonene [3]. Nettverksorganisasjonen er dermed en fin måte å unngå «stordriftsulempene» og forsterke «smådriftsfordelene» på.

Et industrielt nettverk kan oppstå på flere måter. Det kan oppstå gradvis gjennom erkjennelsen av nettverkssammenhengene i eksisterende forretningsrelasjoner, som for eksempel samarbeidet mellom høyteknologibedriftene i Silicon Valley [4 og 5]. Nettverket kan også oppstå i kraft av en formell etablering av typen Nordvest Forum på Møre [6], eller TESA-samarbeidet på Jæren. Den siste og mer formelle varianten er strukturert med en administrativ koordineringsenhet i midten av nettverket [5]. Nettverket kan altså ha et sekretariat eller en formell leder for å bygge opp nettverket, koordinere og styre aktivitetene, og til å understøtte enkeltbedriftene og nettverksmålene [6]. Vårt nettverk,Deep Community, ligger i denne gruppen.

DEEP COMMUNITY

Deep Community-nettverket ble startet i 2000 i et samspill mellom oljeindustrien og Rogaland Fylkeskommune. Målet var å utnytte og videreutvikle teknologisk spisskompetanse og kommersialisering innen området «boring på store havdyp». Dette er et område som ikke bare er interessant for å øke aktiviteten på kontinentalsokkelen, men også til internasjonale markedsframstøt. Gjennom å formalisere en teknologisk klynge omkring «dype hull» kan altså kompetanseutveksling både styrke aktiviteten i regionen, nye selskaper kan etableres, og internasjonaliseringen styrkes.

Deep Community består både avskapere ogbrukere av dypvannsteknologi. Mens noen er best på teknologiutvikling, er andre best på å tilpasse og utnytte denne i kommersiell sammenheng. Selskapene i nettverket, som p.t. utgjør 27 medlemsbedrifter, varierer i størrelse; fra Statoil med over 17 000 ansatte til det nyetablerte nisjeselskapet med en håndfull ansatte. Noen av medlemmene utgjør den norske delen av multinasjonale selskap, som for eksempel ABB og Total. Andre er kanskje eid av de ansatte ved hovedkontoret i Stavanger. Nettverket ledes av et styre med en daglig leder i deltidsstilling. Kjerneaktivitetene hos medlemmene representerer et sterkt mangfold. Her finnes operatørselskaper, selskaper innen boring og brønntjenester, vedlikeholds- og modifikasjonsselskaper, forskningsinstitusjoner og selskaper med nye styringssystemer og andre teknologiske nisjeprodukter. Med andre ord kjennetegnes nettverket av en meget høy grad av kompetansemessig komplementaritet.

STUDIET

Gjennom et forskningssamarbeid mellom Handelshøyskolen BI og University of Western Australia bleDeep Community studert med tanke på to forhold. Hva er nytteverdien av nettverket, og hvor dynamisk er nettverket? Denne artikkelen tar for seg det første spørsmålet. Av de 27 medlemsbedriftene ble 15 bedrifter valgt ut basert på variasjon omkring størrelse, bransjetilhørighet, og graden av engasjement i nettverket. 10 av disse har hovedkontoret i Norge, de resterende i Frankrike, USA og Sveits. 2 av selskapene holder til i Trondheim, resten i Stavanger-området. En av de 15 utvalgte informantene, et større selskap, trakk seg av mangel på interesse. De gjenværende besvarte et spørreskjema med 27 spørsmål i tidsrommet august-september 2003. Informantene var selskapenes hovedkontakt inn mot nettverket, og inkluderte daglige ledere og andre ressurspersoner med teknologisk eller forretningsmessig innflytelse. Spørsmålene dekket temaer som selskapenes oppfatninger om nettverket og verdien av forretningsrelasjonene mot nettverksmedlemmene. Spørsmålene var utformet som påstander med verdiskala 1 (helt uenig) til 7 (helt enig). For å sikre ensartet fortolkning av påstandene ble informantene assistert av en av forskerne.

HVA FINNER VI?

Dataanalysen, som ble utført på SPSS statistikkpakke, viste en relativ stor spredning i svarene, med lite systematisk variasjon. Vi vil derfor konsentrere oss om svarene hvor middelverdiene ligger tydelig over eller under midtpunktet på 1-7-skalaen. Tallene i parentes uttrykker middelverdiene.

Nettverksbegrunnelsen

Informantene ble bedt om å rangere fem oppgitte egenskaper vedDeep Community. Det som scoret klart høyest, varsamarbeid om teknologi ogfelles kompetanseoppbygging. Her var det ingen signifikante forskjeller mellom de små og de store aktørene i nettverket. Dette er i tråd med intensjonen ved etableringen av nettverket. Det som synes å ha liten betydning, er initiativer mot myndigheter og etablering av nye selskaper. Dette var kanskje litt overraskende for det lokalpolitiske miljøet, som gjerne ser antall nyetableringer som et suksesskriterium for politiske initiativ. En felles forståelse for nettverksbegrunnelsen er også viktig for selve legitimiteten i nettverket som påvirker nettverkets overlevelsesevne på sikt [5].

Betydningen av å kjenne hverandre i nettverket

Et godt nettverk bygger på en erkjennelse av gjensidighet. En forutsetning for dette er at man har tilstrekkelig informasjonsflyt mellom selskapene slik at man kjenner hvorledes de andre aktørene opererer. IDeep Community kommer dette fram ved at informantene gir høy grad av tilslutning til påstanden om at de «vet hvordan andreDeep Community-medlemmer opererer» (5,4). Et naturlig spørsmål å stille er om aktørene ville kjent hverandre like godt uten nettverket. Vi fikk ikke noe entydig svar her, men de største aktørene i nettverket uttrykte at de hadde hatt tette forretningsrelasjoner med mange av aktørene over lang tid, opptil 30 år. Kunnskapene om de minste og nyere aktørene var derimot mindre, og ville muligens vært marginal uten dette nettverket.

Betydningen av effektiv kommunikasjon

Kommunikasjonen med andreDeep Community-medlemmer tyder på å være effektiv (5,6) og regelmessig (5,9). Formen på denne kommunikasjonen er i stor grad knyttet opp til elektroniske løsninger som Internett og e-post (6,3). Ansikt-til-ansikt-kontakt er mindre betydningsfull. På mange måter tyder dette på at et nettverk, med teknologiutvikling som formål, er helt avhengig av moderne kommunikasjonsteknologi for å sikre effektiv samhandling.

Tilgang til andres spesialkompetanse/komplementaritet

Et velfungerende nettverk bygger på ideen om komplementaritet. Med andre ord skapes verdiene i nettverket gjennom å kople sammen ulike ressurser og aktiviteter på nye måter [7]. Dette kommer til uttrykk i både vilje og evne til kompetanseoverføring. Den høye tilslutningen til påstanden om at «vi er svært interessert i kompetansen andreDeep Community-medlemmer bidrar med» (6,1), viser betydningen av dette. De største selskapene er klarest på dette punktet (6,8) og de små minst klare (5,3). Dette kan tolkes i lys av poenget innledningsvis om at innovasjon i store selskaper er vanskeligere enn i små, og at avhengigheten av små og kraftfulle nisjeselskaper derfor er noe høyere. Det er også mulig at de små selskapene på sin side er mer avhengig av markedstilgang enn kompetanse i sin vanlige betydning. Funnet underbygges videre av at komplementær kunnskap regnes som et nøkkelelement iDeepCommunity (5,6). Spørsmålet som da kan reises, er hvor langt komplementær kunnskap kan gå før nettverket blir så uensartet at nettverksidentiteten svikter, og nettverket løses opp.

Å kjøpe av hverandre

Markedsadgang er kanskje i første rekke relevant for «skaperne» av teknologi og i mindre grad for «brukerne». I nettverket er de store operatørselskapene mer eller mindre «gatekeepers» inn mot andre markeder. Med andre ord kan et lite nisjeselskap som får til en suksessrik leveranse til et internasjonalt operatørselskap, i neste omgang bli introdusert på en internasjonal markedsarena. Det er derfor grunn til å tro at motivet for flere av «skaperne» går lenger enn å samspille med «brukerne» for å utvikle dypvannsteknologi. Uten suksess i markedet er også det finansielle grunnlaget for videre teknologiutvikling borte. En side ved dette kommer til uttrykk i påstanden om at «andreDeep Community-medlemmer gir oss fortrinn når de kjøper produkter/tjenester innen vårt segment». Denne påstanden får meget liten støtte (2,4). Med andre ord er det lite som tyder på at et nettverksmedlemskap gir direkte markedsmessige fordeler. Dette kan henge sammen med en profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen i de store oljeselskapene hvor objektive kriterier står meget sterkt. Fra et nettverksperspektiv kan dette være uheldig, fordi teknologiutvikling er avhengig av risikovillige kunder, som kan akseptere «løsninger i utvikling».

VIL NETTVERKET OVERLEVE PÅ SIKT?

Med utgangspunkt i funnene er det forhold som taler både for og imot en lang levetid for nettverket. La oss ta for oss tre forhold som styrker sannsynligheten for nettverkets overlevelsesmulighet i sin nåværende form.

  • For det første er det en høy grad av komplementaritet i nettverket. Dette går både på mangfold i teknologisk kompetanse, men også markedskompetanse. Med andre ord utfyller medlemsbedriftene hverandre. Samtidig synes bevisstheten omkring komplementaritet å være stor.
  • For det andre er nettverket etablert for å utvikle «dyp-hulls»-teknologi. Dette er lett å kommunisere og lett å kople til nye markeder som vokser fram. Erkjennelsen av at kommersiell utnyttelse av olje og gassfelt krever denne teknologien, bidrar til et sterkere fokus enn mange andre nettverk. Det faktum at både internasjonale «brukere» og «teknologiskapere» er med i nettverket, styrker dette argumentet ytterligere
  • For det tredje er nettverket geografisk konsentrert. Alle medlemmene er etablert i Norge, og allerede i stor grad knyttet opp mot olje & gass-klyngen lokalisert på Vestlandet. Dette poengteres sterkt av bl.a. Porter [8] som viktig for et nettverks overlevelsesevne.

Der er imidlertid faresignaler, og drivkrefter som kan lede nettverket inn i krise og oppløsning over tid.

  • For det første er antallet medlemmer relativt stort, 27. Dette kan lett føre til at medlemmene betrakter dette mer som en uforpliktende næringsforening enn en konkurransefaktor i møte med nye markeder. Det finnes suksesshistorier hvor 50 medlemsbedrifter samarbeider [3], men her er produktene/tjenestene langt enklere og markedet mer oversiktlig og geografisk konsentrert (samarbeid om bakkeservice-tjenester ved Oslo Lufthavn).
  • For det andre er kommunikasjonsformen, som betraktes som effektiv, i stor grad elektronisk basert. Dette kan neppe erstatte tillitsbygging gjennom sosiale og uformelle relasjoner, som er en viktig faktor i utviklingen av nettverket. En av forutsetningene for forretningsrelasjoner, som jo et nettverk bygger på, er nettopp de «uformelle styringsmekanismene» [9].
  • For det tredje er det meget store forskjeller i størrelsen på medlemmene. Et lite selskap vil lett bli marginalisert i relasjonen til et stort. Funnene tyder også på at de store selskapene har flere og parallelle relasjoner til medlemsselskapene utoverDeep Community. Dette kan lett svekke selve nettverkbegrunnelsen.
  • For det fjerde er styringsmulighetene for nettverket avhengig av tilstrekkelig ressurser. En «nettverkskaptein» på deltid er sannsynligvis langt fra tilstrekkelig til å sikre utviklingen i nettverket tatt i betraktning det store medlemsantallet og medlemmenes forventninger.
  • For det femte er inngangsbarrierene muligens for lave. Hvorfor blir et medlem invitert inn? Er det fordi vedkommende selv mener å tilføre noe, eller er det fordi det eksisterende nettverket mangler et bestemt kompetanseelement? Kanskje er det for lett å bli medlem, og for vanskelig å få ut aktører som ikke bidrar i nettverket. Uten denne muligheten kan nettverket lett forvitre. Et nettverk hvor alle er velkomne inn og ingen bedt om å gå, er kanskje ikke mer enn en ufarlig næringsforening.

AVSLUTTENDE KOMMENTAR

Deep Community-nettverket er et spennende initiativ som har samlet de aller fleste aktørene innen et teknologiområde i vekst. Noen av medlemmene er store, mens andre er små, noen er «teknologibrukere», og andre er «teknologiskapere», og kjerneaktivitetene blant medlemmene varierer. I tillegg synes medlemmene å være bevisst de verdiene som ligger i å lære av hverandre, og dele på spisskompetanse. Alt burde ligge til rette for et langsiktig og lønnsomt nettverk.

På den annen side er det flere motkrefter som reduserer mulighetene for overlevelse på sikt. Det er så mye lettere å etablere et nettverk enn å drive det. Mange bedrifter har undervurdert nettopp dette, og nettverket har endt som kalkunen. Den flakset og prøvde, men klarte aldri å fly. La oss håpe a tDeep Community klarer å fly, høyt og langt!


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS