Magma topp logo Til forsiden Econa

Informasjonsstr√łmmen var for tilfeldig

Vi hentet styringsinformasjon fra mange kilder. Informasjonen var lite konsistent, og den var ofte ad hoc-preget. Mange brukte mye tid på å produsere rapporter.

Slik opplevde økonomidirektør Erik Næss informasjonsstrømmen rundt seg selv og resten av ledelsen i Bauda A/S og Toyota Norge A/S.

- Vi hadde store mengder informasjon, men det var noe tilfeldig hva som ble valgt ut, sier han.

Beslektede beslutninger kunne bli tatt på grunnlag av ulike typer informasjon. Den ene uken kunne det bli laget en rapport, noen uker senere en annen ad hoc-preget rapport - og begge skulle betjene ledelsen i en og samme type avgjørelse.

figur

«- Viktige beslutninger krever uansett bakgrunnsinformasjon og kjennskap til forholdene utover det vi finner her.»Erik Næss

figur

«- Et ledelsesinformasjonssystem med bare et finansielt perspektiv ville jeg ikke spandert mye penger på.»Per Baumann

figur

«- Vi ser at vi får gevinster, og vi tror at vi vil styre bedre. Det vi allerede nå vet, er at vi har ryddet i organisasjonen.»Magne Støvern

- Vi hadde en følelse av at styringsinformasjonen vår var lite konsistens og til dels ad hoc-preget, og vi fikk dette bekreftet gjennom en analyse, sier Næss. Og han tror ikke at disse erfaringene er unike for Bauda-konsernet.

I årsrapporten for 1997 ble det varslet at man ville gjøre noe med Bauda-ledelsens informasjonstilgang: «Vi ønsker å bedre beslutningsgrunnlaget for lederne i konsernets selskaper og har påbegynt arbeidet med et ledelsesinformasjonssystem bygget på en «Balanced Scorecard-tankegang.»

- Tør du allerede nå fastslå at det er blitt lettere for deg som leder å finne frem til riktig beslutningsgrunnlag?

- Ja, den informasjonen vi har klart å bygge inn i systemet, finner jeg mye lettere frem til, svarer Næss.

Men både han og andre som har tatt i bruk «Balanced scorecard» i Bauda-konsernet understreker at de er i en tidlig fase og at mye ennå gjenstår.

- Vi har et bedre styringsverktøy i dag, men utfordringen blir å få folk til å bruke det. Foreløpig er vi ikke kommet så langt. Det er innført i morselskapet Bauda, og vi har begynt så vidt i importørselskapet Toyota Norge. Etterpå skal det ut i forhandlerbedriftene, og det er først når alle lederne i konsernet har dette som primært styringsverktøy, at vi er i mål, sier konsernsjef Per Baumann.

- Vi vil alle få tilgang på samme informasjon. Det vil gjøre det lettere å føre dialog, også når vi er ute i organisasjonen og snakker med hverandre ansikt til ansikt, understreker Næss.

-Vil et slikt system, med én felles kilde for styringsinformasjon, kunne gjøre dere ekstra sårbare for eventuelle feil i systemet?

- Viktige beslutninger krever uansett bakgrunnsinformasjon og kjennskap til forholdene utover det vi finner her. Jeg tror ikke det er noen reell fare, svarer Næss.

IKKE BARE KRONER OG ØRE

Ledelsen i Bauda-konsernet legger stor vekt på at den nye styringsmodellen bærer i seg mer enn bare tradisjonelle regnskapstall.

Som konsernsjef og eier ser Baumann det som helt vesentlig at det er innarbeidet flere perspektiver i styringsverktøyet.

- Vi har målsetninger også innenfor andre områder, og de er minst like viktige og like målbare. Et ledelsesinformasjonssystem med bare et finansielt perspektiv ville jeg ikke spandert mye penger på, sier Baumann.

-Regner du med å få god avkastning på de investeringene som nå blir gjort i nytt styringsverktøy?

- Ja, det er åpenbart, ellers ville vi ikke gjort det. Jeg føler at vi ligger litt i front på dette området, og jeg håper vi skal lykkes. Særlig viktig tror jeg det vil være å bedre datafangsten. På enkelte viktige områder ser jeg at rask nok tilgang på data vil være den store barrieren, sier Baumann.

KONSULENTKONSTRUKSJON?

Bauda-konsernets LIS-ansvarlige, Magne Støvern, er overbevist om at mange bedrifter etter hvert vil velge samme styringsmodell. Listen over norske bedrifter som bruker «Balanced scorecard» er foreløpig ikke særlig lang, men konsulenter med dette som felt, kan melde om økende interesse.

- I dag bygger økonomistyringen fortsatt på finansielle parametre, mens vi har ønsket å utvide modellen vi styrer bedriften etter til å omfatte alle tverrfaglige områder. Og jeg tror det er i denne retningen tradisjonell økonomistyring går. Det er stadig flere selskaper som tar i bruk et balansert styringsbilde, og i løpet av de siste årene er denne tankegangen lagt inn i pensum ved høyskolene. Dette blir en bølge som kommer nå, og så gjenstår det å se om det er en ny klisjébølge vi snakker om, sier Støvern.

-Hva vil du svare dersom noen hevder at «Balanced scorecard» er en konsulentkonstruksjon som først og fremst tar sikte på å holde konsulentene beskjeftiget?

- At det må de gjerne hevde, men her hos oss har vi sterk tro på at dette er en modell som ivaretar vårt styringsbehov. Vi ser at vi får gevinster, og vi tror at vi vil styre bedre. Det vi allerede nå vet, er at vi har ryddet i organisasjonen. Vi får informasjon raskere inn og raskere spredd i organisasjonen enn tidligere, sier Støvern.

Han mener selv at «Balanced scorecard» kan være en spydspiss for konsulentbransjen, men velger å se det positive for kjøperne av konsulenttjenester:

- En slik styringsmodell kan i seg selv være en måte å sette konsulentbidragene mer i system på, sier Støvern.

Han anbefaler for øvrig alle som har tenkt å innføre et balansert styringsbilde i sin bedrift, å vurdere behovet for å søke ekstern hjelp fra konsulenter.

- Dette er nytt for de fleste, og det kan kreve en god del arbeid. En konsulent, med teoretisk styrke og erfaringer utenfra, kan være gull verd - og for mange er det en forutsetning for å få det til, sier han.

FALLGRUVENE

-Hva må først og fremst være på plass for at en bedrift skal unngå de vanligste fallgruvene ved innføring av et såkalt balansert styringsbilde?

- Forankring i toppledelsen er alfa og omega, svarer Næss.

- Dessuten er det viktig å ha en ansvarlig person i bedriften til å kjøre frem prosjektet. Vedkommende må være motivert og dedikert. Det er også viktig å være klar over at det å sikre god tilgang på data er et arbeidskrevende område. Og fremfor alt er det avgjørende å ha respekt for at innføringen av et slikt styringsverktøy er krevende og tar tid.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS